In Zeiten einer täglich neu ausgerufenen und diskutierten Finanzkrise (auf kriegsdeutsch: Finanzschlacht, Schuldenfeuer, EZB-Operation Bertha) ist der Informationsdruck hoch, um die Themenschwelle der Agenda zu überschreiten und gesellschaftliche Resonanz zu erzeugen. Resonanz im Mediensystem richtet sich nicht wie in der Politik nach bestimmten Konsenschancen versprechenden Entscheidungsvorhaben, sondern nach den sogenannten Nachrichtenfaktoren, zu dessen verbreitester Maxime wohl die Formel des only bad news is good news zählt.

Schlechte Nachrichten für die Investmentbank Goldman Sachs war das öffentliche Kündigungsschreiben (“Why I am leaving…“) ihres ehemaligen Mitarbeiters. Die entscheidende Frage war dabei nicht, ob Greg Smith der moralische Sieger darüber sei, dass er seinen Austritt medienwirksam inszenierte oder sich damit selbst stigmatisierte oder, ob bei Goldman Sachs Kunden wirklich als Trottel bezeichnet oder gar behandelt wurden. Und wie hätte Mr. Smith auch die Wahrheit oder Aufrichtigkeit seiner Argumente mitkommunizieren können ohne sich nicht gleichzeitig den Verdacht auszusetzen, dass er damit eben diesen Effekt zu erzielen suchte? Seine Motive waren und bleiben nicht nur für die Leser oder die New York Times, sondern auch für ihn selbst nicht eindeutig bestimmbar. Aber! sie können immer retrospektiv je nach Publikum neu mobilisiert und diskutiert werden. Dies passiert vor allem dann, wenn nicht nur nach dem Recht, sondern nach der Rechtfertigung für ein Verhalten gefragt wird.

Goldman als Beispiel für die (Nicht-)Kommunikation von Lernfähigkeit

Smith’ Brief ist Ausdruck, dass er sich diese Frage zumindest auch selbst gestellt hat. Doppelmoral, auch sie kann allen Ärger zum Trotz schlicht nicht überprüft werden. Sie muss in einer pluralisierten Welt vielmehr erlaubt sein. Ob stille Einsicht oder öffentliches Schuldbekenntnis – gesellschaftliches Lernen auf unterschiedlichen Ebenen, genauer gesagt: die Kommunikation von Lernfähigkeit, muss möglich sein. Unzwar auch ohne damit gleich seine Selbstdarstellung gänzlich aufs Spiel zu setzen wie dies vor Gericht der Fall ist.

In der Berichterstattung über das vermeintliche Abschieds-Bekennerschreiben ist viel Lob und Tadel geäußert worden. Auf die Lernfähigkeit hin sind sie noch nicht beschrieben und unterschieden worden.[1] Der Skandal um die prominente Publikation des vermeintlichen Pamphlets offenbart dabei nicht nur die universellen zwei Seiten einer Medaille, sondern drei systemspezifische Ebenen für mögliche Lernprozesse: Für die Person, das Unternehmen und die Gesellschaft. Ob und was wirklich aus bestimmten Fehlern gelernt wurde, lässt sich wie die Motive dahinter schwer eindeutig feststellen. Lernfähigkeit lässt sich aber auf vielfältige Weise kommunizieren.

Bad bank, good guy

Am Anfang des Skandals steht die öffentliche Empörung. Der größte Stein des Anstoßes war im Fall Smith die Diskrepanz zwischen Innen- und Außensicht der Bank, die jeweils kritisiert und verteidigt wurde. Innen die Sichtweise, dass die beklagten Praktiken in der Branche nicht nur gängig, sondern erfolgreich seien. Jeder Kunde müsse damit rechnen übers Ohr gehauen zu werden. Ein unschlagbares Argument, denn dies gilt nicht nur für das Investmentbanking. Die Veranschaulichung am Automarkt (market for lemons) wurde bereits mit dem Nobelpreis prämiert. Von außen wird dagegen die (alte philosophische) Forderung herangetragen, dass Lippenbekenntnissen auch entsprechende Taten folgen müssten. In diesem Fall: Kundenorientierung müsse nicht nur als Fassade bzw. als Unternehmenswert symbolisch bekundet, sondern auch operativ das Geschäft leiten.

Statt eine der beiden Seiten zu verabsolutieren, kann man auch dem Ökonomen Nils Brunsson folgend dagegenhalten und feststellen, dass Scheinheiligkeit und ideale Außendarstellung funktional für die Organisation sind. Denn wie man bei den eigenen Kindern merkt, steckt man als Organisation in einem Dilemma: Wenn sie jedem Kundenwunsch hinterher rennen würde – und Kundenwünsche können sehr anspruchsvoll, widersprüchlich und schwankend sein – so würden wahrscheinlich keine Autos, Kredite oder gar Autokredite angeboten und nachgefragt werden. Aber genauso kann man dann als Eltern lernen, dass die Kommunikation von Grenzen nicht immer ehrlich sein muss, aber überzeugend. Und sie muss möglichst offen bleiben. Drohungen führen dagegen zum Gegenteil. Die patzige (wenn auch vielleicht ehrliche) Antwort: Wenn Ihr Kritiker jetzt nicht still seid, dann verkaufen wir morgen eben noch schlechtere Produkte, wird wohl kaum den gewünschten Effekt erzielen. Erfolgreicher ist dagegen die Ablenkung vom Thema (sei es durch neue Veröffentlichung, Auftragsvergabe oder Ankündigungen) oder die Festlegung von klaren Zuständigkeiten (sei es in Form neuer Stellen, Abteilungen oder Tochtergesellschaften) nicht zuletzt mit dem Ziel der genannten Ablenkung.

Von organisationaler zu gesellschaftlicher Legitimation

Dagegen könnte man wiederum reklamieren, dass bei einer solch besonderen Bank mit einem derart elitären oder großen Mitarbeiterstab, unvergleichbaren Geschäftsbeziehungen, langen Erfahrungen und tiefen Wurzeln in der US-amerikanischen Unternehmensgeschichte der Faktor einer ultimativen Systemrelevanz ins Spiel komme. Nicht für staatliche bail-outs – die hätten die Goldmänner auch nicht nötig und würden sich vermutlich im Grab umdrehen, wenn es jemals dazu kommen würde – sondern für die von Kritikern gern beschworene gesellschaftliche Verantwortung. Wer dieses Buch aufschlägt, wird nicht nur auf Seiten der liberalen Wirtschaftsdenker schnell auf das Friedmansche Zitat stoßen: The only social responsibility of business is to increase its profits. Frei nach dem Segen, wo ein Markt ist, da ist auch die sogenannte (Output-)Legitimation. Die Forderung nach gesellschaftlicher Verantwortung ist gerade in Krisenzeiten medialisier- und politisierbar. Dann wird jedoch nicht nur der Ausfall von Banken plötzlich relevant, sondern jedes Unternehmen mit einem relativ hohen Marktanteil, mit dessen Verschwinden für die soziale Umwelt zu viele (un-)kalkulierbare Folgen verbunden und erinnert würden. Der Steuerzahler darf dann nur noch hoffen, dass sich die Krisen in unterschiedlichen Märkten nicht (weiter) gegenseitig verstärken.

Skandal im Bankbezirk: Empört Euch!

Viel wichtiger als die sachliche Erörterung der vermeintlichen Motive und dessen Folgen ist die öffentliche Entrüstung über die Abweichung: Die Ursachen für die Kommunikation von Lernfähigkeit liegen dabei weniger im vermeintlichen Fehlverhalten, sondern vielmehr in der Sensibilität der anderen für den besagten Fall, der gerade dadurch vom belanglosen Einzel- zum Präzedenzfall aufsteigt. Denn – so bereits die soziologischen Klassiker Emile Durkheim und in Anlehnung daran auch Niklas Luhmann – erst die breite Resonanz und Diskussion darüber macht sichtbar, wo die Grenzen zwischen Normen und Normbrüchen liegen. Während die rechtlichen Schranken oft eindeutig sind, können sich moralische Maßstäbe von Fall zu Fall ändern. Gesetze sind nicht zuletzt verschriftlicht. Geschriebenes Wort lässt sich aber leichter kritisieren als Gesprochenes. Und während das Recht erst im Nachhinein und nur den angeklagten Fall bestraft, vermag die öffentliche Empörung präventive Wirkungen für eine unbestimmte Masse zu entfalten. Zur Verfestigung einer verletzten Norm und zur Abschreckung vor der Nachahmung bedarf es deshalb nicht immer gleich der Verurteilung oder gar der Hinrichtung. Gesellschaftliches Lernen und damit die Kommunikation von Lernfähigkeit ist dann auf unterschiedliche Weise möglich.

Personenmisstrauen kann Systemvertrauen stärken – und umgekehrt

In seinem F.A.Z.-Text vermerkt Prof. Ingo Pies unter seiner vierten These einen scheinbar paradoxen Effekt von Empörungen: Einerseits erzeugt der Skandal Misstrauen gegenüber einer Person, der Fehlverhalten vorgeworfen wird. Andererseits kann dies zum Aufbau von Systemvertrauen führen, sofern die verletzte Norm institutionell gestärkt wird. Eine weitere These folgert: Je abstrakter bzw. systemischer ein Problem ist, desto weniger skandalisierungsfähig ist es. Mit anderen Worten könnte man sagen, dass nicht jedes Verhalten gleichermaßen auf einen rechtlichen, ökonomischen oder politischen Resonanzboden fällt. Und: Nicht jedes Verhalten lässt sich auf (Einzel-)Entscheidungen zurückführen. Aber gerade in Zeiten unaufhaltsamen technischen und organisatorischen Machbarkeits- und Optimierungsstrebens werden immer neue Handlungsalternativen erzeugt. Naturkatastrophen werden dann beispielsweise immer häufiger unter dem Schema versäumter Absicherung beobachtbar und entsprechend zum Risiko nicht vorbeugender Entscheidungen. Lernfähigkeit kann man jedoch nur bekunden, wenn sich die beobachteten Schäden auf eigenes Verhalten zurückführen lassen. Ihre verpasste Kommunikation wird dann ebenso zum Risiko der Schadenszurechner (die nicht immer mit ihren Verursachern identisch sein müssen).

Unterschiedliche Möglichkeiten der Kommunikation von Lernfähigkeit

Man kann jedoch noch mehr mögliche Folgen unterscheiden. An den Reaktionen auf das Kündigungsschreiben kann man beispielhaft die Kommunikation von Lernfähigkeit a) seitens der Person selbst, b) der Organisation Goldman Sachs und c) der Gesellschaft beobachten. Zunächst ist da Greg Smith, der in seiner schriftlichen Rebellion demonstriert, dem heuchlerischen Verhalten der Mitarbeiter und der Führungsetage gegenüber der Kundschaft nicht länger stillschweigend zusehen zu wollen. Seine Erwartungen an die Integrität und Loyalität wurden enttäuscht, genauso wie die Hoffnung, dass sich dies ändern könnte. Aber diese will er nun ändern.

Repräsentativ für die organisationale Ebene ist die unmittelbare Reaktion der Führungsspitze, die ihren restlichen Mitgliedern das Bedauern über die öffentliche Entgleisung ihres ehemaligen Kollegen äußert. Eine geschickte Strategie mit der sie versucht, den Fall nicht nur als Sonderfall zu personalisieren, sondern gleichzeitig auch zu pathologisieren. Während sie damit vorerst jegliche Lerngründe abzuwehren suchte, wurden einige Tage später – man mag vermuten aufgrund der enormen medialen Aufmerksamkeit – dann doch die internen Kontrollhebel gezogen. Nach einem Bericht der Nachrichtenagentur Reuters zufolge scannte die Bank Mitarbeiter-Mails nicht nur nach der entlehnten Wortverwendung, sondern auch nach anderen abfälligen Bemerkungen über Kunden. Offenkundig hat die Bank aus dem letzten Skandal nicht genügend gelernt bzw. ihre Lernfähigkeit nicht glaubwürdig genug kommuniziert. Bereits 2010 mussten führende Mitarbeiter vor dem Kongress bereits Stellung zu Emails abgeben, in denen sie bestimmte Finanzprodukte als shitty deal bezeichneten. Vielleicht war die außergerichtliche Rekordsumme an die SEC dann doch nicht hoch genug? Die Geldsprache hätte die Bank zumindest verstehen können.

Sanktionen müssen nicht zwangsläufig disziplinierend wirken

Eine geschäftsförderliche Unternehmenskultur lässt sich jedoch nicht nur schwer für alle Abteilungen und Standorte gleich im Voraus bestimmen, sondern auch schwer einheitlich formalisieren. Denn: Kundenfreundlichkeit, Ehrlichkeit oder Authentizität lassen sich nicht anordnen und noch weniger überprüfen; sei es direkt von oben, oder über die Rekrutierung noch so diversifizierten, persönlichkeitsstarken oder analytisch hochwertigen Personals. Ethikkurse im Studium oder als berufliche Weiterbildungsmaßnahme für sittenwidrige Manager können zwar auf dem Arbeitsmarkt Signalwirkung entfalten, aber auch dies ist – wenn sie sozial wirksam sein soll – eine kommunikative Leistung. Ob ein Mitarbeiter beim nächsten Bestechungsversuch deshalb professioneller reagiert, ist damit nicht garantiert.

Auch gegenüber der Einführung neuer Regeln ist Erfolgsskepsis geboten. Prominente Einflussmittel wie Unternehmenskampagnen (beispielsweise die Ausschreibung eines Business Book of the Year Award), die Ausschreibung des tüchtigsten Mitarbeiters des Monats oder Gehaltsprämien für von Kunden hoch bewertete Mitarbeiter können sich wiederum unkontrolliert auf die Motivation und Leistung der anderen Mitglieder auswirken. Nicht zuletzt, weil in Betriebswirtschaft, Soziologie oder Organisationspsychologie eine Fülle von Anreizmodellen untersucht, aber ihre nicht-intendierten Nebenfolgen bei der Übertragung in die Praxis regelmäßig verkannt werden. Erfolgskontrolle scheitert dabei nicht selten an der Unmöglichkeit der Erfolgsmessung. Erfahrene Unternehmer wie Esther Dyson wissen: Unterschiedliche Menschen (Mitarbeiter wie Kunden) haben unterschiedliche Präferenzen. Manchmal hat sogar ein und dieselbe Person unterschiedliche Präferenzen.

Kommunikation von Reformfähigkeit

Eine nach außen hin überzeugendere Alternative wäre gewesen, die Legitimitätskosten zu steigern und die Änderungserwartung der sozialen Umwelt zu antizipieren bzw. ihr zu folgen. Konkret hätte dies beispielsweise bedeutet, Smith’ Vorgesetzen zu entlassen. Was Kindern verwehrt bleibt – das Führungspersonal auszuwechseln – ist in der Wirtschaft gang und gebe. Für die Organisation liegt darin die vielleicht einfachste und kostengünstigste Möglichkeit, auf Angriffe von Nicht-(Mehr)-Mitgliedern mit der Kommunikation eines einheitlichen Reformwillens zu reagieren. Die Einführung eines Lead Director bei Goldman Sachs ist dagegen prompt von der Öffentlichkeit als billige Kosmetik entlarvt worden, denn die obersten Spitzen der Bank werden weiterhin in Personalunion geführt und auch die Aufgaben des neuen Directors wurden schon in der Vergangenheit durch den Nominierungsausschuss des Verwaltungsrats übernommen[2].

Wenn auch die wirtschaftsethische Forderung nach dem Setzen besserer Regeln und effizienterer Anreize keinen Widerhall im Unternehmen findet, so bleiben als letzte Instanzen die Politik und das Rechtssystem, die einzig kollektiv bindende Entscheidungen setzen und ahnden können. Wie Formalisierung und Standardisierung kann jedoch auch Verrechtlichung der Komplexität an möglichen Fehlverhalten nur hinterherlaufen. Und wie auf der Ebene der Organisation gilt für das Recht die Gefahr einer Verbotsinflation (Hard cases make bad laws). Die Medialisierung und Politisierung der Empörung können dagegen beiden Tendenzen entgegenwirken, und gerade die vorauseilende Kommunikation von Lernfähigkeit vermag ausufernde Rechts- und Organisationskosten zu verhindern. Vielleicht liegt gerade in der Vermeidung der damit verbundenen Bürokratie-, Kontroll- und Steuerausgaben eine bisher wenig beachtete Dimension gesellschaftlicher Verantwortung?

Kommunikation von Lernfähigkeit als Ausdruck sozialer Verantwortung

Die ausbleibende oder halbherzige Kommunikation von Lernfähigkeit seitens Goldman Sachs wird aus dieser Perspektive zur Gefahr für alle anderen, die die Kosten neuer Regulierung(-sdrohungen) tragen. Kinder scheinen in Sachen Eigen- und Fremdverantwortung schneller zu sein, wenn sie ihren Eltern beim zweiten Normbruch ganz freiwillig Besserung geloben und beispielsweise bekunden, nicht noch einmal zu versuchen, allein über die Straße zu laufen. Das Geständnis kommt in weiser Voraussicht der leidigen Erfahrung, dass Verstöße gegen gemachte Vereinbarungen das Regelwerk der Familienordnung oder die Sitzung des Familienrats nicht gerade kürzer werden lassen: Zeit, die man hätte draußen spielen können! Doch wie bei jeder anderen Kommunikation läuft auch bei der Kommunikation von Lernfähigkeit der eingangs genannte Motivverdacht mit – sei es gegenüber dem Kunden oder der Eltern. Gleiches gilt gegenüber dem Partner, der Lehrer oder der Polizei. Auch aus dieser Erkenntnis lässt sich vielleicht für den ausdauernden Leser etwas Lernen?

(Bild: Flickr Galt School of Nursing Practical Training)

Die Planwirtschaft ist wieder auf dem Vormarsch. Fast jeder wird dies im Alltag beobachten können. Und um Missverständnisse auszuräumen, sei vorweg gesagt, worum es nicht geht: Die Planwirtschaft wird den Kapitalismus nach der Bankenkrise nicht ersetzen. Auch wenn sich einige dies wünschen mögen, gibt es die Planwirtschaft nicht zurück (es sind halt die Leser der SuperIllu…). Und doch finden sich unmissverständliche Anzeichen für den Rückkehr der Planwirtschaft. Der Wandel vollzieht sich allerdings nicht im politischen System, sondern vielmehr auf allgemeiner organisationaler Ebene und ist eng mit den Stichworten Qualitätssicherung, Zielvereinbarung, leistungsbezogene Vergütung, Evaluation und Reform verbunden. Es sieht ganz danach aus, als ob die Planwirtschaft auf organisationaler Ebene eine Renaissance erlebt, die abseits intendierter Ziele ganz praktisch realisiert wird. Wie konnte es dazu kommen?

Machen wir also einen kleinen Ausflug in die blumige Semantik-Welt der Berater, Coaches und Innovatoren, die den Organisationen solange eingeredet haben, dass wir in einer dynamischen Wissensgesellschaft leben, dass sie diesen Mythos mittlerweile selbst glauben. Es klingt ja auch allzu verlockend:

Die Leitbildentwicklung stärkt die Identität der Organisation und die Identifikation der Beschäftigten. Die Auseinandersetzung mit der Definition gelungenen Lernens bewirkt eine Zunahme der pädagogischen Professionalität. Die Bildungsarbeit orientiert sich stärker an den Bedürfnissen der Lernenden. Die Evaluation führt zum Erkennen von Entwicklungspotenzialen und neuen Chancen. Die genaue Definition von Prozessen und Arbeitsabläufen strafft und systematisiert die Ablauforganisation. Die Klärung und Definition von Schnittstellen und Verantwortlichkeiten in der Organisation schafft Transparenz und erleichtert die Arbeit. Der Überblick über die verschiedenen Arbeitsbereiche systematisiert und verbessert die Zusammenarbeit. Durch eindeutige Ziele kann die Organisation sicher gesteuert werden. Teilschritte der Zielerreichung können kontrolliert und Erfolge können bewertet werden. Durch ein bewusstes Marketing der Qualität wird die Außendarstellung der Organisation verbessert. Die Führung der Organisation orientiert sich an gemeinsamen Grundsätzen.
Die Beteiligung der Beschäftigten an der Qualitätsentwicklung fördert die Selbstreflexion und lässt die Wertigkeit der eigenen Arbeit erkennen. Die gesamte Organisation richtet ihre Arbeit strukturell an den Interessen ihrer Kunden aus.

(Quelle, hier finden sich noch weitere Textgattungen der Kategorie “Begriffsmüll”)

Vorwärts immer, rückwärts nimmer!

Nach einer Vielzahl von Reformen sind die Organisationen verunsichert, weil sie ihre eigene Geschichte vergessen haben und sind daher den “Erfolgsrezepten” der Wunderheiler hoffnungslos ausgeliefert. Sie wissen es ja schleißlich nicht mehr besser. So glauben sie tatsächlich an den Berater-Sprech, so wie Kinder glauben, dass man durch Nutella zum Nationalspieler wird. Auch Kinder wissen es nicht besser. Allerdings werden sie es noch lernen, wobei “lernende Organisationen” verlernt haben zu erinnern und daher nicht mehr lernen, sondern nur noch reformieren, Innovationen hinterherhecheln und Qualität sicherstellen. Der Zyklus von Innvationen und neuen Konzepten, mit denen sich Organisationen, die aus Sicht der Berater “modern” agieren, auseinandersetzen müssen, wird immer geringer, das Vergessen immer größer. Für Lernen bleibt einfach keine Zeit mehr, so schnell ist ein neues Konzept (oder wie die meisten Berater ehrlicher formulieren: Produkt) am Markt, das eingeführt werden muss. So kann aus vorangegangenen Innovationen nichts gelernt werden, weil die Zeit fehlt, die Wirkungen im Sinne systemrationaler Zurechnungen auf die Ursachen der Reform zurückzuführen. Innovative Organisationen werden nicht nur vergesslich, sondern gedächtnislos.

Lieber hundertmal mit der Partei irren als sich einmal gegen die Partei stellen.

Warum nun aber Planwirtschaft? Im Diskurs der Berater findet sich zwar immer eine Welt, die schneller und dynamischer wird, in der es flexibel zu handeln gilt, jedoch ist das Resultat einer Qualitätssicherung und einer Zielvereinbarung in der Regel ein recht starres, unbewegliches Konstrukt: ein Plan. Es werden Pläne geschmiedet, für die Organisation als ganze, mit Zielen, die es zu erreichen gilt und wie sie nach Innen und Außen zu vertreten sind, aber auch für den Einzelnen, was er zu leisten hat, wie er dort ankommt und was diese Erträge für die Organisation bedeuten. So arbeitet jedes Einzelteil und die gesamte Organisation nach einem fixen, starren Plan und hat Glück, wenn sie am Ende des Zeitrahmens mit Übererfüllung dastehen. Ob die Produkte dann noch Abnehmer finden, ist ein anderes Problem. Der Plan hat sich bis dahin ja schon verselbstständigt. Es ist nunmal so, dass jede noch so innovative, bürokratiefeindliche und rationale Reform dazu führt, dass sie den Mitarbeitern verständlich gemacht werden muss. Für eine Evaluation muss geschult, diskutiert, dokumentiert, ausgewertet, diskutiert, präsentiert, usw. usf. werden. Das kostet Ressourcen, die mit produktiver Arbeit wenig gemein haben. Zielvereinbarungen müssen getroffen, kontrolliert, bewertet, festgestellt, vergütet werden. Das hat mit produktiver Arbeit nichts zu tun. Übrigens müssen Mitarbeiter auch darin geschult werden, dass sie nun nach Zielvereinbarungen arbeiten. Da gehen locker zwei Tage einer ganzen Abteilung drauf. Eine Einführung in leistungsbezogene Vergütung im TVOED dauert kaum weniger lang. Dann gäbe es da noch Familienschutz, Umweltbewusstsein, Qualitätszirkel usw. usf. Und wer so viel Aufwand für einen Plan betreibt, der muss auch an ihn glauben. Ansonsten müsste jeder vernünftig denkende Arbeitnehmer gegen die Umsetzung und Einführung protestieren. Da die Organisation aber über kein Gedächtnis mehr verfügt, kann sie nicht zu dem Schluss kommen, dass sie sich zunehmend mit sich selbst beschäftigt. So gibt es keinen Raum, in der sich berechtigte Kritik Gehör veschaffen kann. Und alle machen mit.

Macht kaputt, was euch kaputt macht!

Es kommen Zweifel bei den Beteiligten auf. Und es liegt nahe, zu überlegen, ob es eine Chance gibt, dass Organisationen aus dem Reformkreislaufs des Teufels aussteigt und endlich anfängt zu lernen. Auch die Berater-Industrie wird vorsichtig und schmückt sich mit vermeintlich kritischen Ansätzen. Dabei warnt sie, dass man vieles falsch verstehen kann. Aus der Kritik folgt allerdings nicht, dass man Reformen gleich ganz sein lassen kann, sondern dass man es erst richtig versuchen müsse. Geschickt machen sie dem Süchtigen klar, dass er beim Konsum von Drogen viel falsch machen kann und bei falscher Anwendung letztlich selber Schuld sei und dann beim nächsten Schuss besser auf eine qualitativ hochwertige (meint: teurere) Ware zurückgreifen muss. Organisationale Planwirtschaft ist ein verhängnisvolles Spiel, das viele Organisationen mit dem Leben bezahlen müssen. Das ist tragisch, aber für die Planwirtschaft nun einmal üblich.

Stell dir vor, es ist Krieg, und keiner geht hin.

Hinzu kommt noch, dass Kritiker einen Schattenkampf aufführen müssen, weil sich die organisationale Planwirtschaft in einem Punkt von ihrem politischen Vorbild unterscheidet: Wurden im Realsozialismus die Pläne zentral bestimmt und verwaltet, weshalb auch von Zentralverwaltungswirtschaft gesprochen wird, so wird im Organisationmodell mit einer Vielzahl dezentraler Pläne gearbeitet, was euphemistisch “Mitarbeiter-Partizipation” genannt wird. Das führt dazu, dass Kritiker quasi mundtot gemacht werden, da es keinen zentralen Angriffspunkt mehr gibt. Insbesondere Gewerkschafter, die hier eine kritische Rolle einnehmen könnten, werden zur Untätigkeit verdammt, da sie erstens selbst an den Plänen beteiligt sind und zweitens ihr eigenes Klientel für die Konstruktion der Pläne verantwortlich machen müssten. So marschiert die planwirtschaftlich strukturierte Organisation zwangsläufig sehenden Auges, aber manovrierunfähig in ihr eigenes Verderben. So wie der Realsozialismus das vorgelebt (-oder gestorben) hat.

Berlusconi schneidere sich neues Immunitätsgesetz, meldet die Online-Redaktion des Nachrichtenmagazins DER SPIEGEL im Juni 2008. Er plane das Gesetz, damit er nicht wegen eines anhängigen Korruptionsverfahrens verurteilt werde.

Die Meldung ist aus zwei Gründen bemerkenswert. Zum einen kann man fragen, warum eine deutsche Zeitschrift überhaupt über einen Vorgang in Italien berichtet. Es handelt sich offensichtlich um ein Ereignis von überregionaler Bedeutung, ja sogar um ein Weltereignis, wie die Recherche auf den Webseiten der US-amerikanischen NEW YORK TIMES ergibt, die ebenfalls über Berlusconis Gesetzesvorhaben berichtet. Zum anderen ist auffällig, warum dem Ereignis überhaupt Nachrichtenwert zugewiesen wird. Augenscheinlich wird in diesem Fall eine Abweichung von öffentlichen Verhaltensstandards registriert, denn Berlusconi plant einen politischen Eingriff in die Rechtssprechung, genauer: über kollektiv verbindliches Entscheiden soll die Rechtssprechung in der Weise festgelegt werden, dass er als Person-im-Staatsamt nicht strafrechtlich verfolgt werden kann.

In Abwandlung eines Arguments von Niklas Luhmanns nehmen die Massenmedien in diesem Fall einen Standpunkt der Weltgesellschaft ein. Sie finden über allgemeine Vorstellungen, nach welchen „globalen Standards“ Staatsgesellschaften strukturiert sein und ihre Protagonisten handeln sollten, den Anlass dafür, Abweichungen überhaupt beobachten zu können. Die Weltgesellschaft beschreibt er als funktional differenziert in operativ eigenlogische Teilsysteme. Beispiele sind die Politik, die Wirtschaft, das Recht oder die Wissenschaft. Sie zeichnen sich gerade dadurch aus, dass in ihnen nach eigenen Prinzipien verfahren wird, so dass sich Politiker der Kritik ausgesetzt sehen, wollten sie Richtern vorschreiben, wie sie ihre Urteile zu fällen haben.

In dieser Perspektive ermöglichen folglich die Struktur der Weltgesellschaft selbst und eine zumindest diffuse Kenntnis dieser Strukturiertheit solche Abweichungsbeobachtungen, wie sie auf Berlusconi bezogen vorgenommen werden. Sie werden gleichwohl nicht nur situativ, personalisiert sowie allgemein den Regeln der Massenmedien folgend vorgenommen. Man denke an die zahlreichen Indices, die mit großem Aufwand erstellt und nachgefragt werden. Beispiele sind der „Failed States Index“, der „Freedom House Index“ oder der „Bertelsmann Transformation Index“ (BTI). Sie sind Abweichungsregistraturen größeren Maßstabs.

Nehmen wir das Beispiel des BTI. Hier wird nach eigener Darstellung die Umsetzung erfolgreicher Reformpolitik von „Staaten auf ihrem schwierigen Weg der Transformation“ verzeichnet. Beobachtet wird anhand eines Kontinuums zwischen den Polen Gelingen und Misslingen. Als Gradmesser gelten die beiden Ordnungsmodelle „Rechtsstaatliche Demokratie“ und „Sozialpolitisch flankierte Marktwirtschaft“. Impliziert wird damit ein vergleichsweise spezifischer Entwicklungspfad mit einem normativ begründeten Endzweck (im Sinn der Aristotelischen causa finalis). Der „guten Regierungsführung“ wird dabei eine Schlüsselrolle zugewiesen. Die Transformation wird im Rahmen eines umfangreichen Berichtswesens über quantitativ und qualitativ operationalisierte Indikatoren gemessen, so dass jährlich ein Ranking über Erfolge und Rückfälle erstellt werden kann. Zwar gebe es aufgrund von Gefährdungen wie Stagnation, Machtkonflikten und Staatsversagen keine Erfolgsgarantie. Allerdings wolle die Bertelsmann Stiftung im Rahmen des BTI und zusammen mit ihrem Projektpartner, dem Centrum für angewandte Politikforschung, einen Beitrag dazu leisten, die politische Steuerung dieser Transformationsprozesse effektiver zu gestalten, wirksamer zu unterstützen und Fachwissen produktiv zu vernetzen. Dahinter liegt offensichtlich die Annahme, es bedarf der Promotion „richtiger Entwicklung“ im Sinn einer zunehmenden Konvergenz weltweiter staatlicher Ordnungsmuster europäischen Vorbilds. Andere Ordnungsmodelle müssen daher zwangsläufig als Abweichungen und als ein „Noch-nicht-Erreichen“ im Sinn „richtiger“ Entwicklung vermerkt werden.

Welche Folgen hat diese Abweichungsbeobachtung eigentlich, kann man sich fragen? Es fällt einem der Werbeslogan eines großen Baufachhandels ein: „Es gibt immer was zu tun“. Für unseren Fall heißt das: „Es gibt auch ZUKÜNFTIG was zu tun“. Kurz: vor allem sichert Abweichungsbeobachtung den Bestand der beteiligten Organisationen.

In Bezug auf Berlusconi versorgen sich die Massenmedien letztlich selbst mit einem Anlass, auch „morgen“ in gleicher Weise weiterzuarbeiten, nämlich zu prüfen, ob das Thema weiter Relevanz hat, um darüber zu berichten. Zugespitzt formuliert sorgt es über die Speicherung von Abweichungsbeobachtungen in seinen (Online-)Archiven dafür, dass ein in dieser Weise qualifiziertes Ereignis im Gedächtnis bleibt. Und so lange die Abweichung weiter besteht, erscheint es lohnenswert, weiter darüber zu berichten.

Ähnlich verhält es sich für die Organisationen, die Indices internationaler Politik erstellen. Es ist paradox: so lange Abweichungen feststellbar sind, sollte man sie schließlich auch messen. Dazu passt, dass im Rahmen des neo-institutionalistischen „world polity“-Ansatzes die Weltgesellschaft anhand von weltweit propagierten Ordnungsmodellen beschrieben werden, deren Geltung einen äußeren Veränderungs- bzw. Anpassungsdruck auf Nationalstaaten erzeugen, so dass diese sich hinsichtlich ihres formalen Erscheinungsbildes angleichen. Diese Isomorphie ist ein zentrales Kennzeichen der world polity, die als die Gesamtheit weltweit auffindbarer politischer und kultureller, „rationalistischer“ Institutionen aufgefasst werden kann. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um politische und kulturelle Modelle, so dass Boris Holzer anmerkt, es könne nach diesem Ansatz nahezu unterschiedslos von Weltgesellschaft, Weltkultur und eben world polity gesprochen werden. Wenn man so will, „stabilisieren“ internationale Indices-Organisationen die Geltung (a) dieser Ordnungsmodelle und gleichzeitig (b) sich selbst als „Promotoren“ dieser Modelle. Dabei sind sie allerdings „zweifach blind“.

Zum einen sehen sie selbst nicht, dass sie Ordnungsmodelle „promoten“, die in so genannten gescheiterten, scheiternden oder brüchigen Staaten auf den externen Synchronisationsdruck zwar formal eingeführt werden, weil sie als Voraussetzung für „effektives Regieren“, „angemessene Bildung“, „Rechtssicherheit“ o.ä. gelten. Gleichzeitig erscheinen konkurrierende Ordnungsmodelle lokaler Herrschaft, Wirtschaftstätigkeit und Erziehung allerdings selbst auffällig stabil, so dass z.B. die Weltbank trotz aller bisherigen Bemühungen in Afghanistan eingesteht, dass sich die Lage „verschlechtere“, weil Warlords ihre Autonomie erfolgreich aufrecht erhalten, die Wirtschaft ihre Einnahmen weiter über Mohnanbau erzielt und diese Opiumökonomie zusätzlich die Korruption blühen lässt.

Zum anderen haben sie zwar mit dem Terminus der „Korruption“ einen Begriff für diese konkurrierenden Ordnungsmodelle. Jedoch haben sie bislang fast nur die Vorstellung davon entwickelt, dass diese z.B. auf Familienangehörigkeit, Ehre, Scham, gegenseitigen Beschenkens oder Reziprozität basierenden Handlungsmuster „bekämpft“ werden müssen. Unbemerkt bleibt, dass Institutionen der world polity lokal als die eigentliche Abweichung betrachtet wird. Ob deren Einführung (z.B. im Rahmen einer Public Administration Reform, welche die Weltbank für Afghanistan skizziert hat, nachdem sie vorher die Verschlechterung der Situation gemessen hat) daher den erhofften Erfolg hat, kann bezweifelt werden. Sie muss ja auch keinen Erfolg haben, nimmt man sich doch damit die Möglichkeit, weiter Abweichungen zu messen und damit begründbare Reformprogramme „auf den Weg zu bringen“.

“Unser Unternehmen will die Globalisierung mitgestalten.” Dieses Ziel gab der neue Vorstandsvorsitzende letzte Woche bekannt. In seiner Drei-Monats-Bilanz unterstrich er: “Wir alle leben in einer Welt, die sich mit großer Dynamik verändert. Wir wollen ein Unternehmen sein, das an diesem Veränderungsprozess mitwirken möchte.” In seiner Amtszeit hat er bereits Schritte eingeleitet, um dieses Ziel zu erreichen: “Wir haben die Organisationsstruktur den neuen Anforderungen angepasst, haben Projekte, Inhalte und Ressourcen gebündelt. Was wir als Unternehmen tun, muss Menschen nutzen.” Dieser Schwerpunkt wird auch im neuen Claim deutlich: “Menschen motivieren. Zukunft verbessern.”

Die Mitarbeiter des Unternehmens werden sich vermutlich fragen, welche Konsequenzen der anvisierte organisationale Wandel der neuen Führung für sie haben wird, und inwiefern dieser ihr Verhalten bzw. ihre Arbeit beeinflussen wird. Bleibt Frau Müller noch Leiterin des Teams? Wird das bewilligte Projekt zum „Strategic Leadership“ nicht mehr fortgesetzt werden?

Das Was, also worin ihr Verhalten besteht, wird sich nicht ändern: Die Mitarbeiter werden weiterhin laufend Entscheidungen fällen: Herr Schmidt wird morgen bei der Teamsitzung verkünden, dass die geplante Publikation in vier Monaten erscheint und bei seinem Chef wird er zwei Wochen Urlaub einreichen.

Wie dagegen entschieden wird, wird sich aller Voraussicht nach jedoch unter veränderten Voraussetzungen vollziehen: Das bewilligte Projekt wird nicht gemäß den bisherigen Erwartungen realisiert, sondern unter der neuen Bedingung finanziert, dass es in Kooperation mit dem Partner “Cosmo.Consulting & Friends” bearbeitet wird. Auch wird Frau Müller anstelle der Leitung nur noch als Co-Leiterin unter Herrn Meyer von “Cosmo.Consulting & Friends” für das Team verantwortlich sein. Ihr Arbeitsvertrag bleibt davon unberührt. Die Publikation von Herrn Schmidt wird veröffentlicht, jedoch nur unter der Voraussetzung, dass noch ein Kapitel vom Vorstand zum Thema „Zukunft verbessern“ ergänzt wird. Frau Müller und Herr Schmidt werden diese Veränderung – wie ihre Kollegen – mehr oder weniger stillschweigend zur Kenntnis nehmen, wollen sie nicht ihre Anstellung riskieren. Bleiben sie im Unternehmen, so können sie ihre Entscheidungsprozesse nicht mehr ohne weiteres mit Verweis auf den Führungswechsel problematisieren, da dieser auf einer höheren Hierarchiestufe beschlossen wurde.

Führungswechsel können in diesem Zusammenhang als Änderung der Formalstruktur begriffen werden. Der soziologische Beobachter mag sich die Frage stellen, warum gerade durch kleine personale (Führungs-)Wechsel reibungslose, widerstandsfreie und umfassende Veränderungen der Organisationsstrukturen vollzogen werden können. Mögliche Gründe lassen sich anhand struktureller Gemeinsamkeiten von Führungswechseln in Organisationen herausstellen.

Ein erster Grund für die „Schmerzlosigkeit“ könnte darin begründet liegen, dass Änderungen in der Organisationsstruktur durch Führungswechsel inner- und außerhalb deutlich beobachtet werden können. Das zeigt sich darin, dass in Organisationen Führungswechsel medienwirksam von Berichten und Kommentieren insbesondere durch die hauseigene Öffentlichkeitsabteilung begleitet werden.

Zweitens „schmerzen“ derartige Veränderungen v.a. demjenigen, der bekannterweise „gegangen wurde“. Alle anderen Mitarbeiter wissen wie Frau Müller und Herr Schmidt, dass die Entscheidung, Mitglieder der Führungsgarde auszutauschen, nicht unmittelbar auf ihre vergangenen Entscheidungen zugerechnet werden kann. Der Wechsel wird als Teil der Organisation verstanden, denn er ist als turnusgemäße Entscheidung in die Formalstruktur institutionalisiert. Er muss nicht erst – wie bei Umstrukturierungen durch externe Berater – in die Organisation übersetzt werden. Dadurch sind personalinduzierte Änderungen von Organisationsstrukturen auch folgenreicher: Die sozialen Voraussetzungen wie Motivation, Verantwortung und Selbstverpflichtung werden von den Mitarbeitern selbst mobilisiert, wollen sie nicht ihre Mitgliedschaft riskieren. Dazu gäbe es keinen unmittelbaren Anlass, denn der „neue“ Organisationszweck steht in der Kontinuität der Organisationsgeschichte. Die neue Führung unterliegt selbst den Bedingungen der Mitgliedschaft und damit dem vorangegangen Organisationszweck, an dem das neue Ziel anschließt. Faktisch kann also nicht all zuviel Wandel auf Frau Müller zukommen. Auch wenn sie in Zukunft nur noch Co-Leiterin des Projekts unter Herrn Meyer sein wird, so ist sie immer noch Teil der Teamleitung und nicht zu den Sekretärinnen abgestiegen.

Gerade weil Führungswechsel als Teil der Organisation wahrgenommen werden, werden sie drittens positiv bewertet. Die damit verbundenen Entscheidungen werden als Versuch zur „Verbesserung“ der Organisationsstrukturen angesehen. Diese Konnotation ist insbesondere in Zeiten von Reformstau, Reformkrise und deren Zirkularität bedeutsam. Führungswechsel müssen nicht begründet werden, da sie in der Person selbst begründet liegen. Dass ihre Entscheidungen nicht nur intern, sondern auch extern akzeptiert werden, ist im Vergleich zu negativ besetzten Semantik des Reformbegriffs wahrscheinlicher. Die Organisation muss keine großen Imagekampagnen starten, die der Erfahrung nach intern und immer öfter auch extern auf größeren Widerstand stoßen könnten. Zudem sind mit Führungswechseln weniger Negativ-Schlagzeilen verbunden, da weder Fehler bekundet werden müssen noch ein Anlass zur Identifizierung von Missmanagement gegeben wird: Der Wechsel liegt im Turnus und wurde nach vermeintlich rationalen Kriterien beschlossen. Der operative Eingriff verlief damit weitgehend „schmerzfrei“.

Das Ändern von Organisationsstrukturen durch Führungswechsel, makaber ausgedrückt: durch das „Rollen eines Kopfes“, spart also Zeit, Geld und Nerven und sichert dadurch den Fortgang interner Operationen (Entscheidungen) sowie die Reputation der Organisation ab. Führungswechsel könnten ihrer Funktion nach damit als Äquivalent zu öffentlichen Hinrichtungen interpretiert werden. Diese liegt in der rituellen Inszenierung von kollektiver Reinigung. Die Verantwortung für vergangene Sünden wird auf eine Person abgeladen. Lernprozesse werden auf diese Weise jedoch vermieden – auch heute noch.

Luhmann, Niklas 1999: Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Auflage. Originalausgabe von 1964. Berlin.

Luhmann, Niklas 2000: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden. Kapitel 1,4, 6, 11 und 15.

Luhmann, Niklas 2007: Reform und Information. Theoretische Überlegungen zur Reform der Verwaltung, in: Luhmann, Niklas. Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. 5. Auflage. Wiesbaden, S. 181-202.