Kategorie: Wissenschaft

Familienunternehmen – Ein hartnäckiger Mythos und seine Funktion für die Darstellung von Organisationen

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„[…] die Eule der Minerva beginnt erst mit der einbrechenden Dämmerung ihren Flug.“

(Hegel 2009 [1820]: 16)

Die Entzauberung der Welt hätte schon ihr Ende nehmen können, als namenhafte Wissenschaftler herausfanden, dass es Gott nicht gibt (Nietzsche 2013 [1887]: 135). Doch damit gaben sie sich nicht zufrieden. Später zeigten sie uns auch noch, dass Filterblasen im Internet nicht existieren (Törnberg 2022) und, als wäre das noch nicht genug gewesen, sie nahmen uns sogar die Generationen X, Y und Z (Schröder 2018). Solche Enthüllungen erzeugen oft starke Verwunderung. Denn, sobald man einen Begriff von etwas hat, meint man es auf einmal auch überall beobachten zu können. Erwartungen strukturieren die Wahrnehmung (Weick 1995: 223). Wer einen Hammer in der Hand hält, für den sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Und wer eine familientherapeutische Ausbildung im Kopf hat, für den sieht jedes Entscheidungsproblem aus wie ein Vater-Sohn-Konflikt.

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Der Selbstverstärkungseffekt von Nebengesprächen in Workshops – Ein Vergleich zwischen Online- und Offline- Interaktionen anhand einer typischen Störquelle

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Akustik spielt für soziale Interaktion eine wesentliche Rolle. Wenn sich viele Menschen in einem Raum versammeln, dann erzeugen Gespräche eine Geräuschkulisse, die wiederum die Bedingungen für andere Konversationen verändert. Gibt es einen konkreten Anlass und einen Ablaufplan für ein Zusammentreffen, dann ist man gut beraten, den Geräuschpegel unter Kontrolle zu halten. Und trotzdem gibt es immer wieder Tuschelein, leises Flüstern oder Zwischenrufe. Diese Randphänomene bilden einen guten Ansatzpunkt, um Online- und Offline- Workshops miteinander zu vergleichen.

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Ungleichheit und Systemtheorie – Die blinden Flecken in Luhmanns Theorie der Gesellschaft

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„Was vernünftig ist, das ist wirklich; und was wirklich ist, das ist vernünftig“ (Hegel 2000: 10).

Ungleichheit wird in der Systemtheorie von Niklas Luhmann eher am Rande behandelt. Dieser schließt an die Gedanken Durkheims (1893) an und verortet die stratifizierte Gesellschaft in der vormoderne, zwischen segmentären Gesellschaften und funktional differenzierter Weltgesellschaft. Er geht dabei von einem Primat der funktionalen Differenzierung aus, meint also, dass horizontale Differenzierung (Arbeitsteilung) für die Beschreibung unserer heutigen Gesellschaft wichtiger ist als vertikale (Ungleichheit).

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Stabsstellen: Allzweckwaffen oder Feigenblätter?

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Bild: Sustainable Economies Law Center (CC BY-SA 2.0, via flickr)

 

Stabsstellen gibt es in (Hochschul-)Verwaltungen mittlerweile zu den unterschiedlichsten Themen: Umwelt, Diversität, Internationalisierung usw. Aber sind diese Stellen wirklich Treiber von Veränderungen oder handelt es sich vielmehr um elegante Feigenblätter? Der Beitrag untersucht Möglichkeiten und Hindernisse von Stabsstellen.*

Seit einigen Jahren wird es immer voller in den Leitungsetagen von Hochschulen. Um als modern wahrgenommen zu werden, müssen Hochschulen sich um mehr und mehr Aufgaben kümmern: Organisationsentwicklung, Internationalisierung, Diversität, Umwelt- und Klimaschutz, Familienfreundlichkeit, Digitalisierung, Transfer von Wissen oder Wissenschaftskommunikation. In diesem Zusammenhang hat eine Art von Stellen einen besonderen Zuwachs in Hochschulverwaltungen erfahren: die Stabsstelle.

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Rezension: Professor*in für Anfänger*innen und Fortgeschrittene. Tipps für (angehende und aufbauende) Profs

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Bild: Professors, by Raul Pacheco-Vega (CC BY-NC-ND 2.0)

 

Die Nachfrage nach Ratgebern scheint mit Zunahme von gesellschaftlicher Komplexität zu wachsen. Es gibt sie mittlerweile zu allen erdenklichen Themen. Und so gibt es auch diverse Ratgeber für den Hochschulbereich. Allerdings sind die Hinweise und Tipps – mit wenigen Ausnahmen – recht oberflächlich. Der Grund dafür ist einfach: Sie unterschlagen die für den organisationalen Alltag so wichtige informale Seite der Organisation. Der Bildungspsychologe Thomas Götz macht in seinem gerade in zweiter Auflage erschienene Ratgeber „Professor*in für Anfänger*innen und Fortgeschrittene. Tipps für (angehende und aufbauende) Professor*innen“ vieles besser.*

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Von formalen Ruinen in öffentlichen Verwaltungen

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So wie Unternehmen nach agilen Arbeitsweisen, einem Purpose oder dem richtigen Umgang mit der volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (kurz: VUCA-) Welt suchen, gibt es auch in öffentlichen Verwaltungen oder Ministerien den Druck, sich neuer Managementkonzepte oder Reformen zu bedienen. In den letzten Jahren werden insbesondere in Kommunalverwaltungen vermehrt agile Transformationsprozesse angestrebt – zumindest entsteht seitens der Wissenschaft das Interesse, Agilität in Verwaltungen zu untersuchen (exemplarisch siehe Altebockwinkel 2018; Barthel 2020a; Bartonitz et al. 2018; Grimmelikhuijsen et al. 2019; Steuck 2019). Tatsächlich aber gab es vor bereits 30 Jahren Reformierungsbedarfe in den öffentlichen Verwaltungen: Anfang der 1990er Jahre wurde ein deutschlandweiter Reformdiskurs zur Implementierung des Neuen Steuerungsmodells als die deutsche Variante des New Public Managements in Landes-, Kommunal- und Stadtverwaltungen geführt. Schon damals versuchte man, mithilfe des modernen Managementkonzepts eine betriebswirtschaftliche Verwaltungssteuerung zu forcieren (Barthel 2020b: 2–3) und sie so an das ökonomisierte Normativ des Organisationstypus Unternehmen anzunähern (Richter 2012: 96).

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Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Das Erleben der Gemeinschaft im Kleinen

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Teil 2/2

Während die Vorstellung einer umgreifenden, völkisch-nationalen Gemeinschaft seit Beginn der Machtübernahme zu einer primären Zielstellung des Regimes avancierte (Wildt 2014: 53), propagierte Höhn – und im Übrigen auch eine Vielzahl anderer, gleichgesinnter (vor allem junger) Akademiker (Chapoutot 2016: 15; Stolleis 1972) – im Zusammenhang mit dem nationalsozialistischen Gesellschaftsplan die Unerlässlichkeit des gemeinschaftlichen Erlebnisses in kleineren Sozialeinheiten (Lelle 2016: 212). Die Zugehörigkeit eines jeden »Volksgenossen« zu verschiedenen Gemeinschaften gehörte in diesem Rahmen als selbstverständlich an, weil die erfolgreiche Formung der übergeordneten Volksgemeinschaft einzig auf Grundlage eines im sozialen Leben weit – oder gar umfänglich – verbreiteten »Gemeinschaftsgeistes« gelingen konnte (Höhn 1934: 12f.; siehe auch Luks 2015: 87). Solche Erfahrungen ließen sich jedoch, so das Argument des Staatstheoretikers, nicht als alleinstehendes Individuum, sondern lediglich als Glied einer Gemeinschaft machen (Höhn 1934: 9, 15f.; 1935: 11ff., 63, 78).

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Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Die Grundzüge einer nationalsozialistischen Gesinnung

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Teil 1/2

Kontinuitäten in personeller sowie inhaltlicher Hinsicht zwischen dem NS-Staat und der Bundesrepublik Deutschland wurden nicht nur in politisch motivierten Auseinandersetzungen in den frühen Nachkriegsjahren kontrovers diskutiert, sondern sind seit jeher auch Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Dass es in diesem Rahmen zu mal mehr, mal weniger offensichtlichen Fortsetzungen gekommen ist, ist inzwischen mehrfach bestätigt worden – Norbert Freis (2001) Sammelband über die »Karrieren im Zwielicht« ist eines von vielen treffenden Exempeln hierfür.

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Von Wissenden und Entscheidern – Über das Verhältnis von Verantwortung und Verantwortlichkeit in der Holakratie

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Des Öfteren äußern Führungspersonen den Wunsch, dass die MitarbeiterInnen ihres Unternehmens mehr Verantwortung übernehmen sollen. Die Management- Ebene ist es leid, immer wieder den Streitschlichter spielen zu müssen oder hilflose Personen zu koordinieren, obwohl man doch eigentlich viel wichtigere Aufgaben zu erledigen hat. Parallel dazu findet man mittlerweile einige Unternehmen, die mit „flachen Hierarchien“ oder sogar „aufgelösten Hierarchien“ werben. Mit verschiedenen Organisationskonzepten wurde und wird versucht, eine Organisation zu bilden, in der die Mitarbeiter endlich die Chance haben sollen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Eines dieser Managementkonzepte ist die Holakratie. Sie wird beschrieben als ein „Betriebssystem der Organisation“, das viel Autonomie für die Mitglieder verspricht und in dem jeder sich einbringen kann, der Verantwortung übernehmen will (Robertson 2015: 19ff.). Doch was sind eigentlich die Voraussetzungen dafür, Verantwortung zu übernehmen und hinterher Verantwortlichkeit zuzurechnen?

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„Man muss auch wirklich Spaß haben am Wetter“ – Ein Gespräch mit dem Meteorologen Jürgen Schmidt

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Eisiger Schneesturm oder plötzliches Frühlingserwachen: Kommt es zu sehr markanten Witterungen, stehen die Telefone bei den Wetterdiensten nicht mehr still. Doch auch außerhalb der Extreme ist die Disziplin gefragt. Ob im Alltag, als Infotainment oder als Dienstleister der Wirtschaft: ohne Wetterbericht läuft nichts. Ein Gespräch mit Jürgen Schmidt – Geschäftsführer von „WetterKontor“, einem der führenden privaten Dienste in Deutschland – über Meteorologie und Medien, die Tücken des Prognostizierens, warum die Winter auch mal wieder kälter werden könnten und zur vielleicht wichtigsten aller Fragen: Bleibt der Frühling?

Meteorologe Jürgen Schmidt ist seit 2008 Geschäftsführer des Wetterdienstes WetterKontor GmbH mit Sitz in Ingelheim am Rhein. Der Dienst stellt seine allgemeinen und spezifischen Prognosen quer durch die deutsche Medienlandschaft sowie für Unternehmen und Versorgungsbetriebe bereit. Hinzu kommen typische Sonderleistungen eines privaten Wetterdienstes, wie sie heute in branchenspezifischen Beratungen und Präsentationen bzw. rund um das Thema Multimedia bestehen. Bild: Privat/WetterKontor/Montage Sozialtheoristen.

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Das Paradox der Holakratie – Wie durch Regeln Regellosigkeit entsteht

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Wenn Regeln eingeführt werden, dann sollen sie meistens Klarheit schaffen: Kommunikationsregeln für Mitarbeitende im Außendienst sollen die Außendarstellung vereinheitlichen; Kernarbeitszeiten Erreichbarkeit gewährleisten; Verfahrensregeln klarstellen, welche Schritte die Mitarbeitenden im Bürgeramt bei der Erstellung eines Personalausweises beachten müssen. Doch nicht immer schaffen Regeln die erhoffte Klarheit. Im Gegenteil können sie sogar zu neuer Unklarheit führen. Dass 1400-seitige Handels- und Kooperationsabkommen zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich stellt zwar vieles klar, ist für den rechtlichen Laien aber nur schwer nachzuvollziehen.[1] Dort wo Regeln nicht mehr überschaubar werden, entsteht, so meine These, Regellosigkeit. Das erscheint Paradox, wie sollen Regeln, die das Ziel haben Klarheit und Eindeutigkeit herzustellen, Regellosigkeit schaffen?

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Mit Holacracy zur Purpose Driven Organization? Über die Grenzen eines Organisationsmodells

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New work, new leadership, new culture – Im aktuellen Management-Diskurs dreht sich alles um die angebliche Neuartigkeit aufstrebender Arbeitsformen. Teil dieses Hypes ist zweifelsohne auch Holacracy. Das von Brian Robertson entwickelte Organisationsmodell stellt den Purpose einer Organisation ins Zentrum. Die Menschen machen Platz für eine neue Form der Zweckrationalität. Doch ist Holacracy wirklich besser als andere Organisationsformen geeignet, einem Oberzweck vollumfängliche Bedeutung für alles Handeln in der Organisation zu verleihen?

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