Die Planwirtschaft ist wieder auf dem Vormarsch. Fast jeder wird dies im Alltag beobachten können. Und um Missverständnisse auszuräumen, sei vorweg gesagt, worum es nicht geht: Die Planwirtschaft wird den Kapitalismus nach der Bankenkrise nicht ersetzen. Auch wenn sich einige dies wünschen mögen, gibt es die Planwirtschaft nicht zurück (es sind halt die Leser der SuperIllu…). Und doch finden sich unmissverständliche Anzeichen für den Rückkehr der Planwirtschaft. Der Wandel vollzieht sich allerdings nicht im politischen System, sondern vielmehr auf allgemeiner organisationaler Ebene und ist eng mit den Stichworten Qualitätssicherung, Zielvereinbarung, leistungsbezogene Vergütung, Evaluation und Reform verbunden. Es sieht ganz danach aus, als ob die Planwirtschaft auf organisationaler Ebene eine Renaissance erlebt, die abseits intendierter Ziele ganz praktisch realisiert wird. Wie konnte es dazu kommen?

Machen wir also einen kleinen Ausflug in die blumige Semantik-Welt der Berater, Coaches und Innovatoren, die den Organisationen solange eingeredet haben, dass wir in einer dynamischen Wissensgesellschaft leben, dass sie diesen Mythos mittlerweile selbst glauben. Es klingt ja auch allzu verlockend:

Die Leitbildentwicklung stärkt die Identität der Organisation und die Identifikation der Beschäftigten. Die Auseinandersetzung mit der Definition gelungenen Lernens bewirkt eine Zunahme der pädagogischen Professionalität. Die Bildungsarbeit orientiert sich stärker an den Bedürfnissen der Lernenden. Die Evaluation führt zum Erkennen von Entwicklungspotenzialen und neuen Chancen. Die genaue Definition von Prozessen und Arbeitsabläufen strafft und systematisiert die Ablauforganisation. Die Klärung und Definition von Schnittstellen und Verantwortlichkeiten in der Organisation schafft Transparenz und erleichtert die Arbeit. Der Überblick über die verschiedenen Arbeitsbereiche systematisiert und verbessert die Zusammenarbeit. Durch eindeutige Ziele kann die Organisation sicher gesteuert werden. Teilschritte der Zielerreichung können kontrolliert und Erfolge können bewertet werden. Durch ein bewusstes Marketing der Qualität wird die Außendarstellung der Organisation verbessert. Die Führung der Organisation orientiert sich an gemeinsamen Grundsätzen.
Die Beteiligung der Beschäftigten an der Qualitätsentwicklung fördert die Selbstreflexion und lässt die Wertigkeit der eigenen Arbeit erkennen. Die gesamte Organisation richtet ihre Arbeit strukturell an den Interessen ihrer Kunden aus.

(Quelle, hier finden sich noch weitere Textgattungen der Kategorie “Begriffsmüll”)

Vorwärts immer, rückwärts nimmer!

Nach einer Vielzahl von Reformen sind die Organisationen verunsichert, weil sie ihre eigene Geschichte vergessen haben und sind daher den “Erfolgsrezepten” der Wunderheiler hoffnungslos ausgeliefert. Sie wissen es ja schleißlich nicht mehr besser. So glauben sie tatsächlich an den Berater-Sprech, so wie Kinder glauben, dass man durch Nutella zum Nationalspieler wird. Auch Kinder wissen es nicht besser. Allerdings werden sie es noch lernen, wobei “lernende Organisationen” verlernt haben zu erinnern und daher nicht mehr lernen, sondern nur noch reformieren, Innovationen hinterherhecheln und Qualität sicherstellen. Der Zyklus von Innvationen und neuen Konzepten, mit denen sich Organisationen, die aus Sicht der Berater “modern” agieren, auseinandersetzen müssen, wird immer geringer, das Vergessen immer größer. Für Lernen bleibt einfach keine Zeit mehr, so schnell ist ein neues Konzept (oder wie die meisten Berater ehrlicher formulieren: Produkt) am Markt, das eingeführt werden muss. So kann aus vorangegangenen Innovationen nichts gelernt werden, weil die Zeit fehlt, die Wirkungen im Sinne systemrationaler Zurechnungen auf die Ursachen der Reform zurückzuführen. Innovative Organisationen werden nicht nur vergesslich, sondern gedächtnislos.

Lieber hundertmal mit der Partei irren als sich einmal gegen die Partei stellen.

Warum nun aber Planwirtschaft? Im Diskurs der Berater findet sich zwar immer eine Welt, die schneller und dynamischer wird, in der es flexibel zu handeln gilt, jedoch ist das Resultat einer Qualitätssicherung und einer Zielvereinbarung in der Regel ein recht starres, unbewegliches Konstrukt: ein Plan. Es werden Pläne geschmiedet, für die Organisation als ganze, mit Zielen, die es zu erreichen gilt und wie sie nach Innen und Außen zu vertreten sind, aber auch für den Einzelnen, was er zu leisten hat, wie er dort ankommt und was diese Erträge für die Organisation bedeuten. So arbeitet jedes Einzelteil und die gesamte Organisation nach einem fixen, starren Plan und hat Glück, wenn sie am Ende des Zeitrahmens mit Übererfüllung dastehen. Ob die Produkte dann noch Abnehmer finden, ist ein anderes Problem. Der Plan hat sich bis dahin ja schon verselbstständigt. Es ist nunmal so, dass jede noch so innovative, bürokratiefeindliche und rationale Reform dazu führt, dass sie den Mitarbeitern verständlich gemacht werden muss. Für eine Evaluation muss geschult, diskutiert, dokumentiert, ausgewertet, diskutiert, präsentiert, usw. usf. werden. Das kostet Ressourcen, die mit produktiver Arbeit wenig gemein haben. Zielvereinbarungen müssen getroffen, kontrolliert, bewertet, festgestellt, vergütet werden. Das hat mit produktiver Arbeit nichts zu tun. Übrigens müssen Mitarbeiter auch darin geschult werden, dass sie nun nach Zielvereinbarungen arbeiten. Da gehen locker zwei Tage einer ganzen Abteilung drauf. Eine Einführung in leistungsbezogene Vergütung im TVOED dauert kaum weniger lang. Dann gäbe es da noch Familienschutz, Umweltbewusstsein, Qualitätszirkel usw. usf. Und wer so viel Aufwand für einen Plan betreibt, der muss auch an ihn glauben. Ansonsten müsste jeder vernünftig denkende Arbeitnehmer gegen die Umsetzung und Einführung protestieren. Da die Organisation aber über kein Gedächtnis mehr verfügt, kann sie nicht zu dem Schluss kommen, dass sie sich zunehmend mit sich selbst beschäftigt. So gibt es keinen Raum, in der sich berechtigte Kritik Gehör veschaffen kann. Und alle machen mit.

Macht kaputt, was euch kaputt macht!

Es kommen Zweifel bei den Beteiligten auf. Und es liegt nahe, zu überlegen, ob es eine Chance gibt, dass Organisationen aus dem Reformkreislaufs des Teufels aussteigt und endlich anfängt zu lernen. Auch die Berater-Industrie wird vorsichtig und schmückt sich mit vermeintlich kritischen Ansätzen. Dabei warnt sie, dass man vieles falsch verstehen kann. Aus der Kritik folgt allerdings nicht, dass man Reformen gleich ganz sein lassen kann, sondern dass man es erst richtig versuchen müsse. Geschickt machen sie dem Süchtigen klar, dass er beim Konsum von Drogen viel falsch machen kann und bei falscher Anwendung letztlich selber Schuld sei und dann beim nächsten Schuss besser auf eine qualitativ hochwertige (meint: teurere) Ware zurückgreifen muss. Organisationale Planwirtschaft ist ein verhängnisvolles Spiel, das viele Organisationen mit dem Leben bezahlen müssen. Das ist tragisch, aber für die Planwirtschaft nun einmal üblich.

Stell dir vor, es ist Krieg, und keiner geht hin.

Hinzu kommt noch, dass Kritiker einen Schattenkampf aufführen müssen, weil sich die organisationale Planwirtschaft in einem Punkt von ihrem politischen Vorbild unterscheidet: Wurden im Realsozialismus die Pläne zentral bestimmt und verwaltet, weshalb auch von Zentralverwaltungswirtschaft gesprochen wird, so wird im Organisationmodell mit einer Vielzahl dezentraler Pläne gearbeitet, was euphemistisch “Mitarbeiter-Partizipation” genannt wird. Das führt dazu, dass Kritiker quasi mundtot gemacht werden, da es keinen zentralen Angriffspunkt mehr gibt. Insbesondere Gewerkschafter, die hier eine kritische Rolle einnehmen könnten, werden zur Untätigkeit verdammt, da sie erstens selbst an den Plänen beteiligt sind und zweitens ihr eigenes Klientel für die Konstruktion der Pläne verantwortlich machen müssten. So marschiert die planwirtschaftlich strukturierte Organisation zwangsläufig sehenden Auges, aber manovrierunfähig in ihr eigenes Verderben. So wie der Realsozialismus das vorgelebt (-oder gestorben) hat.

Berlusconi schneidere sich neues Immunitätsgesetz, meldet die Online-Redaktion des Nachrichtenmagazins DER SPIEGEL im Juni 2008. Er plane das Gesetz, damit er nicht wegen eines anhängigen Korruptionsverfahrens verurteilt werde.

Die Meldung ist aus zwei Gründen bemerkenswert. Zum einen kann man fragen, warum eine deutsche Zeitschrift überhaupt über einen Vorgang in Italien berichtet. Es handelt sich offensichtlich um ein Ereignis von überregionaler Bedeutung, ja sogar um ein Weltereignis, wie die Recherche auf den Webseiten der US-amerikanischen NEW YORK TIMES ergibt, die ebenfalls über Berlusconis Gesetzesvorhaben berichtet. Zum anderen ist auffällig, warum dem Ereignis überhaupt Nachrichtenwert zugewiesen wird. Augenscheinlich wird in diesem Fall eine Abweichung von öffentlichen Verhaltensstandards registriert, denn Berlusconi plant einen politischen Eingriff in die Rechtssprechung, genauer: über kollektiv verbindliches Entscheiden soll die Rechtssprechung in der Weise festgelegt werden, dass er als Person-im-Staatsamt nicht strafrechtlich verfolgt werden kann.

In Abwandlung eines Arguments von Niklas Luhmanns nehmen die Massenmedien in diesem Fall einen Standpunkt der Weltgesellschaft ein. Sie finden über allgemeine Vorstellungen, nach welchen „globalen Standards“ Staatsgesellschaften strukturiert sein und ihre Protagonisten handeln sollten, den Anlass dafür, Abweichungen überhaupt beobachten zu können. Die Weltgesellschaft beschreibt er als funktional differenziert in operativ eigenlogische Teilsysteme. Beispiele sind die Politik, die Wirtschaft, das Recht oder die Wissenschaft. Sie zeichnen sich gerade dadurch aus, dass in ihnen nach eigenen Prinzipien verfahren wird, so dass sich Politiker der Kritik ausgesetzt sehen, wollten sie Richtern vorschreiben, wie sie ihre Urteile zu fällen haben.

In dieser Perspektive ermöglichen folglich die Struktur der Weltgesellschaft selbst und eine zumindest diffuse Kenntnis dieser Strukturiertheit solche Abweichungsbeobachtungen, wie sie auf Berlusconi bezogen vorgenommen werden. Sie werden gleichwohl nicht nur situativ, personalisiert sowie allgemein den Regeln der Massenmedien folgend vorgenommen. Man denke an die zahlreichen Indices, die mit großem Aufwand erstellt und nachgefragt werden. Beispiele sind der „Failed States Index“, der „Freedom House Index“ oder der „Bertelsmann Transformation Index“ (BTI). Sie sind Abweichungsregistraturen größeren Maßstabs.

Nehmen wir das Beispiel des BTI. Hier wird nach eigener Darstellung die Umsetzung erfolgreicher Reformpolitik von „Staaten auf ihrem schwierigen Weg der Transformation“ verzeichnet. Beobachtet wird anhand eines Kontinuums zwischen den Polen Gelingen und Misslingen. Als Gradmesser gelten die beiden Ordnungsmodelle „Rechtsstaatliche Demokratie“ und „Sozialpolitisch flankierte Marktwirtschaft“. Impliziert wird damit ein vergleichsweise spezifischer Entwicklungspfad mit einem normativ begründeten Endzweck (im Sinn der Aristotelischen causa finalis). Der „guten Regierungsführung“ wird dabei eine Schlüsselrolle zugewiesen. Die Transformation wird im Rahmen eines umfangreichen Berichtswesens über quantitativ und qualitativ operationalisierte Indikatoren gemessen, so dass jährlich ein Ranking über Erfolge und Rückfälle erstellt werden kann. Zwar gebe es aufgrund von Gefährdungen wie Stagnation, Machtkonflikten und Staatsversagen keine Erfolgsgarantie. Allerdings wolle die Bertelsmann Stiftung im Rahmen des BTI und zusammen mit ihrem Projektpartner, dem Centrum für angewandte Politikforschung, einen Beitrag dazu leisten, die politische Steuerung dieser Transformationsprozesse effektiver zu gestalten, wirksamer zu unterstützen und Fachwissen produktiv zu vernetzen. Dahinter liegt offensichtlich die Annahme, es bedarf der Promotion „richtiger Entwicklung“ im Sinn einer zunehmenden Konvergenz weltweiter staatlicher Ordnungsmuster europäischen Vorbilds. Andere Ordnungsmodelle müssen daher zwangsläufig als Abweichungen und als ein „Noch-nicht-Erreichen“ im Sinn „richtiger“ Entwicklung vermerkt werden.

Welche Folgen hat diese Abweichungsbeobachtung eigentlich, kann man sich fragen? Es fällt einem der Werbeslogan eines großen Baufachhandels ein: „Es gibt immer was zu tun“. Für unseren Fall heißt das: „Es gibt auch ZUKÜNFTIG was zu tun“. Kurz: vor allem sichert Abweichungsbeobachtung den Bestand der beteiligten Organisationen.

In Bezug auf Berlusconi versorgen sich die Massenmedien letztlich selbst mit einem Anlass, auch „morgen“ in gleicher Weise weiterzuarbeiten, nämlich zu prüfen, ob das Thema weiter Relevanz hat, um darüber zu berichten. Zugespitzt formuliert sorgt es über die Speicherung von Abweichungsbeobachtungen in seinen (Online-)Archiven dafür, dass ein in dieser Weise qualifiziertes Ereignis im Gedächtnis bleibt. Und so lange die Abweichung weiter besteht, erscheint es lohnenswert, weiter darüber zu berichten.

Ähnlich verhält es sich für die Organisationen, die Indices internationaler Politik erstellen. Es ist paradox: so lange Abweichungen feststellbar sind, sollte man sie schließlich auch messen. Dazu passt, dass im Rahmen des neo-institutionalistischen „world polity“-Ansatzes die Weltgesellschaft anhand von weltweit propagierten Ordnungsmodellen beschrieben werden, deren Geltung einen äußeren Veränderungs- bzw. Anpassungsdruck auf Nationalstaaten erzeugen, so dass diese sich hinsichtlich ihres formalen Erscheinungsbildes angleichen. Diese Isomorphie ist ein zentrales Kennzeichen der world polity, die als die Gesamtheit weltweit auffindbarer politischer und kultureller, „rationalistischer“ Institutionen aufgefasst werden kann. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um politische und kulturelle Modelle, so dass Boris Holzer anmerkt, es könne nach diesem Ansatz nahezu unterschiedslos von Weltgesellschaft, Weltkultur und eben world polity gesprochen werden. Wenn man so will, „stabilisieren“ internationale Indices-Organisationen die Geltung (a) dieser Ordnungsmodelle und gleichzeitig (b) sich selbst als „Promotoren“ dieser Modelle. Dabei sind sie allerdings „zweifach blind“.

Zum einen sehen sie selbst nicht, dass sie Ordnungsmodelle „promoten“, die in so genannten gescheiterten, scheiternden oder brüchigen Staaten auf den externen Synchronisationsdruck zwar formal eingeführt werden, weil sie als Voraussetzung für „effektives Regieren“, „angemessene Bildung“, „Rechtssicherheit“ o.ä. gelten. Gleichzeitig erscheinen konkurrierende Ordnungsmodelle lokaler Herrschaft, Wirtschaftstätigkeit und Erziehung allerdings selbst auffällig stabil, so dass z.B. die Weltbank trotz aller bisherigen Bemühungen in Afghanistan eingesteht, dass sich die Lage „verschlechtere“, weil Warlords ihre Autonomie erfolgreich aufrecht erhalten, die Wirtschaft ihre Einnahmen weiter über Mohnanbau erzielt und diese Opiumökonomie zusätzlich die Korruption blühen lässt.

Zum anderen haben sie zwar mit dem Terminus der „Korruption“ einen Begriff für diese konkurrierenden Ordnungsmodelle. Jedoch haben sie bislang fast nur die Vorstellung davon entwickelt, dass diese z.B. auf Familienangehörigkeit, Ehre, Scham, gegenseitigen Beschenkens oder Reziprozität basierenden Handlungsmuster „bekämpft“ werden müssen. Unbemerkt bleibt, dass Institutionen der world polity lokal als die eigentliche Abweichung betrachtet wird. Ob deren Einführung (z.B. im Rahmen einer Public Administration Reform, welche die Weltbank für Afghanistan skizziert hat, nachdem sie vorher die Verschlechterung der Situation gemessen hat) daher den erhofften Erfolg hat, kann bezweifelt werden. Sie muss ja auch keinen Erfolg haben, nimmt man sich doch damit die Möglichkeit, weiter Abweichungen zu messen und damit begründbare Reformprogramme „auf den Weg zu bringen“.

“Unser Unternehmen will die Globalisierung mitgestalten.” Dieses Ziel gab der neue Vorstandsvorsitzende letzte Woche bekannt. In seiner Drei-Monats-Bilanz unterstrich er: “Wir alle leben in einer Welt, die sich mit großer Dynamik verändert. Wir wollen ein Unternehmen sein, das an diesem Veränderungsprozess mitwirken möchte.” In seiner Amtszeit hat er bereits Schritte eingeleitet, um dieses Ziel zu erreichen: “Wir haben die Organisationsstruktur den neuen Anforderungen angepasst, haben Projekte, Inhalte und Ressourcen gebündelt. Was wir als Unternehmen tun, muss Menschen nutzen.” Dieser Schwerpunkt wird auch im neuen Claim deutlich: “Menschen motivieren. Zukunft verbessern.”

Die Mitarbeiter des Unternehmens werden sich vermutlich fragen, welche Konsequenzen der anvisierte organisationale Wandel der neuen Führung für sie haben wird, und inwiefern dieser ihr Verhalten bzw. ihre Arbeit beeinflussen wird. Bleibt Frau Müller noch Leiterin des Teams? Wird das bewilligte Projekt zum „Strategic Leadership“ nicht mehr fortgesetzt werden?

Das Was, also worin ihr Verhalten besteht, wird sich nicht ändern: Die Mitarbeiter werden weiterhin laufend Entscheidungen fällen: Herr Schmidt wird morgen bei der Teamsitzung verkünden, dass die geplante Publikation in vier Monaten erscheint und bei seinem Chef wird er zwei Wochen Urlaub einreichen.

Wie dagegen entschieden wird, wird sich aller Voraussicht nach jedoch unter veränderten Voraussetzungen vollziehen: Das bewilligte Projekt wird nicht gemäß den bisherigen Erwartungen realisiert, sondern unter der neuen Bedingung finanziert, dass es in Kooperation mit dem Partner “Cosmo.Consulting & Friends” bearbeitet wird. Auch wird Frau Müller anstelle der Leitung nur noch als Co-Leiterin unter Herrn Meyer von “Cosmo.Consulting & Friends” für das Team verantwortlich sein. Ihr Arbeitsvertrag bleibt davon unberührt. Die Publikation von Herrn Schmidt wird veröffentlicht, jedoch nur unter der Voraussetzung, dass noch ein Kapitel vom Vorstand zum Thema „Zukunft verbessern“ ergänzt wird. Frau Müller und Herr Schmidt werden diese Veränderung – wie ihre Kollegen – mehr oder weniger stillschweigend zur Kenntnis nehmen, wollen sie nicht ihre Anstellung riskieren. Bleiben sie im Unternehmen, so können sie ihre Entscheidungsprozesse nicht mehr ohne weiteres mit Verweis auf den Führungswechsel problematisieren, da dieser auf einer höheren Hierarchiestufe beschlossen wurde.

Führungswechsel können in diesem Zusammenhang als Änderung der Formalstruktur begriffen werden. Der soziologische Beobachter mag sich die Frage stellen, warum gerade durch kleine personale (Führungs-)Wechsel reibungslose, widerstandsfreie und umfassende Veränderungen der Organisationsstrukturen vollzogen werden können. Mögliche Gründe lassen sich anhand struktureller Gemeinsamkeiten von Führungswechseln in Organisationen herausstellen.

Ein erster Grund für die „Schmerzlosigkeit“ könnte darin begründet liegen, dass Änderungen in der Organisationsstruktur durch Führungswechsel inner- und außerhalb deutlich beobachtet werden können. Das zeigt sich darin, dass in medienwirksamen Organisationen Führungswechsel von Berichten und Kommentieren insbesondere durch die hauseigene Öffentlichkeitsabteilung begleitet werden.

Zweitens „schmerzen“ derartige Veränderungen demjenigen, der bekannterweise „gegangen wurde“. Alle anderen Mitarbeiter wissen wie Frau Müller und Herr Schmidt, dass die Entscheidung, Mitglieder der Führungsgarde auszutauschen, nicht unmittelbar auf ihre vergangenen Entscheidungen zugerechnet werden kann. Der Wechsel wird als Teil der Organisation verstanden, denn er ist als turnusgemäße Entscheidung in die Formalstruktur institutionalisiert. Er muss nicht erst – wie bei Umstrukturierungen durch externe Berater – in die Organisation übersetzt werden. Dadurch sind personalinduzierte Änderungen von Organisationsstrukturen auch folgenreicher: Die sozialen Voraussetzungen wie Motivation, Verantwortung und Selbstverpflichtung werden von den Mitarbeitern selbst mobilisiert, wollen sie nicht ihre Mitgliedschaft riskieren. Dazu gäbe es keinen unmittelbaren Anlass, denn der „neue“ Organisationszweck steht in der Kontinuität der Organisationsgeschichte. Die neue Führung unterliegt selbst den Bedingungen der Mitgliedschaft und damit dem vorangegangen Organisationszweck, an dem das neue Ziel anschließt. Faktisch kann also nicht all zuviel Wandel auf Frau Müller zukommen. Auch wenn sie in Zukunft nur noch Co-Leiterin des Projekts unter Herrn Meyer sein wird, so ist sie immer noch Teil der Teamleitung und nicht zu den Sekretärinnen abgestiegen.

Gerade weil Führungswechsel als Teil der Organisation wahrgenommen werden, werden sie drittens positiv bewertet. Die damit verbundenen Entscheidungen werden als Versuch zur „Verbesserung“ der Organisationsstrukturen angesehen. Diese Konnotation ist insbesondere in Zeiten von Reformstau, Reformkrise und deren Zirkularität bedeutsam. Führungswechsel müssen nicht begründet werden, da sie in der Person selbst begründet liegen. Dass ihre Entscheidungen nicht nur intern, sondern auch extern akzeptiert werden, ist im Vergleich zu negativ besetzten Semantik des Reformbegriffs wahrscheinlicher. Die Organisation muss keine großen Imagekampagnen starten, die der Erfahrung nach intern und immer öfter auch extern auf größeren Widerstand stoßen könnten. Zudem sind mit Führungswechseln weniger Negativ-Schlagzeilen verbunden, da weder Fehler bekundet werden müssen noch ein Anlass zur Identifizierung von Missmanagement gegeben wird: Der Wechsel liegt im Turnus und wurde nach vermeintlich rationalen Kriterien beschlossen. Der operative Eingriff verlief damit weitgehend „schmerzfrei“.

Das Ändern von Organisationsstrukturen durch Führungswechsel, makaber ausgedrückt: durch das „Rollen eines Kopfes“, spart also Zeit, Geld und Nerven und sichert dadurch den Fortgang interner Operationen (Entscheidungen) sowie die Reputation der Organisation ab. Führungswechsel könnten ihrer Funktion nach damit als Äquivalent zu öffentlichen Hinrichtungen interpretiert werden. Diese liegt in der rituellen Inszenierung von kollektiver Reinigung. Die Verantwortung für vergangene Sünden wird auf eine Person abgeladen. Lernprozesse werden auf diese Weise jedoch vermieden – auch heute noch.

Luhmann, Niklas 1999: Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Auflage. Originalausgabe von 1964. Berlin.

Luhmann, Niklas 2000: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden. Kapitel 1,4, 6, 11 und 15.

Luhmann, Niklas 2007: Reform und Information. Theoretische Überlegungen zur Reform der Verwaltung, in: Luhmann, Niklas. Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. 5. Auflage. Wiesbaden, S. 181-202.