Was Peter F. Druckers „Management by Objectives“ mit Reinhard Höhns „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ gemeinsam hat
In allen bekannteren – und meist mit Neuigkeitsanspruch vorgetragenen –Managementkonzepten werden Organisationsprinzipien verwendet, die bereits seit Anfang des 20. Jahrhunderts sowohl durch theoretische Ausarbeitungen als auch durch praktische Experimente bekannt sind. Schon vor über hundert Jahren wurde mit strikt hierarchisch strukturierten Führungsmodellen als auch mit dem völligen Verzicht auf Hierarchien experimentiert. Es wurden in dieser Zeit zum einen Modelle präsentiert, die die Organisation möglichst präzise durchformalisieren wollten, und zum anderen Konzepte propagiert, die den Mitarbeitern möglichst viel Freiheit bei der informalen Gestaltung ihrer Tätigkeiten lassen wollten. Einerseits wurde schon damals versucht, über detaillierte Planungsprozesse der Organisation Sicherheit zu geben, andererseits wurde aber auch auf eine inkrementale, schrittweise Anpassung der Organisation gesetzt. Trotz aller Versprechungen revolutionärer Veränderungen sind heutige Managementkonzepte lediglich verbal aufgemotzte Rekombinationen längst bekannter Prinzipien.
Das erklärt, weshalb in Managementbüchern häufig nicht nur altbekannte Organisationsprinzipien erkennbar sind, sondern auch die zur Illustration genutzten Erzählungen immer wieder recycelt werden. So findet sich im vermutlich wichtigsten Managementbuch der Nachkriegszeit in einer eigenen Variation auch die von den nationalsozialistischen Führungstheoretikern verwendete Parabel der drei Steinmetze, von denen der erste durch den Brotverdienst, der zweite durch den Stolz auf seine Fertigkeiten und der dritte durch die Begeisterung für das Mitarbeiten an einer Kathedrale motiviert wird. Hier wird die Parabel genutzt, um herauszustellen, dass jede Tätigkeit – besonders jede Führungstätigkeit – auf den Zweck des großen Ganzen ausgerichtet sei.
Um auf das große Ganze abzielen zu können, so die zentrale Idee des Buches, sei es notwendig, dass das Ziel jedes einzelnen Mitarbeiters aus dem übergeordneten Organisationsziel abgeleitet wird. Die Leistung eines Mitarbeiters werde daran gemessen, welchen Beitrag seine Einheit für den übergeordneten Bereich und letztendlich für den gesamten Betrieb erbringe. Der Clou dieser Steuerung über Zielvorgaben sei, dass die „Führung über Herrschaft“ durch die „Führung über Selbstkontrolle“ ersetzt werde. Die „Kontrolle von außen“ werde gegen die „striktere“, „genauere“ und „effektivere“ „Kontrolle von innen“ getauscht. Ergebnis dieser Vorgehensweise sei eine „Philosophie des Managements“, die sicherstelle, dass sich in Organisationen die individuellen Stärken und Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen entwickeln können, gleichzeitig aber durch einen gemeinsamen Zweck die Ziele der Einzelnen mit dem Gemeinwohl in Einklang gebracht würden.
Es wäre ein interessantes Experiment, deutsche Organisationstheoretiker, Führungsforscher und Geschichtswissenschaftler raten zu lassen, von wem diese Überlegungen stammen. Für mit dem ersten Managementkonzept der Bundesrepublik, dem Harzburger Modell, vertraute Wissenschaftler wäre Reinhard Höhn eine naheliegende Wahl. Die Gedanken über Führung durch Ziele entsprechen weitgehend den Grundlagen seines Konzepts von Mitarbeiterführung. Die Überlegung, dass das Schaffen von Initiativmöglichkeiten für Mitarbeiter nicht nur Vorteile für Unternehmen bringt, sondern auch zur Stärkung der Demokratie beiträgt, ist das zentrale Verkaufsargument des Harzburger Modells. Die Gedanken zu einem Führen über Zielvorgaben stammen jedoch von Peter Drucker, dem vermutlich bedeutendsten Managementtheoretiker des 20. Jahrhunderts, der sich in der Nachkriegszeit in seinem Buch zur „Praxis des Managements“ mit Ausführungen zum „Management by Objectives“ einen Namen gemacht hat.
Auf den ersten Blick sind die Gemeinsamkeiten von Drucker und Höhn frappierend. Beide sind Anfang des 20. Jahrhunderts geboren, stammen aus gutbürgerlichen Verhältnissen, verdienten sich als Staatsrechtler in Deutschland ihre Sporen und beeinflussten in der Nachkriegszeit durch dutzende Artikel und Bücher maßgeblich den Diskurs über Führung. Ihre Haltung zum Nationalsozialismus könnte jedoch unterschiedlicher nicht sein. Während Drucker, der aus einer jüdischstämmigen, zum Protestantismus konvertierten Familie kam, nach der Machtübergabe an die Nationalsozialisten zuerst nach Großbritannien und dann in die USA emigrierte, machte Höhn im NS-Staat Karriere. Während Drucker, dessen Essay über den preußischen Konservativen Friedrich Julius Stahl von den Nazis verboten worden war, früh kritische Analysen zum NS-Staat verfasste, entwickelte sich Höhn zu einem der zentralen NS-Staatsrechtler.
Wie ist es zu erklären, dass in der Nachkriegszeit der gleiche Grundgedanke des Führens über Ziele von einem ehemaligen Spitzenfunktionär des NS-Staates und von einem aus einer jüdischen Familie stammenden, vor den Nationalsozialisten geflohenen Juristen propagiert wurde? Lassen sich in beiden Modellen Spuren der von den Nationalsozialisten genutzten Gemeinschaftsideologie finden? Wie erklärt sich, dass das eine Führungsmodell weitgehend in Vergessenheit geraten ist, während das andere immer noch weltweit als zentraler Eckpfeiler des Managements von Organisationen gilt?
Bei dem Modell des „Führens im Mitarbeiterverhältnis“ in Deutschland und dem Konzept des „Management by Objectives“ in den USA handelt es sich um unabhängig voneinander gemachte „Erfindungen“. Während heutzutage Führungskonzepte schnell weltweit diffundieren, waren in der Nachkriegszeit die Führungsdiskurse durch Sprachgrenzen voneinander getrennt. Zwar war in den USA Mitte des 20. Jahrhunderts die Fähigkeit des Lesens deutschsprachiger Texte deutlich verbreiteter als heute, die Bereitschaft, Konzepte deutscher Führungstheoretiker zu rezipieren, war aber nach dem Zweiten Weltkrieg kaum vorhanden. Umgekehrt gab es zwar Versuche der US-amerikanischen Besatzungsmächte, im Rahmen von Programmen zur „Reeducation“ deutsche Manager mit den US-amerikanischen Führungsmodellen vertraut zu machen, aber die Rezeption in den Unternehmen war im ersten Jahrzehnt der Nachkriegszeit nicht besonders ausgeprägt.
Es gibt keine Indizien dafür, dass sich die beiden Männer anfangs gegenseitig beeinflusst haben. Während es heute häufig vorkommt, dass Berater, Manager und Wissenschaftler versuchen, von einem Trend zu profitieren, indem sie ein aktuelles Konzept bei nur leichten Akzentverschiebungen unter eigenem Namen propagieren, existieren keine Hinweise, dass sich Höhn und Drucker bei der ursprünglichen Ausarbeitung ihrer Konzepte gegenseitig wahrgenommen haben.
Die gleichzeitige Entwicklung des gleichen Organisationskonzepts ist nicht überraschend, weil die Idee der Mitarbeiterführung über Zweckprogramme nicht neu war. Im Militär waren schon vor dem Ersten Weltkrieg Stimmen laut geworden, die statt der Befehlstaktik, die den Untergebenen keinen Raum für flexibles Handeln ließ, für eine Auftragstaktik plädierten, die es den Unterführern ermöglichen sollte, die Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Ziele selbst zu wählen. In der öffentlichen Verwaltung gab es seit dem Ersten Weltkrieg Überlegungen, die Steuerung der Mitarbeiter über Zielvereinbarungen laufen zu lassen, um die starren bürokratischen Verfahren aufzubrechen. In der Wirtschaft wurden Frederick Taylors Vorstellungen, dass Manager im Rahmen einer wirtschaftlichen Betriebsführung den ausführenden Arbeitern jeden Arbeitsschritt detailliert vorschreiben sollten, schon früh mit der Vorstellung kontrastiert, dass sich die Arbeiter im Rahmen von präzisen Zielvorgaben die Arbeit selbst organisieren sollten.
Die Leistung von Peter Drucker und Reinhard Höhn bestand nicht in der Entdeckung eines grundlegend neuen Führungsprinzips, sondern vielmehr in der Einbettung der Idee einer Mitarbeitersteuerung über Zweckprogramme in systematische Ausführungen über die Anforderungen an ein modernes Management. Erst durch diese Integration eines lange bekannten Organisationsprinzips in eine fast philosophisch anmutende Betrachtung über die Funktion von Managern ist der enorme Popularitätsschub der Idee der Führung von Mitarbeitern über Zielvorgaben zu erklären.
Der Charme dieser Konzepte bestand darin, dass sie die wachsende Kritik an den klassisch hierarchischen Unternehmensstrukturen aufgriffen, ohne den Eindruck entstehen zu lassen, dass ein Verzicht auf die autoritär herrschenden, willkürlich agierenden Vorgesetzten zu einer Orientierungslosigkeit führen würde. Die Orientierung an den vereinbarten Zielen sollte die Eigeninitiative der Mitarbeiter fördern, gleichzeitig aber sicherstellen, dass sie sich an den relevanten Unternehmenszielen orientierten. Sowohl Druckers „Management by Objectives“ als auch Höhns Harzburger Modell basierten auf einem zweckrationalen Modell der Organisation, nach dem die ganze Organisation in Zwecke, Unterzwecke und Unterunterzwecke zerlegt werden konnte, für deren Erreichung spezifische Mitarbeiter verantwortlich gemacht wurden.
Beiden ging es darum, eine zentrale „Pathologie“ der Arbeitsteilung in Organisationen zu vermeiden – dass sich alle nur noch auf ihre jeweiligen Teilziele konzentrieren, ohne das große Ganze im Blick zu behalten. Effekt der Arbeitsteilung wäre häufig, so sowohl Höhn als auch Drucker, dass alle nur ihre eigenen Tätigkeiten im Blick hätten, eifersüchtig über ihre „Geheimnisse“ wachen würden und nur daran interessiert seien, ihren eigenen Bereich zu erweitern. Dies könne nur durch eine konsequente Steuerung der ganzen Organisation über Zweckprogramme vermieden werden.
Ausgangspunkt dieser Steuerung müsse dabei immer der oberste Zweck – die Gesamtzielsetzung – einer Organisation sein. Das vom Management festgelegte Ziel würde, so Drucker, zur „Kompasspeilung“ dienen, mit dem man verhindere, dass das Unternehmen zu einem „Spielball“ von „Wetter, Winden und Unfällen“ würde. Das Management müsse dabei ein klares Verständnis der „Mission“ und des „Purpose“ des Unternehmens haben. Dazu sei es nötig, das Marktumfeld genau zu analysieren und Chancen für neue Produkte zu identifizieren. Ergebnis sei eine Unternehmensstrategie, die übergeordnete Ziele fixiere.
Bei Höhn wie bei Drucker müssen die Oberziele in eine Reihe von konkreten Unterzielen zergliedert werden. Dafür sollen, basierend auf einem vom Management fixierten, übergeordneten Organisationsziel, die Mittel definiert werden, mit denen es erreicht werden soll. Die benötigen Mittel zur Erreichung des Oberziels würden daraufhin zu den Zielen der untergeordneten Ebene werden, die wiederum auf weitere Subziele heruntergebrochen werden, welche zur Steuerung der nächsttieferen Ebene dienen. Dieser Prozess könne über etliche Stufen fortgesetzt werden, bis auf der untersten Ebene jedes Organisationsmitglied wisse, welche Ziele zu erreichen seien.
Wichtig sei dabei, so die Vorstellung sowohl von Drucker als auch von Höhn, dass die Erreichung der definierten Ziele kontrolliert werde. Dies böte den einzelnen Mitarbeitern Orientierung in Bezug auf ihre eigenen Leistungen und schaffe gleichzeitig Transparenz hinsichtlich des Grads der Zielerreichung. Drucker betont dabei mit seinem Konzept der „Selbstkontrolle“ stärker als Höhn den Nutzen der eigenständigen Zielüberprüfung durch die Mitarbeiter. Die Belohnung und Bestrafung der Mitarbeiter sollte, da sind sich beide einig, allein aufgrund der Erreichung oder Verfehlung der vorgegebenen Ziele stattfinden. Nicht das Potential der Mitarbeiter, nicht persönliche Sympathie, nicht die Loyalität zum Unternehmen sollten Grundlage für die Beurteilung der Mitarbeiter sein, sondern allein das Erfüllen vorgegebener Ziele.
Sowohl den Verfechtern der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ als auch denen des „Management by Objectives“ war klar, dass es in diesem Prozess zum „Problem der Zielkonflikte“ kommen kann. Bei der immer kleinteiligeren Zerlegung des Oberziels der Organisation käme es notgedrungen zu Auseinandersetzungen, wie ein Ziel eines Bereichs, einer Abteilung oder eines Teams zu definieren sei. Durch die Rückbindung an das Oberziel der Organisation würde aber, so die Verfechter beider Modelle, dem Führungskonzept ein Instrument zur „Überwindung“ dieser Zielkonflikte zur Verfügung stehen. Letztlich ließe sich die ganze Organisation durch die Aneinanderreihung von Zielen im Hinblick auf den obersten Zweck der Organisation steuern.
Der Erfolg sowohl von Höhn als auch von Drucker basierte darauf, dass in den Wachstumsphasen nach dem Zweiten Weltkrieg sowohl in Deutschland als auch in den USA das Bedürfnis nach neuen Managementsystemen stark anwuchs. Beiden gelang es dabei, das Konzept der Führung über Ziele in ihren Büchern und Artikeln in eine Form zu bringen, die es über Fortbildungsakademien und Business Schools vermittelbar machte.
Heute könnte die Rezeption der beiden Managementdenker kaum unterschiedlicher sein. Das Harzburger Modell ist als Organisationskonzept in der Versenkung verschwunden. Wer von diesem Konzept gehört hat, ist entweder eine ältere Führungskraft, die vor etlichen Jahrzehnten ausgebildet wurde, oder ein jüngerer Betriebswirt, der in einer Einführungsveranstaltung mit historischen Aspekten von Managementmodellen traktiert wurde. Heute interessiert man sich für Höhn nicht als Vordenker eines revolutionären Managementmodells, sondern als Beispiel für einen prominenten Nationalsozialisten, der eine beachtliche Karriere in der Bundesrepublik Deutschland machen konnte.
Drucker hingegen wird weltweit als einer der innovativsten Managementvordenker und größten Managementexperten aller Zeiten verehrt. Die Business School, an der Drucker lange Jahre lehrte, wurde inzwischen in Peter F. Drucker Business School umbenannt. Regelmäßig wird er als der am meisten gelesenen und einflussreichsten Managementgurus des 20. Jahrhunderts präsentiert. Er wird als „Gallionsfigur der Managementdenker“, als „Vater des modernen Managements“ oder als „Rockstar der Managementberater“ bezeichnet. Wie kaum ein anderer hätte er den Sinn und Zweck von Managern in modernen Unternehmen – und darüber hinaus in der Gesellschaft – definiert. Drucker sei , so die Lobpreisung, einer der wenigen Denker, der von sich behaupten könne, die Welt verändert zu haben.
Auch Druckers „Management by Objectives“ verlor zwar in den späten 1960er und frühen 1970er Jahren an Reiz. Das Konzept war – auch nach Einschätzung von Drucker selbst – zu einer „Managementmode“ geworden – „oversold“ und „overpromoted“ – und sah sich zunehmender Kritik ausgesetzt. Die Methode vereinfache, so die Kritik, zwar den Planungsprozess in Organisationen, führe dadurch aber zu einer wachsenden Bürokratisierung. Letztlich werde die Planung von Zielen und die Kontrolle ihrer Erreichung immer mehr zu einem Selbstzweck, die der Organisation ihre Flexibilität nähme.
Kritiker verwiesen darauf, dass trotz aller Versprechungen bei dem von Drucker propagierten Konzept die Freiheitsgerade für die Mitarbeiter begrenzt seien, weil diese sich am Ende den Zielen des Unternehmens unterzuordnen hätten. Letztlich würden sich die Mitarbeiter wie Ratten in einem Labyrinth fühlen, die lediglich ihre Köder selbst auswählen dürften. Deswegen sei es naiv, davon auszugehen, dass durch eine Steuerung über Zielvereinbarungen die Bedürfnisse von Menschen nach Selbstverwirklichung mit den Bedürfnissen des Unternehmens nach Effizienzsteigerung vereinbart werden könnten. Am Ende würden sich immer die Interessen des Unternehmens gegenüber denen der Mitarbeiter durchsetzen.
Diese Kritik ändert allerdings nichts daran, dass das von Drucker propagierte „Management by Objectives“ bis heute ein populäres Instrument in Organisationen ist. Weil sich der Begriff „Management by Objectives“ über die Jahrzehnte verbrauchte, musste das Konzept lediglich unter immer neuen Namen unter die Leute gebracht werden. Als „Objectives and Key Results“ wurde die Steuerung über Zielvereinbarung mit ein wenig Agilitäts-Lametta und Silicon-Valley-Glitzer aufgemotzt, um nach wenigen Jahren von einer neuen Begrifflichkeit abgelöst zu werden.
Es fällt auf, dass es bei der ungefähr alle zehn Jahre stattfindenden Neuerfindung der Führung über Ziele zum guten Ton gehört, auf die Grundlagenarbeit Peter Druckers zu verweisen, während Referenzen auf die Überlegungen Reinhard Höhns nicht zu finden sind. Dabei spielt es sicherlich eine Rolle, dass in englischer Sprache verfasste Konzepte deutlich stärker rezipiert werden als deutschsprachige. Für die aktuelle Bedeutungslosigkeit des Harzburger Modells ist aber ein anderer Grund zentral: Während für Drucker Zielvereinbarungen lediglich ein Instrument in einem sich permanent verändernden Werkzeugkasten waren und er dadurch anschlussfähig an gemeinschaftsorientierte Managementkonzepte blieb, hielt Höhn über Jahrzehnte an seinem detailliert ausgearbeiteten, formalistischen Konzept der Führung im Mitarbeiterverhältnis fest und war deswegen nicht in der Lage, in seinen Überlegungen immer populärer werdende Gemeinschaftsvorstellungen aufzugreifen.
Auszug aus Stefan Kühl „Führung und Gefolgschaft. Management im Nationalsozialismus und in der Demokratie“ (Suhrkamp 2025, 24,- Euro).
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