Die Schwierigkeit über Fußball zu reden, liegt wohl unbenommen in der Tatsache, dass eigentlich jeder alle Argumente kennt. Der Trainer ist schuld, der Trainer kann die Tore ja nicht selber schießen, die Mannschaft ist schlecht zusammengestellt, die Mannschaft spielt gegen den Trainer, der Manager hat das Führungsduo falsch zusammengestellt, die Geschäftsführer sind sportlich inkompetent und sowieso wird selbst in der Politik nicht so viel geheuchelt wie im Fußball. Hinter diesen Phrasen stehen aber immer Fragen nach dem Warum. Und Warum-Fragen haben, um Niklas Luhmann heranzuziehen, nun einmal keinen (wissenschaftlichen) Erklärungswert. Sie bleiben der Beobachtung von Objekten verpflichtet und verhindern dergestalt die Reflektion auf den Beobachter. Wir versuchen es anders und Fragen nach dem Wie.

Beginnen wir so: Zeit spielt im Fußball eine große Rolle. Es gibt die ebenso geflügelte wie sinnlose Diskussion um langfristige Konzepte, die immer wieder vom so genannten „Tagesgeschäft“ unterbrochen werden, und dergleichen mehr. Wer sich auch nur oberflächlich mit der Diskussion im Fußballsport auskennt, kann jede Position dieses Diskurses aufzählen, lange bevor die eigentliche Kommunikation im Doppelpass begonnen hat. Soweit nichts Neues. Schauen wir stattdessen auf das Verhältnis von Zukunft und Gegenwart: Gerade im Endspurt der Saison scheint die mögliche gegenwärtige Zukunft eines Abstiegs sich autokatalytisch immer deutlicher in die Gegenwart hineinzudrücken. Man weiß nicht, ob man eventuell absteigt, die Tabellensituation lässt dies aber wahrscheinlich erscheinen.[2] Was man aber weiß, ist, um Martin Kind zu paraphrasieren, dass nichts so teuer ist wie der Abstieg, dieser also auf jeden Fall zu vermeiden ist. Vor allem aber zeigt sich, dass die Zeit gegenzusteuern von Spiel zu Spiel knapper wird. Und offensichtlich erzeugt die sich als immer schneller abspielend empfundene Gegenwart Handlungsdruck![3] Die Zukunft kommt sozusagen immer näher und zeitigt paradoxerweise dann in der Gegenwart Konsequenzen. Man kann die aktuelle Lage nicht mehr (zeitlich) extrapolieren. Man weiß nicht, ob man absteigt, oder aber die Liga halten kann – mit allen sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Verlängerung von Verträgen, die Kaderplanung, das Gehaltsgefüge, etc. Unsicherheit ist für Organisationen aber, um Karl Weick sozusagen ins „Spiel“ zu bringen, kein gangbarer modus operandi, sondern der Auslöser für neues Sensemaking, also das Schreiben einer neuen Geschichte, die neue Selbstgewissheit bzgl. der eigenen Handlungen schafft. „(…) the point I want to emphasize about uncertainty is that the shock occasioned by an inability to extrapolate current actions and to foresee their consequences produces an occasion of sensemaking. People are ignorant of any interpretation that will facilitate extrapolation. That ignorance may lead people to construct an occasion for sensemaking during which they try to reduce this ignorance.”[4] Man hat gedacht, dass man mit Finke und Solbakken durch die Saison kommt. Die gegenwärtige Zukunft aber verhindert, dass man den Sinn, den man aus der Vergangenheit – die Verpflichtung Finkes und Solbakkens – für die Gegenwart zieht, weiter als Orientierungspunkt nutzen kann. Resultierend aus unterschiedlichen Ideen zur sportlichen Ausrichtung der Mannschaft herrscht Entscheidungszwang. Und da die Zeit „drängt“, muss man „schnell“ neue Anhaltspunkte für richtiges Entscheiden finden. Und wenn die Zukunft diese nicht mehr hergibt, wendet man sich der Gegenwart zu (die natürlich zu dem Zeitpunkt auch noch gegenwärtige Zukunft ist).[5] Personalentscheidungen scheinen diese Funktionsstelle zu besetzen: man entlässt den Sportdirektor. Damit schafft man eine neue Vergangenheit, die als Interpretationsmuster für die Zukunft dient. Die Zusammenarbeit zwischen Sportdirektor und Trainer hat nicht mehr funktioniert, weswegen man sich nun für einen der beiden entscheidet. Diese Entscheidung, die, wie bereits gesagt, quasi mit ihrem entschieden-sein direkt zur Vergangenheit wird, kann verstanden werden als Form des Sensemaking. Man schafft sich eine neue Vergangenheit, die die Unsicherheit der Zukunft nicht verschwinden lässt, aber die Widersprüche der Vergangenheit – die unterschiedlichen Wege sportlicher Entwicklung, für die sowohl Sportdirektor als auch Trainer je standen – auflöst und somit mehr Selbstgewissheit für die Gegenwart bietet. Diese Selbstsicherheit rührt daher, dass die problematische Vergangenheit determinierend für die Gegenwart verstanden wird. Es musste ja so kommen – und deswegen musste man entscheiden.[6]

Über Handlungen – in diesem Fall die Entscheidung, den Sportdirektor zu entlassen, wird also Sensemaking betrieben. Gleichzeitig werden gerade im Fußball solche Entscheidungen nicht hinter verschlossenen Türen getroffen, sondern müssen öffentlich  vertreten werden. Man findet bei Weick die Aussage, dass „(…) action, publicity, choice, high stakes and low tolerance for mistakes“[7] insbesondere zur Erzeugung von Committment beitragen. All dies lässt sich in Reinform in der Verquickung von Entlassungsentscheidung (action), Pressekonferenz (publicity), der Alternative von Trainer und Sportdirektor (choice), dem Ziel nicht abzusteigen (high stakes) und der Tatsache, dass die Saison sich dem Ende entgegen neigt, und dementsprechend wenig Zeit zur Korrektur jetzt noch begangener Fehler (low tolerance for mistakes) vorhanden ist, wiederfinden. Vor diesem Hintergrund wundert es dann wenig, wenn die Entscheidungsträger beim 1. FC Köln Solbakken nicht entlassen. Man würde sich damit einer Mannigfaltigkeit von Risiken aussetzen, die offensichtlich als schwerwiegender eingeschätzt werden als das Risio jetzt einen neuen Trainer zu finden – von der Zurechnung von Inkompetenz auf das Management bis hin zur öffentlichen Zur-Schau-Stellung mangelnden Vertrauens in die eigene Entscheidung. Viel schlimmer aber scheint zu wiegen, dass man sich mit der Dekonstruktion einer gerade erst neu geschaffenen Vergangenheit jeder Handlungssicherheit beraubte und man sozusagen wieder von vorne damit beginnen müsste, sich eine Geschichte zu geben, die zukünftige Handlungen organisieren kann. So kontraintuitiv es zunächst erscheinen mag: Solbakken zu behalten ist aus dieser Sicht eine konservative Haltung.[8]

Kann man aus dem Gesagten Handlungsempfehlungen oder konkretenAussagen über den 1. FC Köln ableiten? Nein. Was man aber machen kann, ist eine Schablone anzufertigen, anhand derer man Sinn in die oftmals erratisch erscheinenden Handlungen der Bundesligaclubs interpretieren kann. Abstrakter formuliert kann man die Idee des Sensemaking reflexiv werden lassen: man produziert sinnhafte Beobachtungsschemata, die versuchen, den selbstreferentiellen Sinn von Handlungen nachzuvollziehen. Und dies geht ja schon über Aushandeln unentscheidbarer Schuldzuweisungen, aus denen die Kommunikation über Fußball üblicherweise besteht, hinaus.

In Zeiten einer täglich neu ausgerufenen und diskutierten Finanzkrise (auf kriegsdeutsch: Finanzschlacht, Schuldenfeuer, EZB-Operation Bertha) ist der Informationsdruck hoch, um die Themenschwelle der Agenda zu überschreiten und gesellschaftliche Resonanz zu erzeugen. Resonanz im Mediensystem richtet sich nicht wie in der Politik nach bestimmten Konsenschancen versprechenden Entscheidungsvorhaben, sondern nach den sogenannten Nachrichtenfaktoren, zu dessen verbreitester Maxime wohl die Formel des only bad news is good news zählt.

Schlechte Nachrichten für die Investmentbank Goldman Sachs war das öffentliche Kündigungsschreiben (“Why I am leaving…“) ihres ehemaligen Mitarbeiters. Die entscheidende Frage war dabei nicht, ob Greg Smith der moralische Sieger darüber sei, dass er seinen Austritt medienwirksam inszenierte oder sich damit selbst stigmatisierte oder, ob bei Goldman Sachs Kunden wirklich als Trottel bezeichnet oder gar behandelt wurden. Und wie hätte Mr. Smith auch die Wahrheit oder Aufrichtigkeit seiner Argumente mitkommunizieren können ohne sich nicht gleichzeitig den Verdacht auszusetzen, dass er damit eben diesen Effekt zu erzielen suchte? Seine Motive waren und bleiben nicht nur für die Leser oder die New York Times, sondern auch für ihn selbst nicht eindeutig bestimmbar. Aber! sie können immer retrospektiv je nach Publikum neu mobilisiert und diskutiert werden. Dies passiert vor allem dann, wenn nicht nur nach dem Recht, sondern nach der Rechtfertigung für ein Verhalten gefragt wird.

Goldman als Beispiel für die (Nicht-)Kommunikation von Lernfähigkeit

Smith’ Brief ist Ausdruck, dass er sich diese Frage zumindest auch selbst gestellt hat. Doppelmoral, auch sie kann allen Ärger zum Trotz schlicht nicht überprüft werden. Sie muss in einer pluralisierten Welt vielmehr erlaubt sein. Ob stille Einsicht oder öffentliches Schuldbekenntnis – gesellschaftliches Lernen auf unterschiedlichen Ebenen, genauer gesagt: die Kommunikation von Lernfähigkeit, muss möglich sein. Unzwar auch ohne damit gleich seine Selbstdarstellung gänzlich aufs Spiel zu setzen wie dies vor Gericht der Fall ist.

In der Berichterstattung über das vermeintliche Abschieds-Bekennerschreiben ist viel Lob und Tadel geäußert worden. Auf die Lernfähigkeit hin sind sie noch nicht beschrieben und unterschieden worden.[1] Der Skandal um die prominente Publikation des vermeintlichen Pamphlets offenbart dabei nicht nur die universellen zwei Seiten einer Medaille, sondern drei systemspezifische Ebenen für mögliche Lernprozesse: Für die Person, das Unternehmen und die Gesellschaft. Ob und was wirklich aus bestimmten Fehlern gelernt wurde, lässt sich wie die Motive dahinter schwer eindeutig feststellen. Lernfähigkeit lässt sich aber auf vielfältige Weise kommunizieren.

Bad bank, good guy

Am Anfang des Skandals steht die öffentliche Empörung. Der größte Stein des Anstoßes war im Fall Smith die Diskrepanz zwischen Innen- und Außensicht der Bank, die jeweils kritisiert und verteidigt wurde. Innen die Sichtweise, dass die beklagten Praktiken in der Branche nicht nur gängig, sondern erfolgreich seien. Jeder Kunde müsse damit rechnen übers Ohr gehauen zu werden. Ein unschlagbares Argument, denn dies gilt nicht nur für das Investmentbanking. Die Veranschaulichung am Automarkt (market for lemons) wurde bereits mit dem Nobelpreis prämiert. Von außen wird dagegen die (alte philosophische) Forderung herangetragen, dass Lippenbekenntnissen auch entsprechende Taten folgen müssten. In diesem Fall: Kundenorientierung müsse nicht nur als Fassade bzw. als Unternehmenswert symbolisch bekundet, sondern auch operativ das Geschäft leiten.

Statt eine der beiden Seiten zu verabsolutieren, kann man auch dem Ökonomen Nils Brunsson folgend dagegenhalten und feststellen, dass Scheinheiligkeit und ideale Außendarstellung funktional für die Organisation sind. Denn wie man bei den eigenen Kindern merkt, steckt man als Organisation in einem Dilemma: Wenn sie jedem Kundenwunsch hinterher rennen würde – und Kundenwünsche können sehr anspruchsvoll, widersprüchlich und schwankend sein – so würden wahrscheinlich keine Autos, Kredite oder gar Autokredite angeboten und nachgefragt werden. Aber genauso kann man dann als Eltern lernen, dass die Kommunikation von Grenzen nicht immer ehrlich sein muss, aber überzeugend. Und sie muss möglichst offen bleiben. Drohungen führen dagegen zum Gegenteil. Die patzige (wenn auch vielleicht ehrliche) Antwort: Wenn Ihr Kritiker jetzt nicht still seid, dann verkaufen wir morgen eben noch schlechtere Produkte, wird wohl kaum den gewünschten Effekt erzielen. Erfolgreicher ist dagegen die Ablenkung vom Thema (sei es durch neue Veröffentlichung, Auftragsvergabe oder Ankündigungen) oder die Festlegung von klaren Zuständigkeiten (sei es in Form neuer Stellen, Abteilungen oder Tochtergesellschaften) nicht zuletzt mit dem Ziel der genannten Ablenkung.

Von organisationaler zu gesellschaftlicher Legitimation

Dagegen könnte man wiederum reklamieren, dass bei einer solch besonderen Bank mit einem derart elitären oder großen Mitarbeiterstab, unvergleichbaren Geschäftsbeziehungen, langen Erfahrungen und tiefen Wurzeln in der US-amerikanischen Unternehmensgeschichte der Faktor einer ultimativen Systemrelevanz ins Spiel komme. Nicht für staatliche bail-outs – die hätten die Goldmänner auch nicht nötig und würden sich vermutlich im Grab umdrehen, wenn es jemals dazu kommen würde – sondern für die von Kritikern gern beschworene gesellschaftliche Verantwortung. Wer dieses Buch aufschlägt, wird nicht nur auf Seiten der liberalen Wirtschaftsdenker schnell auf das Friedmansche Zitat stoßen: The only social responsibility of business is to increase its profits. Frei nach dem Segen, wo ein Markt ist, da ist auch die sogenannte (Output-)Legitimation. Die Forderung nach gesellschaftlicher Verantwortung ist gerade in Krisenzeiten medialisier- und politisierbar. Dann wird jedoch nicht nur der Ausfall von Banken plötzlich relevant, sondern jedes Unternehmen mit einem relativ hohen Marktanteil, mit dessen Verschwinden für die soziale Umwelt zu viele (un-)kalkulierbare Folgen verbunden und erinnert würden. Der Steuerzahler darf dann nur noch hoffen, dass sich die Krisen in unterschiedlichen Märkten nicht (weiter) gegenseitig verstärken.

Skandal im Bankbezirk: Empört Euch!

Viel wichtiger als die sachliche Erörterung der vermeintlichen Motive und dessen Folgen ist die öffentliche Entrüstung über die Abweichung: Die Ursachen für die Kommunikation von Lernfähigkeit liegen dabei weniger im vermeintlichen Fehlverhalten, sondern vielmehr in der Sensibilität der anderen für den besagten Fall, der gerade dadurch vom belanglosen Einzel- zum Präzedenzfall aufsteigt. Denn – so bereits die soziologischen Klassiker Emile Durkheim und in Anlehnung daran auch Niklas Luhmann – erst die breite Resonanz und Diskussion darüber macht sichtbar, wo die Grenzen zwischen Normen und Normbrüchen liegen. Während die rechtlichen Schranken oft eindeutig sind, können sich moralische Maßstäbe von Fall zu Fall ändern. Gesetze sind nicht zuletzt verschriftlicht. Geschriebenes Wort lässt sich aber leichter kritisieren als Gesprochenes. Und während das Recht erst im Nachhinein und nur den angeklagten Fall bestraft, vermag die öffentliche Empörung präventive Wirkungen für eine unbestimmte Masse zu entfalten. Zur Verfestigung einer verletzten Norm und zur Abschreckung vor der Nachahmung bedarf es deshalb nicht immer gleich der Verurteilung oder gar der Hinrichtung. Gesellschaftliches Lernen und damit die Kommunikation von Lernfähigkeit ist dann auf unterschiedliche Weise möglich.

Personenmisstrauen kann Systemvertrauen stärken – und umgekehrt

In seinem F.A.Z.-Text vermerkt Prof. Ingo Pies unter seiner vierten These einen scheinbar paradoxen Effekt von Empörungen: Einerseits erzeugt der Skandal Misstrauen gegenüber einer Person, der Fehlverhalten vorgeworfen wird. Andererseits kann dies zum Aufbau von Systemvertrauen führen, sofern die verletzte Norm institutionell gestärkt wird. Eine weitere These folgert: Je abstrakter bzw. systemischer ein Problem ist, desto weniger skandalisierungsfähig ist es. Mit anderen Worten könnte man sagen, dass nicht jedes Verhalten gleichermaßen auf einen rechtlichen, ökonomischen oder politischen Resonanzboden fällt. Und: Nicht jedes Verhalten lässt sich auf (Einzel-)Entscheidungen zurückführen. Aber gerade in Zeiten unaufhaltsamen technischen und organisatorischen Machbarkeits- und Optimierungsstrebens werden immer neue Handlungsalternativen erzeugt. Naturkatastrophen werden dann beispielsweise immer häufiger unter dem Schema versäumter Absicherung beobachtbar und entsprechend zum Risiko nicht vorbeugender Entscheidungen. Lernfähigkeit kann man jedoch nur bekunden, wenn sich die beobachteten Schäden auf eigenes Verhalten zurückführen lassen. Ihre verpasste Kommunikation wird dann ebenso zum Risiko der Schadenszurechner (die nicht immer mit ihren Verursachern identisch sein müssen).

Unterschiedliche Möglichkeiten der Kommunikation von Lernfähigkeit

Man kann jedoch noch mehr mögliche Folgen unterscheiden. An den Reaktionen auf das Kündigungsschreiben kann man beispielhaft die Kommunikation von Lernfähigkeit a) seitens der Person selbst, b) der Organisation Goldman Sachs und c) der Gesellschaft beobachten. Zunächst ist da Greg Smith, der in seiner schriftlichen Rebellion demonstriert, dem heuchlerischen Verhalten der Mitarbeiter und der Führungsetage gegenüber der Kundschaft nicht länger stillschweigend zusehen zu wollen. Seine Erwartungen an die Integrität und Loyalität wurden enttäuscht, genauso wie die Hoffnung, dass sich dies ändern könnte. Aber diese will er nun ändern.

Repräsentativ für die organisationale Ebene ist die unmittelbare Reaktion der Führungsspitze, die ihren restlichen Mitgliedern das Bedauern über die öffentliche Entgleisung ihres ehemaligen Kollegen äußert. Eine geschickte Strategie mit der sie versucht, den Fall nicht nur als Sonderfall zu personalisieren, sondern gleichzeitig auch zu pathologisieren. Während sie damit vorerst jegliche Lerngründe abzuwehren suchte, wurden einige Tage später – man mag vermuten aufgrund der enormen medialen Aufmerksamkeit – dann doch die internen Kontrollhebel gezogen. Nach einem Bericht der Nachrichtenagentur Reuters zufolge scannte die Bank Mitarbeiter-Mails nicht nur nach der entlehnten Wortverwendung, sondern auch nach anderen abfälligen Bemerkungen über Kunden. Offenkundig hat die Bank aus dem letzten Skandal nicht genügend gelernt bzw. ihre Lernfähigkeit nicht glaubwürdig genug kommuniziert. Bereits 2010 mussten führende Mitarbeiter vor dem Kongress bereits Stellung zu Emails abgeben, in denen sie bestimmte Finanzprodukte als shitty deal bezeichneten. Vielleicht war die außergerichtliche Rekordsumme an die SEC dann doch nicht hoch genug? Die Geldsprache hätte die Bank zumindest verstehen können.

Sanktionen müssen nicht zwangsläufig disziplinierend wirken

Eine geschäftsförderliche Unternehmenskultur lässt sich jedoch nicht nur schwer für alle Abteilungen und Standorte gleich im Voraus bestimmen, sondern auch schwer einheitlich formalisieren. Denn: Kundenfreundlichkeit, Ehrlichkeit oder Authentizität lassen sich nicht anordnen und noch weniger überprüfen; sei es direkt von oben, oder über die Rekrutierung noch so diversifizierten, persönlichkeitsstarken oder analytisch hochwertigen Personals. Ethikkurse im Studium oder als berufliche Weiterbildungsmaßnahme für sittenwidrige Manager können zwar auf dem Arbeitsmarkt Signalwirkung entfalten, aber auch dies ist – wenn sie sozial wirksam sein soll – eine kommunikative Leistung. Ob ein Mitarbeiter beim nächsten Bestechungsversuch deshalb professioneller reagiert, ist damit nicht garantiert.

Auch gegenüber der Einführung neuer Regeln ist Erfolgsskepsis geboten. Prominente Einflussmittel wie Unternehmenskampagnen (beispielsweise die Ausschreibung eines Business Book of the Year Award), die Ausschreibung des tüchtigsten Mitarbeiters des Monats oder Gehaltsprämien für von Kunden hoch bewertete Mitarbeiter können sich wiederum unkontrolliert auf die Motivation und Leistung der anderen Mitglieder auswirken. Nicht zuletzt, weil in Betriebswirtschaft, Soziologie oder Organisationspsychologie eine Fülle von Anreizmodellen untersucht, aber ihre nicht-intendierten Nebenfolgen bei der Übertragung in die Praxis regelmäßig verkannt werden. Erfolgskontrolle scheitert dabei nicht selten an der Unmöglichkeit der Erfolgsmessung. Erfahrene Unternehmer wie Esther Dyson wissen: Unterschiedliche Menschen (Mitarbeiter wie Kunden) haben unterschiedliche Präferenzen. Manchmal hat sogar ein und dieselbe Person unterschiedliche Präferenzen.

Kommunikation von Reformfähigkeit

Eine nach außen hin überzeugendere Alternative wäre gewesen, die Legitimitätskosten zu steigern und die Änderungserwartung der sozialen Umwelt zu antizipieren bzw. ihr zu folgen. Konkret hätte dies beispielsweise bedeutet, Smith’ Vorgesetzen zu entlassen. Was Kindern verwehrt bleibt – das Führungspersonal auszuwechseln – ist in der Wirtschaft gang und gebe. Für die Organisation liegt darin die vielleicht einfachste und kostengünstigste Möglichkeit, auf Angriffe von Nicht-(Mehr)-Mitgliedern mit der Kommunikation eines einheitlichen Reformwillens zu reagieren. Die Einführung eines Lead Director bei Goldman Sachs ist dagegen prompt von der Öffentlichkeit als billige Kosmetik entlarvt worden, denn die obersten Spitzen der Bank werden weiterhin in Personalunion geführt und auch die Aufgaben des neuen Directors wurden schon in der Vergangenheit durch den Nominierungsausschuss des Verwaltungsrats übernommen[2].

Wenn auch die wirtschaftsethische Forderung nach dem Setzen besserer Regeln und effizienterer Anreize keinen Widerhall im Unternehmen findet, so bleiben als letzte Instanzen die Politik und das Rechtssystem, die einzig kollektiv bindende Entscheidungen setzen und ahnden können. Wie Formalisierung und Standardisierung kann jedoch auch Verrechtlichung der Komplexität an möglichen Fehlverhalten nur hinterherlaufen. Und wie auf der Ebene der Organisation gilt für das Recht die Gefahr einer Verbotsinflation (Hard cases make bad laws). Die Medialisierung und Politisierung der Empörung können dagegen beiden Tendenzen entgegenwirken, und gerade die vorauseilende Kommunikation von Lernfähigkeit vermag ausufernde Rechts- und Organisationskosten zu verhindern. Vielleicht liegt gerade in der Vermeidung der damit verbundenen Bürokratie-, Kontroll- und Steuerausgaben eine bisher wenig beachtete Dimension gesellschaftlicher Verantwortung?

Kommunikation von Lernfähigkeit als Ausdruck sozialer Verantwortung

Die ausbleibende oder halbherzige Kommunikation von Lernfähigkeit seitens Goldman Sachs wird aus dieser Perspektive zur Gefahr für alle anderen, die die Kosten neuer Regulierung(-sdrohungen) tragen. Kinder scheinen in Sachen Eigen- und Fremdverantwortung schneller zu sein, wenn sie ihren Eltern beim zweiten Normbruch ganz freiwillig Besserung geloben und beispielsweise bekunden, nicht noch einmal zu versuchen, allein über die Straße zu laufen. Das Geständnis kommt in weiser Voraussicht der leidigen Erfahrung, dass Verstöße gegen gemachte Vereinbarungen das Regelwerk der Familienordnung oder die Sitzung des Familienrats nicht gerade kürzer werden lassen: Zeit, die man hätte draußen spielen können! Doch wie bei jeder anderen Kommunikation läuft auch bei der Kommunikation von Lernfähigkeit der eingangs genannte Motivverdacht mit – sei es gegenüber dem Kunden oder der Eltern. Gleiches gilt gegenüber dem Partner, der Lehrer oder der Polizei. Auch aus dieser Erkenntnis lässt sich vielleicht für den ausdauernden Leser etwas Lernen?

(Bild: Flickr Galt School of Nursing Practical Training)

Ein schlüssiges Argument ist: Professionalität. Wie schafft es ein Staat, Gefangene über Jahre in sensorischer Deprivation zu halten? Wie schafft es eine Bürokratie, eine Familie zu zerstören, weil sie die Eltern in den Wahnsinn und ein Kind in den Suizid treibt? Wie schafft es ein Polizist, per Amtshandlung einem Mann mit einem Wasser/Pfeffer(?)spray-Gemisch die Augen auszuschießen?

Man könnte viele bekannte Erklärungsmodelle ausprobieren. Es würde sich wahrscheinlich ein Tenor herausstellen, der verdeutlicht, dass der einzelne Polizist, Amtsmann, Wärter an seinem Handeln wenig schuld ist. Sie sind eben mit einer (nicht ihrer) Aufgabe betraut und über Bande motiviert, sie handeln unter Aufsicht, sie werden von Situationen überrumpelt, sie haben Verantwortungs- und Rechtfertigungspflichten (gegenüber dem Staat und nicht dem Volk, das ihnen gerade als konkretes Publikum gegenübersteht), usw. Sie agieren schlicht professionell. Sie beachten die geschriebenen Regeln und sie handeln konsequent. Ab und zu greift sogar das Argument des (spontanen) Ausnahmezustands. Sie erledigen Aufgaben, die erledigt werden müssen. Die Frage, wer sie erledigt, ist sekundär; bis eklatante Fehler passieren, dann geht es im Nachhinein oft nur noch um Akteure.

Es gilt aber auch hier, was oft gilt: Es nützt nicht viel, Handlungen erst dann als solche zu markieren, wenn sie schief gegangen sind, um den Akteur der Handlung zu ermitteln, damit man moralisch tätig werden kann. Und es wird auch nicht viel nützen, vom Einzelnen abstrahiert direkt auf die Gesellschaft zu zielen, um seinen Unmut abzuarbeiten. Beide Male setzt man an einem Problem an, welches sich an einem Einzelfall manifestiert und man macht den Fehler, den man genau nicht machen will: Man empört sich heftig, kurz und folgenlos.

Polizisten, Amtspersonen und Gefängniswärter können Fehler machen aber die Frage, die zu stellen ist, zielt auf die Bedingungen der Möglichkeiten, die diese Fehler zulassen. Ohne viele Umwege stößt man immer auf die Organisation, der eine Empathieschnittstelle fehlt. Eine Interaktion im Amtszimmer, auf der Demonstration, im Gefängnis kann auf Achtung und Empathie beruhen – doch diese Qualität der Kommunikation kann sich nicht in die Kommunikation der Organisation vererben. Der Polizist, Amtsmann, Wärter kann sich von seiner (Leistungs-)rolle distanzieren und seinem Gegenüber nicht in dessen Publikumsrolle, sondern als Mensch begegnen und Hilfe, Anerkennung und Verständnis zeigen, doch das ist ein einseitiges Privileg. In der Angelegenheit, in der man zusammentrifft, sind Personen austauschbar und werden auch schnell ausgetauscht – das ist das Schicksal in der Kommunikation mit Organisationen: Organisationen kennen selbst nur ihre eigenen Entscheidungen.

Sie können jedoch entscheiden, mehr zuzulassen. Manche große Firmen, zumeist spezialisierte Produzenten, haben Kunden, von denen sie existenziell abhängig sind. Wenn ein Kunde für 25% des Jahresumsatzes verantwortlich ist, überlässt man die Einzelheiten des Kontakts mit ihm nicht dem Marktgeschehen oder der Beliebigkeit. Solche Firmen institutionalisieren „Key-Account-Manager“. Sie übergeben ihr Schicksal in die Hände eines Mitglieds, statten sie gerade noch mit Ressourcen aus und überlassen den Alltag dieser Person. Organisationen finden Wege, Aufgaben zu erledigen, die sie selbst gar nicht erledigen können (zumindest nicht auf Programm- und Kommunikationsebene und auch nur begrenzt mit Personalentscheidungen).

Das Schicksal von Wadim (siehe der Link von oben) ist so unerträglich, dass es nötig erscheint, die Ausländerverwaltung gänzlich anders zu regeln. In derart existenziellen Fragen, und seine Geschichte endete mit seinem Tod, darf nicht eine Organisation für alles verantwortlich sein, ohne dass es auch nur eine Person gibt, die tatsächlich verantwortlich ist. Soziologisch auf das eine, hier entscheidende, Problem verkürzt, funktioniert die Hamburger Ausländerbehörde wie die Guantanamo-Gefangenenverwaltung: durch ständige Personalrotation und Rückbezug einzig auf eigene Entscheidungen. Niemand ist für die Familie verantwortlich, die Verwaltung ist es – und jeder Amtsmann, der den Fall einmal auf seinem Schreibtisch findet, verbucht eine weitere Etappe in der Entscheidungskaskade, die sich über ein Jahrzehnt durch die gesamte Verwaltung schlängelt. Zuständig ist immer der Nächste. Der der Befragungen anordnet, führt sie nicht durch; der der entscheidet, überlässt die Umsetzung dem Nächsten. In der Verwaltung kennt man nur Puzzleteile, nur für die betroffene Familie vervollständigt sich über Jahre ein unerträgliches Bild.

Die moderne Gesellschaft hat es geschafft, keine Täter mehr zu kennen. Die Opfer sind nun ganz allein.

(Bild: Sumeet Moghe)

Zwischen Fremd- und Selbstausbeutung – Ein Plädoyer für eine dritte Beobachtungsebene und einen ersten Ausweg

Es sind die sadistischen Auszüge der modernen Leistungsgesellschaft, so die umlaufende Erklärung für die Diagnose eines neu bezeichneten Phänomens: Burn-Out. Eine Nation ist plötzlich ausgelaugt, überlastet und überfordert. Als Rezept gegen die neue Volkskrankheit wird ein Cry-Out verschrieben. Empört Euch! gegenüber einer profit- und skandalgeilen Gesellschaft, die den kapitalistischen Raubbau an der Marke Arbeitskraft salonfähig gemacht hat.

Wer auf dieser Ebene unkontrolliert weiter argumentiert, der mag vermutlich auch in einer eruptiven Entschleunigung ein Mittel ihrer Beeinflussung sehen. Und da die Gesellschaft, die Politik oder die Wirtschaft keine Adresse haben, wird dann auch versucht, sie als Ganze zu reformieren oder zu lähmen. Aber ohne Adresse verläuft der vermeintliche Protest ins Leere und wird sogar selbst von seiner ebenso vermeintlichen Gönnerschaft als unbelesen ignoriert.

Herkömmliche Mittel gegen das systemische Problem setzen dagegen am Individuum an: Pilates und Yoga, Obst und Gemüse, Wellness und Spa-Kur, Verhaltens- und Psychotherapie sollen die Leistungsfähigkeit wieder herstellbar und weiter abrufbar halten. Während der gesellschaftstheoretische Zugang zum Problem der Individualisierung des Arbeitsrisikos jedoch überkomplex ist, fällt die individualpsychologische Betrachtung entsprechend unterkomplex aus. Letztere rückt Burn-Out einzig eng in das Licht bzw. Dunkel gängiger Stressphänomene: Nämlich dem Dilemma, dass Stress subjektiv ist und jeder Versuch ihn beseitigen zu wollen (noch mehr) Stress verursachen kann. Entspannung, Anspannung und Erschöpfung vermischen dann genauso wie Arbeits- und Freizeitstress. Worüber wird dann eigentlich noch Neues diskutiert?

Was ist krank und was ist normal?

Und woran leidet dann überhaupt die Gesellschaft oder das Individuum? Einfach nur an den bekannten Nebenwirkungen des Wohlstands, wie Müdigkeit, Depression, Aggression, Lethargie? Oder ist die Beobachtung neu, weil diese Erscheinungen in einem reichen (wenn auch ungleich verteilten) Industriestaat immer noch bestehen? Vielleicht müsste man wieder darüber nachdenken, wieviel Krankheit normal ist und wieviel Normalität krank macht? Manfred Lütz’ Antwort darauf ist zunächst einleuchtend: Ob jemand leidet, ist das Entscheidende, ob er in seiner Kommunikationsfähigkeit gestört ist. Wer kommunikationsfähig ist, d.h. wer zuhören kann, wer erziehen kann, wer zahlen kann, der kann dann nicht (zumindest nicht sozial sichtbar) chronisch krank sein. Wer wirklich psychisch krank ist, kann dann auch nicht (mehr) ausgebrannt sein. Symptomatisch sind Burn-Out-Erscheinungen deshalb von psychischen Erkrankungen (insbesondere von diversen Depressionsformen) zu unterscheiden.

Wer kommunikationsfähig ist, ist dagegen protestfähig. Aufsehen und Aufmerksamkeit erlangen nicht die wirklich armen, kranken und erschöpften (oder kränkeren, ärmeren oder ausgebrannteren). Ihnen fehlt schier die Zeit, das Geld und die Kraft sich gegen sich selbst oder eine Gesellschaft aufzulehnen. Aber soll man denn so lange warten, bis man arm und krank ist, könnten Zyniker entgegnen. Im Gegensatz zu reproduzierten Ungleichheiten und chronischen Krankheiten, scheint ein Arbeits-Blues behandelbar. Die eigenen Anpassungs- und Änderungsmöglichkeiten sind erloschen, können aber wieder mobilisiert werden.

Angebot schafft Nachfrage?

Sieht man sich einige öffentlich interviewte Fälle an, so begegnet man bekannten Gesichtern, die sich einst auch an einer Depression leidend bekannt hatten. Dabei vermischen sich die Diagnosen. Ein Burn-Outing scheint aber derzeit medial anerkannter zu sein, da man für den Leistungs- und Beliebtheitsdruck wie für seine sexuelle Orientierung schwer verantwortlich gemacht werden kann. Angesichts der symptomatischen und definitorischen Ungeklärtheiten in der medialen Berichterstattung bekommen die aufklärerischen Anliegen von Profisportlern, Managern und Prominenten ein Geschmäckle und stehen in einem eher unglaubwürdigen Rampenlicht. Das Mitleid war zu öffentlich und wiederum zu profitgierig. Der kapitalistische Konsumkreis scheint dann wieder geschlossen: Burn-Out als ein Skandalisierungs- und Bereicherungsprodukt für Medien-, Freizeit-, Pharma- und Coachingindustrie? Wurden die Kapitalismusgegner und Gesellschaftskritiker erneut getäuscht?

Zwischen Psychologisierung, Philosophierung und Politisierung

Auch die Wissenschaft trägt in dem genannten Konsumkreislauf regelmäßig zur Besetzung neuer Kampfbegriffe, alter Wertedebatten und noch älterer Moralpredigten bei: Entscheidungsgesellschaft, (Welt-)Risikogesellschaft und neuerdings die Yes-We-Can-Gesellschaft sind populäre Zeitdiagnosen, mit denen sich eine ganze Nation auf ein Zentralphänomen reduzieren und stigmatisieren lässt. Zeitdiagnosen als Sündenbock sind einfach und wirken deshalb kognitiv entlastend. Sie machen die Komplexität der Welt verarbeitbar, indem sie Vorurteile bestätigen. Aber instruktiv sind sie für den Einzelnen nicht. Eigentlich gegenläufige Zeitdiagnosen wie die Erlebnis-, Spaß-, oder Ich-Gesellschaft liegen für kurze Zeit unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle – so als ob es keine Arbeitsformen gäbe, die nicht selbst (wenn auch individuell unterschiedlich) motivierend, sinn- und identitässtiftend sein könnten?

Tiefergrabende philosophische Erklärungen versuchen dann die widersprüchlichen Trends zwischen Ego-Taktikern und Hyper-Arbeitsgesellschaft in einen Zusammenhang zu bringen: Problematisch werde es, wenn Menschen in der Sucht nach beruflicher Anerkennung die Selbstausbeutung mit Genuss verwechseln – und als Folge davon wirklichen Genuss gar nicht mehr empfinden können, so die Philosophin Svenja Flaßpöhler im Deutschlandfunk-Gespräch über ihr Buch Wir Genussarbeiter: Über Freiheit und Zwang in der Leistungsgesellschaft.

Plädoyer für eine dritte Betrachtungsebene

Ohne weder den Einzelfall noch die Gesellschaft als Ganze beurteilen zu können, ist aus soziologischer Sicht die Einbeziehung einer dritten Ebene – neben Individuum und Gesellschaft hilfreich – die zwar kompliziert erscheint, aber vielleicht gerade auch deshalb die genannte Popularität und Dominanz bisheriger Zugänge zum Phänomen erklärt.

Wenn derzeit über Burn-Out gesprochen wird, dann vermengen sich Namen öffentlicher Protagonisten mit den Zahlen und Werten ganzer Berufsfelder. Aber das Medienleben von Leistungssportlern, Managern und Prominenten hat wenig gemeinsam mit dem Arbeitsalltag von Krankenhaus-ÄrztInnen, LehrerInnen oder SupermarktverkäuferInnen. Die Frage muss gestellt werden: Wären die körperlichen und seelischen Veränderungen auch ohne die Anstellung in jener Organisation bzw. in jenem Unternehmen auffällig und problematisch geworden? Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist in konsumverwöhnten Industriegesellschaften auf den Kopf gestellt. Soziale Anerkennung ist aber kein neuer Gesellschaftstrend und auch keine anthropologische Konstante, sondern erst in und durch das Aufkommen von unterschiedlichen Rollen und Organisationen möglich.

Das System der Arbeit heißt Organisation

Im Gegensatz zur Gesellschaft haben Organisationen eine Adresse. Freiheit und Zwang sind abstrakte Begriffe, aber der Arbeitgeber A, die Bank B, die Consulting C oder der Discounter D sind es nicht. Der Blick auf diese Ebene kann aufzeigen, dass Gewalt in Organisationen nicht erst beim Militär, der Mafia oder der Polizei beginnen muss. Gewalt kann auch subtiler sein: Kopf- und Bauchschmerzen, Gewichtsverlust, Schweißausbrüche und Schlafstörungen sind nicht leicht zurechenbar und nicht immer sichtbar, aber gerade deshalb auch schwer vergleichbar.

Die fokussierte Skandalisierung des Einzelnen oder der Gesellschaft verdecken jedoch den Blick auf interne Konflikte in den jeweiligen Organisationen. Ohne diese im Vorfeld benennen oder erkennen zu können, hat man ihre Duldung aber selbst mit seiner Unterschrift zugestimmt. Die Einstellungs- und Arbeitsbedingungen bestimmter Organisationen lassen sich weniger als rein verschwörerische Ausbeutungsmaschinerie noch als plötzliche Pathologie erklären. Zumindest in Deutschland besteht ein Grundrecht auf freie Berufswahl (GG Art. 12). Ein soziales Recht auf Arbeit ist dagegen nicht einklagbar. Der Eintritt in Organisationen ist damit auf beiden Seiten – für Arbeitgeber und Arbeitnehmer – freiwillig. Eine offene Rebellion in Organisationen ist aufgrund eben dieser Freiwilligkeit des Eintritts auch schwer vermittelbar und verständlich.

Ausweitung der Zumutbarkeitszone

Der Eintritt in eine Organisation vollzieht sich durch die Unterschrift eines Arbeitsvertrages. Im Vertrag selbst steht nichts von Ausbeutung, von immenser Arbeitsbelastung am Jahresende, von Extraaufgaben bei Einstellungsstop, den Bedingungen für eine Beförderung oder für eine Gehaltserhöhung. Der Vertrag formuliert keinen eindeutigen Anforderungskatalog. Wenn jeder Handgriff, jede Aufgabe und jedes Projekt im Voraus prognostizierbar oder programmierbar wären, würden Vertragstexte ins Unendliche ausufern. Im Gegensatz zur Projektarbeit auf Honorarbasis, erkauft die Organisation mit einem Arbeitsvertrag damit eine größtenteils unspezifische Leistung(-sbereitschaft).

In diesem Sinne enthält der Arbeitsvertrag einen Blankoscheck für die Akzeptanz fremder (noch zu bestimmender) Entscheidungen. Für die Organisation ist dieser Vertrauensvorschuss funktional, denn Vorgesetzte müssen ihren MitarbeiterInnen nicht ständig zu unwahrscheinlichem Verhalten motivieren oder ihnen Befehle erteilen, sondern können flexible Sachentscheidungen fällen. Als Organisationsmitglied antizipiert man selbst, was in seinem Anforderungs- und Zumutbarkeitsbereich liegt und welche Informationen man wie und wann zu bearbeiten hat, ohne dass der Chef ständig auf die Finger guckt oder klascht.

Ungebremste Latenz wechselseitiger Fremd- und Selbsterwartung

Der US-amerikanische Management-Theoretiker Chester Barnard bezeichnet diesen Grad an schwer verweigerbaren und vorauseilenden Generalgehorsam als Indifferenzzone. Er benennt damit jene Erwartungen, denen sich die Mitglieder der Organisation indifferent bzw. unkritisch gegenüber verhalten (müssen), wenn sie nicht die Kündigung riskieren oder befördert werden wollen. Eine möglichst große Indifferenzzone erlaubt der Organisation eine breite Anpassung an neue Veränderungen in der Umwelt und damit verbundene Unsicherheiten. Aus welcher genauen Selbstmotivation sich diese Indifferenz speist, kann weder eindeutig geklärt noch gesteuert werden. Möglichkeiten sie auszuweiten gibt es viele.

Was von der klassischen Managementlehre oft übersehen wird, ist, dass man zur Konfliktvermeidung nicht nur die Erwartungen des Vorgesetzten, sondern auch der Teamkollegen, der Zuarbeiter oder des Sekretärs implizit akzeptiert. Solange die damit verbundenen Erwartungen keinen offenen Widerspruch gegen die Vertragsregeln beinhalten, hat man sich ihnen zu fügen. Neben den unterschiedlichen Hierarchieebenen sind es zudem auch sogenannte informelle Regeln – die bekannten ungeschriebenen Gesetze – die einem das Leben in einer Organisation schwer machen können.

Wenn die Erwartungslast unerträglich wird und sich eine immer tieferziehende Spirale aus eigenen und fremden Erwartungen bildet, sollte man die Organisation schleunigst wechseln, bevor man Lust, Laune und Leistungsvermögen verliert. Gerade weil der Zumutbarkeitsbereich oft unbestimmt und latent bleibt – und deshalb schwer in jeder Situation explizit ausgehandelt werden kann – ist man als Arbeitnehmer in der Verantwortung, die selbsterlegten Fesseln auch wieder zu sprengen. Neben Voice und Loyality, gibt es die unterschätzte Option des Exit. Ein Organisationswechsel muss dabei nicht immer eine schlechtere Alternative sein, denn oft sind die Verlierer und Aussteiger von heute die Einsteiger und Gewinner von morgen, die sich aus einem burn-out befreien und dabei zu einem burn-in finden. Zu diesen stillen oder lauten Organisationswechslern müssen nicht nur bekannte Unternehmer, Schriftsteller und Künstler gehören. There are many Steves in the world.

Zum Weiterlesen

Barnard, Chester I. 1938. The Functions of the Executive. Cambridge MA: Harvard University Press.

Hirschman, Albert O. 1970. Exit, Voice and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations and States. Cambridge MA: Harvard University Press.

Luhmann, Niklas 1995. Funktionen und Folgen formaler Organisation. 4. Aufl. Berlin: Duncker & Humblot.

Maschinen helfen nur bei bekannten Problemen

Die Überlegungen zum „Kulturpessimismus“ (hier sollte eigentlich auf einen Text von Kathrin Passig verlinkt werden, der Merkur hat ihn aber depubliziert) bekamen für mich die letzten Wochen neue Attraktivität, seit ich gelesen habe, wie deutsch dieses Phänomen ist. Ängste und Vorbehalte werden der deutschen Kultur ja in vielen Bereichen unterstellt, doch hier scheint es noch besonderer zu sein. Immerhin gibt es New Yorker Autoren, die ganze Bücher zu ihrem kulturpessimistischen Erleben schreiben und dann von einer deutschen Zeitung per Interviewfrage erfahren, dass es dazu im alten Europa bereits eine in Jahrhunderten kondensierte Geisteshaltung gibt. Die Begeisterung darüber ist dann, zumindest in dem Einzelfall, so groß, dass der Titel „Kulturpessimist“ direkt mit auf den Grabstein soll. In Amerika beginnt man, sich Gedanken zu machen. Was Manufakturen, Maschinen und Metropolen nicht schafften, erledigt jetzt die Computerisierung: gesellschaftliche Debatten zu „Moral Panic“.

Es ist aber nicht verkehrt, das Phänomen (Computerisierung) in einen großen historischen Kontext zu betten. Das, was uns die letzten 30 Jahre lehren, wird besser greifbar, wenn man es in den Rahmen der letzten 300 Jahre einspannt. Und es ist auch nicht verkehrt, die Erklärungen zur Etablierung der Computer mit dem heutigen Verständnis der Erfindung des Druckens zu konturieren. Denn vieles, was heute zu sehen und kritisch zu begleiten ist, ist überhaupt nur erkennbar, weil der Buchdruck die Problemperspektive eröffnet hat. Ein ganz zentraler, interessanter Widerspruch ist folgender: Erst das Drucken ermöglicht die Trennung von Botschaft und Überbringer, erst durch ihn entsteht das Phänomen der eindeutigen Autorenschaft und mit ihm die gesellschaftstragende Idee der Autorität. Aber, die Einführung des Autoren in die Kommunikation hat ihn gleichsam entmachtet und alle Deutungshoheit dem verstehenden (und abwesenden) Leser zugeteilt. Die Idee der Kontrolle und ihre Zuschreibung dem Autoren hat die gesellschaftliche Kommunikation wahrscheinlich so sehr fasziniert, weil sie immer im krassen Widerspruch zur gesellschaftlichen Struktur stand und man sich immer dachte: Das kann doch eigentlich gar nicht sein. Mittlerweile, da das Internet eine Aufgabe der Massenmedien übernimmt, und die Gesellschaft immer mehr thematisiert wird, ohne dass (“alte”) Autoren und Autorität im Mittelpunkt stehen, erkennt man, welcher Voraussetzungen es bedarf, die Gesellschaft massenmedial tatsächlich zu steuern. Allenfalls Figuren wie Rupert Murdoch und Leo Kirch konnten zählbaren, gesellschaftlichen „Manipulationserfolg“ erzielen, unter Einsatz riesiger, diktatorisch geführter Organisationen und zehnstelligen Finanzbewegungen. Diese Zeiten sind jetzt jedoch vorbei. Zeitungen wie die BILD kleben noch in der Vergangenheit, machen sich damit aber eher lächerlich.

Die neue Welt ist anders, sie hat sich von der Idee der Autorität verabschiedet. Google, Facebook, Apple stellen nur noch Rahmen bereit und überlassen den Inhalt beinah vollständig „dem Nutzer“. Und die Fragen, die nun gestellt werden, richten sich zurecht auf diese Rahmen. Bei Google sind es die Algorithmen, bei Apple ist es das wahnsinnige 70% / 30% – Geschäftsmodell. Es gilt zu klären, wieviel gesellschaftliches Steuerungspotenzial sich durch die Organisationsentscheidungen der neuen Big Player ergibt. Darüber ist zu reden. In Deutschland tut das mit massenmedialem Nachdruck eigentlich nur Frank Schirrmacher. Und obwohl ich sein Problembewusstsein umfänglich teile, würde ich einer Idee (die ich allerdings mit meinem obigen Problemaufzug reformuliere) mittels kurzer These widersprechen: Die „alte“ Autorität der Massenmedien wurde nicht in eine „neue“ Autorität der google‘schen Algorithmen-Schreiber transformiert. Oder: (historisch neutral / absolut beobachtet, weil auch Schirrmacher hier keine Transformation unterstellt) Google verändert die Gesellschaft fundamental, hat aber selber auch keine Kontrolle darüber.

Es ist sozusagen eine sehr kulturoptimistische Sicht auf die aktuellen, akuten Veränderungen, wenn man in Google noch eine (bzw. die richtige) Adresse sieht, um ins Geschehen eingreifen zu können.

Die großen Firmen, die immer wieder genannt werden (Apple, Facebook, Google), haben die Fähigkeiten, Geld zu verdienen. Jedes Mal, und das trifft besonders auf Eric Schmidt zu, wenn sie sich inhaltlich äußern, erkennt man in ihnen aber einen – so frech bin ich – kindlichen, naiven Größenwahn, als ob sie nie vom Zauberlehrling gehört haben. Ich rechne das dem Umstand zu, dass man als Google-(Ex-)Chef im eigenen Unternehmen nur noch mit unabhängigen, unkontrollierbaren Spezialpersonal zu tun hat und von daher selbst das größte Alphatier spielen muss, das sich dann immer wieder mit wahnwitzigen aber die Legenden untermauernden Sprüchen profiliert.

Sofern man sich ausschließlich für gesellschaftliche Folgen der Digitalisierung interessiert, was nur geht, wenn man keine eigenen Werke einem Apple-Vertriebsmodell oder einem Google-Algorithmus aussetzen muss, kann man die Akteure und ihr Gerede ignorieren. Frank Schirrmacher machte das letzten Sonntag. Da ging es nicht um Google und Facebook, sondern um die Zeit selbst. Aber auch hier ist es, historisch-soziologisch, kein prinzipiell, sondern nur inhaltlich neues Phänomen. Dass die Gesellschaft ihre einheitliche Moral/Vernunft in mannigfaltige Rationalitäten aufgelöst hat, ist die Erfahrung der letzten 150 Jahre. Zu dieser sachlichen Dezentralisierung gesellt sich heute, beinah sprungartig, die zeitliche Desynchronisierung. Die Trennung von Haus und Hof, die Unterscheidung von Organisation und Gesellschaft, die Aufspaltung von Freunde und Familie bekommt nun ihr i-Tüpfelchen mit der Trennung von sinnlichem und technologievermitteltem Erleben, das in jedem Lebensbereich Einzug erhält.

Es passt vieles nicht mehr ins gewohnte Bild und die Frage, ob es nun innerer oder äußerlicher Anpassung bedarf, ist noch nicht entschieden und gehört wohl auch zu den unentscheidbaren aber stets Handlungsdruck erzeugenden Fragen. Darüber wird viel zu wenig diskutiert. Im Deutschsprachigen dominiert zuweilen der Kulturpessimismus. Der häufig zurecht als Technikverweigerung markiert wird. Auf der anderen Seite jedoch, enteilen die wenigen Early Adopters die es hierzulande gibt, ihrem eigenen Erleben so sehr, dass sie gar nicht beschreiben können, was sie eigentlich tun. Statt über sich selbst, ihr Erleben und Verhalten zu reden, konturieren sie sich in der Beschimpfung der „Internetnichtversteher“. Manchmal bekommt man den Eindruck, man müsste den Begriff Herdentrieb ummünzen. Seit Rivva wieder da ist, kann man bei jeder Sau, die durchs gar nicht so globale Dorf getrieben wird, sehen, dass es immer wieder neu einen konstruktiven Aufhänger gibt, dann einen Beschimpfungstweet von Mario Sixtus und 150 Leute, die ihn retweeten. Das ist dann die Diskussion. Ab und an blinzelt man dann kurz, fragt sich, warum man als Hypermoderner-Internetnutzer keine Relevanz hat und keine Resonanz erzeugt aber bevor es eine zweite Antwort auf diese Frage gibt rollt der nächste Verlegerkopf durch die Szenerie und lässt die alte Mechanik wieder einrasten.

Es ist schon bezeichnend, dass gerade im Internet nur dann Kritik möglich ist, wenn sie vom prominentesten, reichweitenstärksten und auffälligsten Akteur kommt. Denn außer Sascha Lobos fulminanter Spiegel-Online-Kolumne, ist man nicht bereit, irgendwas oder irgendwen als kritisch und intern (inhaltlich anschlussfähig) zu beobachten. Aber solange eine Diskussion derart auf Ideologie (Sixtus) und Autorität (Lobo) angewiesen ist, um überhaupt ein Fünkchen konstruktiv zu sein, gilt als Fundamentalkritik eines: Wir leben nicht mehr in den 80ern. (Und Sebastian würde zurecht anmerken: „Ja, ich meine 1880!“)

Vielleicht ist es so, und ich lasse mich da nicht durch meine eigene journalistische Zukunft zu Verklärungen hinreißen, wie es der letzte prognostizierende Gedanke des Schirrmacher-Zeit-Textes vorwegnimmt:

Es könnte sein, dass Zeitungen und Zeitschriften und die seriösen Nachrichtensendungen eine ganz andere Zukunft haben. Sie wären das letzte verbliebene Kommunikationsmittel, die in einer elektronischen Welt die Zeit biologisch organisieren: gleichsam mit Aufgang und Untergang der Sonne.

Denn durch die Privatmeinungskultur des Internets erhalten die Massenmedien ihre Kontur von außen. Sie müssen nämlich nicht mit Twitter und Facebook mithalten, sich nur wenig um ihre Distribution nach der Bezahlung kümmern und dem Echtzeit-Stress folgen – sie müssen aber genau das beobachtend ergänzen. Vielleicht schält sich die nächsten Jahre eine ganz neue normative Journalismustheorie heraus. Die würde dann nicht mehr auf Begleitung und Ermöglichung demokratischer Diskussion und Teilhabe hinauslaufen, sondern auf Chaosbewältigung und Orientierungshilfe. Und auch wenn diese Grundlegung wie jede gute normative Theorie der tatsächlichen Welt widerspricht, lassen sich doch genügend Handlungsempfehlungen aus solchen Überlegungen ableiten, um ein Jahrhundert Sinn und Zweck organisierter Massenmedien zu rechtfertigen. Und damit wäre dann gerade das kommende Jahrhundert gemeint.

(Diese Nachbereitung der Schirrmacher-Überlegungen, die Christoph Kappes initiiert hat, sind interessant zu lesen und darüberhinaus interessant zu finden.)

(Bild: Jeremy Page)

Ungestörte Lage für effektive Führungskräftetrainings

Mein soziologisches Selbstgespräch über journalistische Selbstgespräche hat, immerhin, zu zwei explizierten Kommentierungen geführt. Beide verweisen, neben inhaltlichen Anmerkungen, auf Verständnisschwierigkeiten. Daher gehe ich dem Problem noch einmal nach. Mit folgender Frage/Antwort-Problemstellung: Was haben Enquetekommissionen, Führungskräfte-Coachings und manche Journalisten-Konferenz (und weitere auffindbare Einrichtungen) gemeinsam? Sie stellen institutionalisierte Exile dar und versuchen Probleme von Organisationen außerhalb von Organisationen zu lösen. Aus bestimmten soziologischen Perspektiven sind solche Lösungen wie folgt zu beschreiben: praktisch aber falsch.

Die genannten Empiriefälle teilen sich zwei Strukturmerkmale: Sie (1) übernehmen Organisationszwecke, bilden aber eine (2) eigene Struktur aus, die nicht mehr ein Teil oder Ausschnitt der Organisation ist. Sie sind als Exileinrichtungen mit einem Anfangsdatum und einer Zielsetzung ausgestattet und werden, was die weiteren Aspekte betrifft, sich selbst überlassen. Und auf gleiche Weise teilen sie sich ein gleiches Problem. Die Ergebnisse, die dann tatsächlich erzielt werden, lassen sich nur schwer, wenn überhaupt, in die ursprüngliche Organisationsstruktur (re)integrieren.

Es ist üblich, Probleme in großen Unternehmen zu personalisieren um auf diese Weise einzelne Mitglieder („Führungskräfte“) als Ansatz für Problemlösungen zu markieren. Der Vorteil liegt auf der Hand. So lassen sich Probleme in der Organisation thematisieren, ohne dass der Druck, auch eine Lösung zu präsentieren, die Organisationsstruktur in Mitleidenschaft zieht. Es wird ein Organisationsmitglied auserkoren, dieses Problem zu lösen. Der Auftrag wird formuliert und ein Coaching gestartet. Das Organisationsproblem (=Entscheidungsproblem) ist auf diese Weise isoliert und exiliert. Die Organisation widmet sich weiter ihrem Alltag. Auf Nachfrage wird auf das Coaching verwiesen. Und falls die Nachfragen drängender werden, hilft man sich mit dem Verweis auf die Vertraulichkeit des Coachings. Falls die Nachfragen noch drängender werden, bezahlt man dem Coach noch mehr Geld, um das Engagement der Organisation zu untermauern. Dass ein personenzentriertes Coaching nur Zugriff auf individuelle Erwartungen und Fertigkeiten hat, ist für die Praktikabilität dieser Lösungsstrategie beinah unerheblich. (Testfrage: Wozu Führungskräftecoachings, und kein coachbegleitetes ‘Training on the Job’ auch für Chefs?)

Ähnlich ist der Fall bei parlamentarischen Enquetekommissionen. Auch hier geht es darum, ein Organisationsproblem auszulagern, um den parlamentarischen Alltag zu entlasten. Enquetekommissionen bilden im 1:1-Verhältnis das Parlament in Miniatur ab und werden um die gleiche Anzahl Sachverständiger erweitert. Auch sie bilden ein Exil. Sie werden mit der parlamentarischen Zielsetzung (Beschlussvorlage) ausgestattet und darüber hinaus sich selbst überlassen. Das Parlament kommt auf diese Weise seinem Sachauftrag nach. Es kann bei sachlichen Nachfragen auf die Kommission verweisen und mögliches Scheitern ihr zurechnen. Dass ein Miniparlament mit externem Sachverstand nicht die Probleme des großen Parlamentes lösen kann, liegt eigentlich auf der Hand. (Testfrage: Wozu Enquetkommissionen, wenn es doch ordentliche Ausschussarbeit gibt?)

Journalisten-Konferenzen, wie sie zuletzt hier Thema waren, funktionieren ähnlich. Die von mir aufgegriffenen Veranstaltungen fokussierten sich auf Probleme, die Organisationen eigentlich nur selbst lösen können. Wie geht man mit dem Leser und seinen Interessen um? Inwieweit stützt man die journalistische Arbeit auf neue Medientechnologie? Braucht man Star-Akteure oder soll das gemeinsame Produkt vermarktet werden? Über diese Fragen kann man überall reden, doch (und das ist die, hier nun wiederholte, Privatmeinung aus meinem Text), wenn man sie auf einer Journalismus-Konferenz thematisiert, verschwendet man kostbare Zeit. Denn es lassen sich nur Eindrücke gewinnen, gegenseitig Meinung austauschen, usw. – den einzelnen Organisationen, aus denen die Teilnehmer entstammen, hilft das fast nichts. Ein gemeinsamer Kneipenbesuch, ein strukturierter schriftlicher Erfahrungsaustausch wäre, was die Sache betrifft, ebenso ergiebig.

Weiter mit meiner Meinung: Man könnte solche Konferenzen aber für „überorganisatorische“, gesellschaftliche Probleme nutzen, wenn man den Themenfokus von Journalist/Redaktion auf die Schnittstelle journalistische Organisation/Gesellschaft verschiebt. Probleme wären ja genügend da, wie man an den Sorgen der Druckereibelegschaften, Finanzierungslücken, der Lokaljournalismusqualität, der „Einzelkämpferidee“ usw. sieht.

Auf Soziologen hört in unserer Gesellschaft ja niemand (mehr). Warum auch, es widerspräche unserer Natur. Nur den Künstlern (und Albert Einstein) ist erlaubt zu sagen, wie dumm die Menschheit (nicht der einzelne Mensch) ist. Dabei wären aus ein paar soziologischen Überlegungen praktische Überlegungen abzuleiten, die weiterhelfen würden.

(Der letzte Absatz ist übrigens keine Beschwerde, sondern eine Anmerkung. Soziologen leiden, so meine Erfahrung, am wenigsten unter dem Weltzustand, auch wenn sie ihn andauernd (auch kritisch) thematisieren.)

(Bild: Walt Jabsco)

Zuletzt verfielen einige Journalisten in Meditation und dachten über sich und ihre berufliche Tätigkeit nach. In Leipzig hat die Privatschule einen Kongress veranstaltet und in Erfurt fand eine Diskussion statt. Von diesen Veranstaltungen wird an verschiedenen Stellen berichtet.

Zur Veranstaltung in Erfurt gibt es Anmerkungen von Peter Althaus, der zwar nicht vor Ort war aber als Interessierter Appell-Gedanken dazu formuliert. Sie lauten grob zusammengefasst: Der Journalist muss den Leser “abholen”, wo er ist, im Online Social Network. Nicht das Medium ist die Marke, sondern der Journalist selbst. Journalisten sollten sich um Nähe zum Leser bemühen. Und, die derzeit problematische Finanzierung guter journalistischer Arbeit könnte eventuell über Stiftungen gelingen. Man kann seine Gedanken, wenn man übernatürlich gute Augen hat, in 1400 Worten Weiß auf Schwarz in Schriftgröße 10, hier nachlesen.

Bis auf den letzten Gedanken zur Finanzierung kann ich meine Meinung zu seiner Meinung wie folgt zusammenfassen: So zu denken ist praktisch aber falsch. (Ich habe mit Absicht eine vorsichtige Formulierung gewählt, um nicht wieder als arroganter Soziologe zu gelten.)

Daran schließt die in Thesen formulierte Nachbetrachtung des Leipziger Kongresses von Tim Kosmetschke an: Neun Überlegungen zur mutigen und leidenschaftlichen journalistischen Weltchaosbewältigung; zum lebenslang lernenden Markenjournalisten, der kein Idiot ist und nicht überflüssig wird. Ich würde seinen Thesen hauptsächlich widersprechen, am liebsten einzeln und inhaltlich, doch das wäre nicht sehr zielführend. Es bietet sich wieder einmal an, Prämissen auszutauschen.

Denn auch wenn Journalisten gerne über sich, ihr Verhalten und ihre Ambitionen reden, die Internetwelt fasziniert beobachten und von drängenden Finanzierungsfragen gequält werden, ist es doch auch wichtig darüber zu sprechen, wie die Zukunft des Journalismus als Institution in der Gesellschaft aussieht. Dass er von Personen betrieben und konsumiert wird, ist nur ein kleiner Aspekt der dann zu behandelnden Probleme. Man sollte, denke ich, mehr über den Journalismus der Gesellschaft nachdenken und die professionellen Privattugenden des einzelnen Journalisten kurz ausblenden (bzw. sie als Organisationsprobleme markieren). Die Problemstellungen der aktuellen Journalismuspraxis sind eher struktureller als individueller Natur. Dazu ein anschauliches Video. Es ist 2:30 Minuten lang und man sollte es sich einmal komplett ansehen. Es zeigt Ed Miliband, den Chef der britischen Labour-Party in einem aktuellen BBC-Interview (das Bild im Video hängt ein wenig, der Ton ist aber in Ordnung):

Was passiert denn da in England? (Muss man sich ja derzeit eh schon fragen.) Ein Parteichef produziert unabhängig aller Fragen Soundbits für die Abendnachrichten. Er ignoriert alle Aspekte der Interview-Interaktion und sagt, was später zusammengeschnitten in den Nachrichten kommen soll. Das hat Methode, in einem weiteren Video antwortet George Osborne viermal (!) hintereinander mit gleichem Wortlaut (!) auf unterschiedliche Fragen.

Man könnte nun Folgendes sagen: Online Social Networks sind der Tod des Journalismus. Etwa, weil sie die Zeitungen und TV-Programme zerpflücken und einzelne Texte aus dem Kontext ihrer Debatte zerren. Oder, weil sie nur noch Raum für Headlines und Teaser lassen und sich niemand mehr für weiterführenden Inhalt interessiert. Vielleicht könnte man auch sagen, dass die Online Social Networks die kostbare Rezipientenzeit klaut, weil jeder lieber Familieninfos statt Weltnachrichten konsumiert. Dies alles wären Erklärungen dafür, weshalb Politiker nur noch genau diese Headlines und Teaser produzieren und den Journalismus / den Journalisten als (eigentlich nicht mehr benötigtes) Mittel zu ihrem Publikum nutzen. Diese Unterstellungen markieren einen interessanten Strukturwandel unserer Zeit, bedeuten aber mitnichten einen Paradigmenwechsel, wie er immer wieder vermutet wird. Denn schon 1972 sahen Politikerinterviews mit Bundeskanzlerbeteiligung so aus:

Friedrich Nowottny hatte Willy Brandt um kurze, abendnachrichtentaugliche Antworten gebeten. Und so hat er sie dann auch bekommen. Immer schon also schlägt sich der Journalismus mit Fragen herum, die das Pendel der eigenen Tätigkeit zwischen Praktikabilität und Anspruch baumeln lässt. Es ist das Strukturmerkmal der Moderne, der Realität eine Welt aus Wille und Vorstellungen gegenüberzustellen und genau diese Lücke zu schließen: und sie durch Lösungsversuche immer wieder neu zu öffnen. Es ist überall dasselbe: Wir wollen klügere Kinder, mehr Verkäufe, gesundere Patienten, höhere Gewinne und bessere Nachrichten/Zeitungen. Also nutzen/erfinden wir Technologie, die uns praktikabel erscheint unserem Anspruch zu begegnen und schon entstehen die neuen Ansprüche.

Wenn man den nachvollziehbaren Strängen der oben verlinkten Diskussionen folgt, sieht man, dass sich der Journalismus gerade wieder in der Technologieentdeckungsphase befindet. Das Internet mit seinen tollen Möglichkeiten, die Privatmeinungen provozieren, speichern und zirkulieren lassen, gilt es für die journalistische Praxis auszubeuten. Plötzlich haben Journalisten, als Privatpersonen, Weblogs und Twitteraccounts. Und plötzlich steigen die Ansprüche, man fühlt sich irgendwie getrieben … Aber von was oder von wem eigentlich?

Was ich bei den ganzen New-Journalism-Selbstfindungsübungen vermisse, ist ein Vortrag oder eine Rede, in der jemand vom Fach mal betont, dass Technologieentdeckungsphasen nicht nur die Zeit für Experimente, sondern auch die Zeit für Besinnung ist – und dass es keinen Grund gibt, sich jetzt über die Maßen mit seinem Publikum zu befassen, nur weil es geht. Nur Journalisten können über Journalismus urteilen. Das lesende/sehende Publikum kann nur sagen, ob es mit der Zeitung/Sendung zufrieden war. Rezipientenzufriedenheit ist aber für praktizierende Journalisten ein kaum auswertbares Merkmal. Zumindest kann man aus mehreren Gründen mit seinem Medienangebot zufrieden sein. Etwa, weil man gut informiert, leicht überfordert, angenehm überrascht, usw. wurde. Das Publikum zeichnet sich auch 2011 durch Unberechenbarkeit aus. Es gilt weiterhin nur eins, für Journalisten und ihr Publikum: „Was wir über unsere Gesellschaft, ja über die Welt, in der wir leben, wissen, wissen wir durch die Massenmedien.“ (Außer wenn es in Berlin gewittert. Das berichten nicht die Massenmedien, sondern alle Erlebnistwitterer vor Ort.)

Man sollte journalistische Kongresse nicht damit vergeuden, sich über sein Publikum Gedanken zu machen (Erfurt) und über die eigenen Tugenden zu reden (Leipzig). Es sei denn, man hat das Gefühl, der eigenen Redaktion mangelt es an Kompetenz, Intelligenz oder Engagement. Dann bietet es sich an, gemäß einer Selbsthilfegruppe, gemeinsam darüber zu reden, wie man einem solchen Umstand begegnet. Vielleicht mit Statistik gestützter Anbiederung, vielleicht mit Technologie gestützter Drängelei. Ein massenmediales Angebot, dem jegliches Potenzial für Überraschung abhandengekommen ist, weil es nur noch liefert, was erwartet wird, selegiert sich über kurz oder lang selbst aus dem Geschehen. (Zu diesem Gedanken hätte ich eine persönliche Beschwerde ans Internet: Vor ein paar Tagen hat Frank Schirrmacher eine Vorlesung in Tübingen gehalten, die von der dortigen Fakultät für Medien (o.ä.) groß angekündigt wurde. Doch ausser einem Zitat, das hier passt, “Es entsteht allmählich eine Welt, in der nur noch vorkommt, was interessiert.” wurde kaum etwas ins Internet getragen. Soviel zum Problem meiner Filtersouveränität… (oder habe ich tatsächlich was übersehen?))

Statt über die eigenen Tugenden und das Publikum könnte man darüber reden, ob es diese latente Idee des organisationslosen, tugendhaften Journalisten tatsächlich als Praxisfall geben kann. Im Internet wird diese Idee propagiert, etwa, wenn Herr Gutjahr auf eigene Faust nach Ägypten reist, um vom Tahrir-Platz zu berichten. Aber auch solche Aktionen sind doch in erheblichem Maße auf (journalistische) Organisation angewiesen. Und sie sind wohl kaum Alltagspraktikabel. Und unumstritten erst recht nicht. Unbeantwortet bleiben bislang die Fragen über die journalistischen Institutionen der Zukunft. Wie schreibt man einen Unternehmensteil, wenn sich die Zeitung nur noch fragmentarisch verkauft? Wie publiziert man zukünftig Texte, die pro Stück eine Woche Arbeit benötigen, aber täglich verkauft werden müssen? (Das ist übrigens auch ein Henne/Ei-Phänomen. Denn ein Ei benötigt 4 Tage, um zu werden, aber es gibt jeden Tag ein neues pro Henne.) All diese Fragen sind auf der grundlegenden Ebene viel zu banal, um hier weiter aufgelistet zu werden. Denn es gilt die Antwort, die für alles gilt: Ohne Organisation wird (fast*) nichts gehen. Alle drängenden Fragen haben damit zu tun, nicht als Problem, sondern als Prämisse.

All die Kongressthemen, die oben verlinkt auftauchen, sind im Grunde Fragen, die jede journalistische Organisation mit sich klären muss (Anforderungen an die eigenen Mitarbeiter, Anspruch des eigenen Hauses). Auf der gesellschaftlichen Ebene, die ein Kongress darstellt, handelt es sich allenfalls um Moralisierungen, Beschwichtigungen, Anbiederungen und Rechtfertigungen. Die eigentlichen gesellschaftlichen Fragen werden dadurch verdeckt. (Ich bemerke, ich formuliere das alles wieder etwas Vorlaut. Ich sage mal, ich habe nur laut gedacht. So wie ein Kongress eben auch laut denken lässt.)

* Falls die Show jemand kennt und für bescheuert hält, sei ihm gesagt: Es geht hier nur um das soziale Phänomen.

(Bild: James Yu)

Die Reflexe funktionieren noch. Gott sei Dank, denn ohne sie, bliebe von der deutschen “politischen Blogosphäre”* beinah nichts. Die Herren um “netzpolitik.org” haben einen Verein gegründet, die “digitale Gesellschaft”. Doch statt das internetgestützte Engagement begeistert zu begrüßen oder wohlwollend zu ignorieren entschied man sich vielerorts für den dritten Weg, mit dem beinah jede politische Regung in- und außerhalb des Internets begleitet wird: Man hört davon und regt sich auf. Die Kritikpunkte in einem Satz: Die digitale Gesellschaft ist ein abgeschotteter Lobbyverein, der sich anmaßt, die „Netzgemeinde“ zu vertreten und vom Publikum Leistung einfordert, ohne Mitsprache einzuräumen.

Diese Kritik wird beispielsweise durch einen Vergleich zur Piratenpartei konturiert. Die guten Piraten wollen Heimat der „Netzbürger“ sein, sie sind offen für alle Themen und Personen. Der dadurch entstehende Zwang zur Diskussion ist allerdings nicht nervenaufreibendes, Pragmatismus einforderndes, im Grunde als lästig empfundenes Verfahren der Willensbildung, sondern, aus merkwürdigen Gründen, das Lebenselixier der Partei. Dass es die Piraten überhaupt noch gibt, stellt ein kleines Wunder dar. Vor ein paar Jahren sprang man auf den durch Europa rollenden Zug mobilisierungsfähiger Netzpolitikthemen auf, doch anstatt die Lok zu stürmen, trifft man sich seitdem im Bistrowagen “Ortsverein” und spielt “Eine Idee, Zehn Männer, Hundert zu klärende Fragen”. Was der Partei, vielleicht durch ihre Jugendlichkeit, fehlt, ist die Einsicht, dass man in einer nicht perfekten Welt mit ebenso nicht perfekten Werkzeugen durchaus auch mal aktiv mitmachen darf, gerade in der Politik.

In diesem Sinne stellt die “digitale Gesellschaft” vielleicht einen Gegenentwurf zu den Piraten und politischen Parteien überhaupt dar. Der Verein hat eine begrenzte Zahl Gründer und es wird wohl kaum öffentlich diskutiert werden. Zuarbeiten in ideeller und finanzieller Hinsicht sind erwünscht, die Zielrichtung ist allerdings vorgegeben. Die beiden wichtigsten Unterschiede: 1. Die Organisation investiert in eine schmucke, ansehnliche, aussagekräftige “Schauseite” (hinter der sich die eigentliche Arbeit verbirgt). 2. Die Organisation macht ihre Tatkraft nicht abhängig von Wählerunterstützung, sondern handelt auf eigene Entscheidung. Sie zielt nicht auf politische Macht (Gewinnung von Mandaten und Besetzung von Ämtern), sondern agiert im Feld des politischen Einflusses, macht sich unter Mandatsträgern bekannt und bietet Amtsträgern konkret Unterstützung an.

Das klingt auf den ersten Blick nach bösem Lobbying, ist aber in einer politischen Wirklichkeit, die dem “Parlamentarismus” und der “politischen Wahl” enteilt ist, meiner Ansicht nach, folgerichtig. Um das zu verstehen, benötigt man aber weniger eine Eigenschaftsbeschreibung des Vereins “digitale Gesellschaft” als eine Beschreibung der Politik, die aktuell kaum noch in einer “Berliner Republik” stattfindet, sondern längst substanziell, konzeptionell und kulturell in die “EU-Sphäre” abgewandert ist.

Die Spielregeln dort sind andere, und dass darüber wenig bekannt ist, liegt unter anderem daran, dass die EU neben Parlament und politischer Wahl auch auf eine universal informierte Öffentlichkeit nicht mehr angewiesen ist. Trotzdem handelt es sich, zumindest nach soziologischen Gesichtspunkten, um eine Demokratie. Die Fragen sind: Wie funktioniert die EU? Warum sind Vereine, mit einer Anlage wie sie die digitale Gesellschaft aufweist, ein adäquates demokratisches Mittel um sich heute politisch zu engagieren?

Die EU zu verstehen ist nicht ganz einfach. Man muss sich davon verabschieden, zu erwarten, dass sie die gängigen Politikmodelle der EU-Mitgliedsstaaten imitiert und man muss sich, wichtiger noch, davon verabschieden, dass Demokratie funktioniert, wie es sich die Politikwissenschaft die letzten 30 Jahre ausgedacht hat.

Demokratie ist die politische Praxis, die erfolgreich politisch entscheidet ohne Gewalt(mittel) zu (ver)brauchen. Parlamente, Parteien, Wahlen – sind dafür nicht zwingend nötig. Wichtiger ist, dass ein demokratisches Politikmodell Protest erkennt, Engagement einfängt und Entscheidungen so vorbereitet, dass sie ab dem Moment der Entscheidung gelten und nicht aufwendig durchgesetzt werden müssen. Es ist leicht einsehbar, dass die demokratischen Prinzipien in der EU funktionieren – weil Protest fehlt, Engagement genutzt wird und recht selten mit Polizeigewalt EU-Gesetze gegen Widerstand durchgesetzt werden müssen. Auch wenn noch viele Aspekte der politischen Repräsentation und Partizipation unverstanden sind, kann man behaupten: Die EU-Institutionen sind faktisch und substanziell legitimiert.

Der EU sind dabei nicht nur Parteien ziemlich egal, sondern das ganze politische Publikum als solches. Lassen sich die 80 Millionen Deutschen noch über einen Kamm scheren und auf 5 „Volksparteien“ verteilen, ist das für die 500 Millionen EU-Bürger zwischen Mittelmeer und Nordkap ausgeschlossen. Man versuchte erst gar nicht, einen einheitlichen Kulturraum zu definieren.

Gering war somit das Bedürfnis nach europäischen Parteien, die Publikumsausschnitte themenneutral vertreten. Das Zentrum der EU bilden die intergouvernementalen Ministerräte und die supranationale EU-Kommission. Das als „Redeparlament“ in den 1970ern gegründete EU-Parlament bleibt bis heute seiner Rolle als Forum treu, manchmal darf es mitbestimmen, formale Initiativrechte hat es kaum.

Statt Parteien, die ein Publikumsausschnitt repräsentieren, setzt man im EU-Politikmodell beinah ausschließlich auf Interessenorganisationen, die konkret Betroffene vertreten. Das ist der ganze Trick. Alle weiteren Aspekte beruhen darauf.

Die EU ruft nicht zu Wahlen auf, zu denen aus einem kleinen Angebot von Parteien die geeignete (am wenigsten ungeeignete) auszuwählen ist. Die EU lässt sich Beschlussvorlagen, die in mühevoller, politischer Kleinarbeit erarbeitet wurden, nicht in einem vor Machtpolitik erblindeten Parlament zerreden. Und die EU finanziert keine Parteien, nur weil sie es geschafft haben, mithilfe schöner Köpfeplakate die 1%-Hürde zu bewältigen.

Die EU hat ein Budget für Interessenorganisationen, die sich in Brüssel inhaltlich beteiligen wollen. Sie lässt es zu, dass jeder Ministerrat seine eigene Arbeitslogik ausbildet. Und die EU drängt sich nicht auf, sondern bietet Betroffenen formale Strukturen für Mitgestaltung an.

Wie macht sie das? Sie sondiert immer und überall. Was im nationalen Parlamentarismus als unerwünschtes Lobbying gilt, ist in der EU der erwünschte Normalfall. Die EU duldet nicht nur Lobbying, sondern bittet um Mitgestaltung. Betroffene (juristische und natürliche) Personen, die von einer politischen Entscheidung derart positiv oder negativ betroffen sind, dass sie sich organisieren, also Potenzial für politischen Protest / politische Unterstützung darstellen, finden in der EU eine Adresse für ihre höchstpersönlichen Sorgen/Anliegen, unabhängig von Legislaturrhythmen, unabhängig von der politischen Sacharbeit zu anderen Themen.

Es gilt aber: Die Sorgen und Anliegen müssen organisiert vorgetragen werden. Wer einsam herumschreit, sich heute hier und morgen da politisch äußert, wem stetige, themenzentrische Arbeit oder Mobilisierungspotenzial fehlt, wird ignoriert. Dies gilt etwa für die „politische Blogosphäre“, die sich andauernd betroffen wähnt aber nicht imstande ist, sich zu organisieren. Schimpfen und es dabei belassen, alle 4 Jahre zu wählen, das gilt im EU-Zeitalter nicht als politisches Engagement.

Die „digitale Gesellschaft“ tut nun, mit Bezug auf die vorgestellte Diagnose des EU-Politikmodells, das richtige: Sie stellt eine themenzentrische, politische Organisation dar, die programmatisch eng und personell eindeutig gefasst ist und für die Politik eine ordentliche Adresse darstellt. Und es gilt im Besonderen, dass sie eine Adresse für „etwas“ ist, dass sich bislang als recht unorganisiert und ziemlich unadressierbar darstellte: politische Anliegen und Sorgen, die mit mal mehr, mal weniger Sachverstand ins Internet geschrieben werden.

Bleibt die Kritik daran. An dieser Stelle könnte man der Einfachheit halber auf Sascha Lobos Vortrag zur Trollforschung auf der re:publica verweisen. Er nutzt die ersten Minuten, um seinem Publikum vorzuwerfen unorganisiert zu sein, für die wissbegierige Gesellschaft trotz Großmäuligkeit nicht als belastbare Adresse zur Verfügung zu stehen, nur wild rumzupöbeln, destruktiv alles zu kritisieren anstatt selbst einmal mittels Tat konstruktiv in die politische Wirklichkeit einzugreifen. Und recht hat er! Nach 10 Jahren Selbstbejubelung bleibt die „politische Blogosphäre“ in Deutschland beim Beschimpfen anderer.

Dass man sich jetzt darüber aufregt, dass die „digitale Gesellschaft“ ihren Anspruch als Namen trägt, dass sie die Repräsentation des „unrepräsentierbaren Selbst“ beansprucht, dass sie keine Diskussionen zulässt … Dieses Gerede kann von den Machern zurecht wegen vorhersehbarer Folgenlosigkeit ignoriert werden.

Die „digitale Gesellschaft“ ist ein Mitspieler in der Politik, wie viele andere. Nicht wenige tragen lustige Namen: „Institut der deutschen Wirtschaft“, „Vertretung des Landes Brandenburg bei der Europäischen Union in Brüssel“, „Sozialdemokratische Partei Deutschlands“, „Allgemeiner Deutscher Automobil-Club“ – sollten sich jetzt alle Unternehmer, Brandenburger, Sozialdemokraten und Autofahrer empörend erheben, nur weil sie nicht verstehen, dass das Grasbüschel unter dem Wegweiser noch nicht das Ziel ist?

Ich kann mir jedenfalls nicht vorstellen, dass Johnny Häusler und Markus Beckedahl plötzlich nur noch Blödsinn machen, nur weil sie sich in die Lage versetzten, politische Budgets anzuknabbern und Einfluss auszuüben. Ihren Pragmatismus haben sie bereits bewiesen und perfekt sind sie auch nicht. Es ist also alles gut. Von der Anlage her, ist es einer der interessantesten Versuche, Themen die im Umgang mit dem Internet aufkommen in die Politik zu impfen.

* nicht zu verwechseln mit den „AK“-Initiativen, den FoeBuD- und CCC-Bemühungen, usw.

(Bild: René Slaats)

Frank Rieger hat in der heutigen FAZ einen 2000-Worte Artikel geschrieben, der eindrucksvoll und historisch unterfüttert aufzeigt, wie die Gesellschaft in das Atomzeitalter hineingestolpert ist. Am Anfang stand die theoretische Erkenntnis. Das darauf folgende Manhattanprojekt führte zur Bombe. Beim Plutonium brüten fiel die Wärme an, die anfangs noch als lästiges Abfallprodukt bald zur Idee der zivilen Atomkraft-Dampfmaschine führte und drei Jahrzehnte später standen in der ganzen Welt Atomkraftwerke. Soweit ist es, extrem nüchtern betrachtet, eine soziologische Bilderbuchgeschichte. Eine wissenschaftliche Idee führte zu politischen Ideen, die sich auch wirtschaftlich auszahlten. Ohne zentrale Kontrolle, ohne finale Absichten blühte eine Idee auf, die der Menschheit Siege, Wohlstand und Kontinuität brachte – bis eins, noch eins und noch ein weiteres Atomkraftwerk kaputt gingen und schlagartig gelernt werden musste, dass die Realität nicht nach Lehrbuch funktioniert. Nur war das Lernen jetzt nicht mehr partikulares Anliegen, sondern gesellschaftlicher Auftrag.

Frank Rieger beschreibt ein Problem, dass durch seine potenzielle Katastrophalität besonders attraktiv für solch eine Analyse ist. Wenn man von diesem (hoffentlich) singulären Thema Abstand nimmt, kommt man zu der Feststellung, dass der beschriebene gesellschaftliche Aktionismus trotz Blindheit der (erzwungene) Normalfall ist. Die Gesellschaft hat schließlich zwei große, unlösbare Probleme. Sie kann weder ihre Zukunft noch ihre Umwelt beobachten. Sie kann erst dann mit dem unbestimmten Irgendwas etwas anfangen, wenn es bereits in Kommunikation übersetzt wurde, also als (wirtschaftliches, wissenschaftliches, politisches, künstlerisches, …) Wissen zur Verfügung steht. Die Gesellschaft ist also ziemlich blind. Und von dieser Blindheit betroffen sind ebenso Organisationen und Interaktionen. Interaktionen bleibt manchmal nichts anderes übrig, als das Wetter zu thematisieren, weil für alles andere die kommunikative Grundlage und Historie fehlt. Organisationen sind ebenso oft zum Blindflug verurteilt.

Organisationen haben allerdings den Vorteil, strukturelle Kopplungen institutionalisieren zu können. Beispielsweise stehen Wirtschaftsunternehmen bei der Nachwuchssuche den Familien als „Nachwuchslieferanten“ nicht vollständig blind gegenüber, sondern greifen auf die Bildungszertifikate zurück, die der Nachwuchs in Schulen und Universitäten erhält. Ebenso verfügen sie, bei Bedarf, über eigene wissenschaftliche Forschungseinrichtungen oder haben geplanten, regelmäßigen Kontakt zu wissenschaftlichen Organisationen. Auf strukturell gleiche Weise versorgen sich politische Organisationen mit Wissen, welches sie, trotz Angewiesenheit, nicht selbst erzeugen können. Nur selten, etwa in der Wissenschaft mit Hilfe von Theorien und Methoden (und naturwissenschaftlich-technischen Maschinen), greifen Organisationen noch auf die gesellschaftliche Umwelt direkt zu und lassen sich von ihr beeindrucken. Im Normalfall lassen sich die Gesellschaft und ihre Organisationen nur noch durch sich selbst überraschen: per Marktpreise, Umfragewerte, Studien, Zeugnisnoten, … .

Es ist nun an dieser Stelle auffällig, dass die Atomkraft nicht das einzige Phänomen ist, das sich auf diese Weise durch die Gesellschaft schlängelt und mal hier und mal da für Rasonanzfähigkeit sorgt. Dieses episodenhafte Andocken von Ideen an unterschiedliche soziale Rationalitäten ist der übliche Fall. Von Etappe zu Etappe wird neues Wissen gewonnen, Altes verworfen oder wieder neu kontextualisiert. Ohne einheitliche Linie und Gesamtplan werden einzelne Ideen auf ihrem Weg durch die Gesellschaft mal so mal anders organisational ausgebeutet. Und bis sich Historiker daran setzen, diese Wege nachzuvollziehen, wissen wir darüber nicht viel, sondern stolpern von einer Überraschung in die Nächste.

Soziologisch interessant wird es dann, wenn die Überraschungen darauf beruhen, dass die Schnittstellen in denen Wissen transferiert wird, nicht mehr richtig funktionieren und noch keine neuen Schnittstellen entwickelt / evoluiert sind. Über diese gesellschaftlichen Betriebsblindheiten könnte man beinah ein Buch schreiben, was sich alle 5 Jahre auch pointiert aktualisieren ließe. Zurzeit gäbe es folgende berichtenswerte Auffälligkeiten.

1. Statt, dass sich Universitäten und Unternehmen auf die Bildungszertifikate konzentrieren um ihre Nachwuchsrankings zu bilden und Personal zu finden, gehen sie dazu über den Outcome-Listen nicht mehr zu vertrauen und eigene Input-Listen zu generieren: Universitäten veranstalten Eingangstests und Unternehmen halten „Startup“-Stellen bereit, in denen sich die Kandidaten erst eineinhalb Jahre unter Aufsicht beweisen müssen. Bislang gibt es aber noch Schulen, schließlich müssen die Kinder, denen Lohnarbeit verboten ist, irgendwie beschäftigt werden.

2. Die „Wirtschaftskrise“ seit 2008 führte nicht nur dazu, dass Unmengen von Geldwert vernichtet wurden, sondern hatte auch einen Vertrauensverlust in den Beobachtungsapparat der Ranking-Agenturen zur Folge. Seit dem, so scheint es, greift man zur Einschätzung von Kreditrisiken vermehrt auf Marktpreise (von Kreditversicherungen) zurück. Bislang halten sich die Agenturen aber noch gut, weil es noch keinen Ersatz dafür gibt, Rankings als Orientierungspunkte in Verträgen zu verwerten.

3. Ebenfalls seit 2008 bemerkt man in der Politik eine gewisse Blindheit gegenüber den wirtschaftlichen Vorgängen. Das schöne System über die politisch kontrollierte Wirtschaftsprüfung von Unternehmen funktioniert nur mangelhaft, ohne dass bislang ein Vorschlag gekommen ist, wie es substanziell erneuert werden kann. Nebenbei wurde bemerkt, dass die EU nicht mal in der Lage ist, sich vom Staatshaushalt eines EU-Mitgliedsstaates (Griechenland) ein wirklichkeitsgetreues Bild zu machen. Es handelt sich um ein weithin ungelöstes Problem, wodurch die Politik regelmäßig von der Wirtschaft überrascht wird und im Gegenzug die politischen Kontrollversuche die Wirtschaft überraschen.

4. Die Politik hat / bekommt zudem ein grundsätzliches Problem. Sie hat keine Zeit mehr selbstständig zu agieren. Sie ist derzeit zwischen wissenschaftlichen Kommissionen und wirtschaftlichen Lobbys eingekeilt. Die Ersteren verschaffen ihr Zeit (auf Kosten von Wissen = Unsicherheit), die Letzteren drängen auf Geschwindigkeit, irgendwo dazwischen versucht man den Ansprüchen des Wahlpublikums zu genügen. Ein geordnetes Zirkulieren von Ideen zwischen (wissenschaftlicher) Möglichkeit und (wirtschaftlicher) Nützlichkeit ist kaum mehr möglich. „Gemeinwohl“ wird allmählich eine Idee fürs Museum.

5. Wenn Katastrophen wie die in Japan passieren, reicht der Kennzifferapparat, an dem sich die Politik orientiert, kaum aus, den Schaden zu erfassen und politisch gesichert zu entscheiden. Die Infrastruktur geht auf jahrelanges Bauen und Investieren zurück, der Wiederaufbau geht über Jahre – die Einjahressensorik per BIP kann solch eine Naturkatastrophe gar nicht von sich aus registrieren. Zudem spielt es eine Rolle, wenn Versicherungen aufgrund der Schadenshöhe komplett ausfallen und dieser Ausfall durch politische Entscheidung kompensiert werden muss, obwohl die Politik gar keine Programme hat, den Schaden genau zu erfassen.

6. Die Orientierung an Börsenpreisen ist ein Relikt aus der Zeit, in der der Spruch „Die Börse ist zu 90% Psychologie“ noch galt. Denn die Semantik der Börsenhändler ist zunehmend ersetzt worden durch die Syntax der High-Frequency-Trading-Computerprogramme. Außerdem – dass passt gerade auch gut zum Atomkraft-Diskussionbeitrag: „Wir brauchen neue, bessere Sicherheitstechnik“ – gibt’s immer mehr Indizes, die nur noch die Börsen selbst beobachten. Statt Aktien mit Bezug auf Nachrichtenlangen zu handeln, handelt man heute Optionen und Futures mit Bezug auf Marktvolatilität und das noch gestützt durch Syntax-Automatismen. Wahrscheinlich wird nirgendwo so viel Wissen produziert wie im Börsenhandel und wahrscheinlich ist man nirgendwo sonst so blind wie dort. (Jedenfalls ist das Potenzial für Überraschungen besonders hoch.) Eine der gängigen Theorien ist ja, dass das Atomkraft-Moratorium für die Atomkraftwerksbetreiber so problematisch ist, weil der mit den abgeschalteten Atomkraftwerken zu erzeugende Strom schon längst verkauft ist und dieser Verkauf die üblichen Optionen- und Futures-Kaskaden losgetreten hat, die sich kaum geordnet zurückführen lassen, sondern die Energiefirmen in Zugzwang bringen, „echte“ Werte den „konstruierten“ nachzuliefern.

Frank Riegers Plädoyer, mangelhafte Technik nicht allein durch weitere Technik zu „verbessern“, und sich auch nicht allein auf die involvierten Naturgesetze der Physik beim Prognostizieren zu verlassen, könnte man also ausbauen. Man könnte fordern, bestehende institutionalisierte Kopplungen, die sich natürlich von allein einspielen, auf ihren Folgenreichtum hin zu untersuchen. Es ist ja schon verwunderlich, dass wir auf der einen Seite einen fast religiös beschriebenen Kapitalismus pflegen, dessen Prinzip nicht durch Auslese, sondern politische Planwirtschaft als letzter Rückhalt gestützt wird. Der Begriff „systemrelevanter Einheiten” passt eigentlich überhaupt nicht zur aktuellen Ideologie. Statt unabschaltbarer Atomkraftwerke und unverzichtbare Banken könnte man es mal wieder mit einer ungewöhnlichen Politik versuchen. Die müsste gar nicht so viel regieren, sondern nur im richtigen Moment reagieren, wenn mal wieder irgendwo in der Gesellschaft an einer Idee gearbeitet wird, die im Falle des Scheiterns 250 Jahre Nacharbeitung erfordert.

(Bild: Reini68)

Im letzten Artikel ging es um die auf jede größere regionale Naturkatastrophe mittlerweile folgende globale Kulturkatastrophe. Der Zwang, eine Atomkatastrophe wie die in Japan mitzuerleben, führt dazu, das der bestehende Semantikapparat, der für Diskussionen seit Jahren und Jahrzehnten genutzt wird, ein geändertes strukturelles Fundament bekommt. Aus manchen Befürchtungen wurden Gewissheiten aus vielen Vermutungen wurden harte Fakten.

Im momentanen Ablauf der Krise erhärtet sich dabei langsam aber sicher eine Erkenntnis, die eventuell höherer Aufmerksamkeit bedarf, wenn das momentan zu lösende Problem hinreichend abgekühlt ist. Man sieht schon, der aktuelle Fall dient nur als Metapher.

Die Idee, dass Industrieanlagen auf irregulären Ablauf hin ausgelegt werden müssen und dass eine Grenzziehung zwischen Denkbar und Planbar (GAU) und Denkbar aber Unplanbar (Super-Gau) zu ziehen ist – ein „Rest“-Risiko also gesehen aber nicht mit kalkuliert wird – ist ein Zugeständnis an die Wirklichkeit, das nicht nur naturwissenschaftlich-technische, sondern auch soziale Riesenmaschinen betrifft.

Wenn rückblickend die Bücher zum Ablauf der Atomkatastrophe geschrieben werden, wird man sehen, dass die Werksmannschaft vor Ort, die Kraftwerksbetreiber und die japanische Regierung neben dem Druck im Reaktor einen immensen, unplanbaren Druck von der Weltgesellschaft erfuhr. Gerade Japan, das durch lächelnde Zurückhaltung, entschuldigende Gesten und unbedingte Disziplin auffällt, steht zurzeit (zumindest in Europa) derart im Aufmerksamkeitslichtkegel, dass man hofft, es wird überhaupt mehr getan als Theater gespielt.

Die Frage zur Lage und zur Kritik ist: Wenn ein halbes Dutzend Reaktoren eine technische Intensivbehandlung benötigen, wäre es dann nicht unverantwortlich, das wenige Fachpersonal, dass es für einen solchen Fall nur gibt, teilweise von der Arbeit abzuziehen, um Fragen der Weltpresse zu beantworten? Wie steht es eigentlich um das Problem, dass die Werksmannschaft, die das Kraftwerk (aus der Praxis und somit sicherlich) am besten kennt, auch privat eine Naturkatastrophe erlebte.

Ein paar Feststellungen: 1. Die Welt verfügt über eine „Internationale Atomenergiebehörde“. Diese Organisation, die für die Aufsicht aller militärischen und zivilen Atomprojekte Personal, Wissen und Strukturen hat, darf jedoch ohne eigene staatliche Anfrage oder UN-Beschluss für ein anderes Land nicht tätig werden. 2. Die Japaner berichten anscheinend nicht regelmäßig, sondern nur auf sachlichen Anlass und anscheinend auch immer zu spät. 3. Die Kraftwerksbetreiber halten anscheinend das Heft des Handelns in der Hand. 4. Neben dem Mangel an Sachwissen gibt es keine Aussagen zu momentanen Zielsetzungen und Aussichten des Handelns vor Ort.

Es lässt sich festhalten: Die globalen, nationalen und organisationalen sozialen Strukturen, die derzeit konkret mit der Katastrophe betraut sind, sind für ihre jetzigen Aufgaben nicht ausgelegt. Nicht nur das AKW wird im Planungsblindflug betreut, sondern die ganze Gesellschaft stolpert derzeit von einer Überraschung in die nächste, orientiert sich an Vermutungen, ungleichen aber ähnlichen Erfahrungsberichten und Hoffnungen. (Neben all dem noch das politische Geschwätz.)

Es wird also auch, hoffentlich, in der Hinsicht gelernt, dass die bestehenden sozialen Strukturen für „neuartige Katastrophen“ ausgelegt werden. Beispielsweise indem die Internationale Atomenergiebehörde in jedem Land tätig werden darf, dass entweder zivil oder militärisch Atomkraft nutzt oder vorhält und ein Erdbeben Stärke >5 erlebt. Oder indem ein Land externe Hilfe explizit absagen muss, anstatt stolz und steif keine Anfragen senden zu müssen, um sein hilflos lächelndes Gesicht zu wahren.

Über die organisationale Ebene kann man derzeit noch kaum etwas sagen. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass eines der ganz großen Probleme derzeit, neben all den technischen Herausforderungen, darin besteht, dass qualifiziertes Personal fehlt, dass zum einen ein Jahrzehnt Atomphysik studiert hat und nun Gefahr läuft, verstrahlt zu werden.

Die Idee des „Auslegungsfalls“ wird, nach allen Ideologien die die Wirtschaft und ihre Organisationen durchgeschüttelt haben, sicherlich ein interessantes Feld für praktische und praxisnahe Sozialforschung bieten. Denn dass „Boiling Water Reactor Engineers“ mit der „ability to work well under pressure, diligence and a sense of responsibility“ derzeit per Internet-Job-Börse gesucht werden – wo doch jeder Staat mit angeschlossenem Unibetrieb weiß, wie viele Atomkraftwerke er die nächsten Jahrhunderte zu betreiben und zu betreuen hat – beunruhigt sicherlich nicht nur mich.

Vielleicht könnte man, nach der Errungenschaft der sozialwissenschaftlich gestützten “Technikfolgenabschätzung” mit einer naturwissenschaftlich-technologischen “Sozialstrukturfolgenabschätzung” beginnen.

(Bild: alancleaver_2000)