Alle Artikel von: Stefan Kühl

Die Bedeutung von Zwischenräumen an Hochschulen

Die Pandemie hat Lehrende an den Hochschulen dazu gezwungen, innerhalb von kurzer Zeit auf digitale Lehre umzustellen. Die Lernkurve ist dabei in den meisten Fällen steil gewesen. Lehrende haben schnell verstanden, dass es für den Erfolg eines Seminars zentral ist, dass alle Studierenden ihre Videokamera anhaben, weil sonst eine ansteckende Entfremdung von der Interaktion einsetzt. Sie haben erfahren, dass bei über einem Dutzend Teilnehmer in einer internetbasierten Interaktion Störgeräusche entstehen, wenn alle ihr Mikrofon anlassen, es aber bei unter einem Dutzend sinnvoll ist, die Mikros anzulassen, weil kleine zustimmende oder ablehnende Geräusche den Gesprächsfluss erleichtern.

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Konsequenzen neuer Managementkonzepte für die Schule

Im Management wird zurzeit von Unternehmen geträumt, in denen Mitarbeiter täglich Sinn stiften. Sie sollten jeden Tag mindestens genauso energiegeladen und erfüllt nach Hause zurückkehren, wie sie am Arbeitsplatz erschienen sind. Dafür müssten die Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben und sich dabei als Menschen mit all ihren Gefühlen begegnen.

Das Zielbild für diesen aus den USA herüberschwappenden Managementtrend ist das einer „Purpose Driven Organization“ – einer durch Sinnhaftigkeit getriebenen Organisation. Der Gedanke ist simpel. Wenn eine Organisation einen attraktiven Zweck hat – die Rettung der Umwelt, die Verbesserung des menschlichen Zusammenlebens oder den Weltfrieden – würden Mitarbeiter größere Freude an der Arbeit empfinden und so die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern.

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Zur Ausbildung informale Strukturen in holakratischen Unternehmen

Als typische Probleme klassischer Organisationen werden von Holakraten unproduktive Machtkämpfe, die alltäglichen Küngeleien und die vorrangige Informationsweitergabe über Buschfunk angesehen. Neben den formalen bildeten sich in klassischen Organisationen, so deren Beobachtung, immer auch vielfältige informale Strukturen aus, die häufig nicht thematisiert werden könnten (siehe dazu Rüther 2018, 9f.).[1]

Das Versprechen der Holakraten ist, dass in ihrem Organisationsmodell durch die permanente Optimierung der formalen Erwartungen die formale und die informale Struktur weitgehend deckungsgleich gemacht werden können.[2] Statt eines formalen Organigramms, das lediglich auf dem Papier existierte, und einem informalen Organigramm, das zeigen würde, wie die Organisation real existiert, gäbe es dann nur noch ein für alle verbindliches formales Organigramm (siehe dazu Groth 2013).[3]

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Zum Niedergang des Harzburger Modells

Am Ende ist das Harzburger Modell grandios gescheitert. Die Teilnehmer in der Akademie blieben weg. Immer weniger Organisationen interessierten sich für die Implementierung des Modells. Der Umsatz der Akademie brach von Jahr zu Jahr immer weiter ein. Zwar konnten die strukturellen Defizite der Akademie durch Zuschüsse der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft, Stundungen des Bad Harzburger Finanzamt und durch Kredite der Spar- und Darlehenskasse Hamm, die von Höhn selbst beraten wurde, zeitweise ausgeglichen werden. Aber am Ende musste die Harzburger Akademie Insolvenz anmelden (siehe dazu ausführlich Müller 2019, S. 245). Die Reste der Akademie wurden von einer Firma aufgekauft, die nach der Umbenennung in „Die Akademie“ versuchte, jede Verbindung zum Harzburger Modell zu kappen und schließlich auch Konkurs anmelden musste.

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Das Versprechen des von Reinhard Höhn entwickelten und propagierten Harzburger Modells war, das optimale Führungsmodell für die Nachkriegszeit zu sein. Wenn Organisationen angesichts einer immer volatiler werdenden Umwelt „überleben wollten“, dann sei das „nur noch mit Hilfe des Harzburger Modells“ möglich (Müller-Nobiling 1966, S. 136). Die Einführung neuer IT-Techniken in Organisationen, die immer größere Spezialisierung vieler Tätigkeiten und die wachsenden Selbstverwirklichungsansprüche von Mitarbeitern würden eine neue Form der Führung nötig machen (siehe zur zunehmenden Spezialisierung Höhn 1970a, S. 6; siehe zur den Mitarbeitern versprochenen „Chance der Entfaltung ihrer Persönlichkeit“ Höhn 1961a, S. 347; siehe speziell zur Auswirkung der Digitalisierung auf Führung Höhn 1966c; Höhn 1974, 331ff.; Höhn 1985, S. 241).

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Inzwischen wird alle paar Jahre in der Gewaltforschung ein neuer „Turn“ ausgerufen. Während sich in den 1970er Jahren die Forderung, mit dem Begriff der „strukturellen Gewalt“ nicht nur körperliche Gewalt, sondern auch die durch die gesellschaftlichen Verhältnisse produzierte psychische Gewalt ins Blickfeld zu nehmen (siehe einschlägig Galtung 1975; siehe dazu kompakt Riekenberg 2008), noch vergleichsweise lange halten konnte, verkürzten sich die Zyklen seitdem erheblich. In den 1990er Jahren folgte zuerst im deutschsprachigen Raum mit der durch Heinrich Popitz (siehe besonders 1992, 43ff.) beeinflussten phänomenologischen Gewaltforschung eine Verlagerung hin zu der Frage, wie Gewalt konkret ausgeübt wird (maßgeblich Trotha 1997, 2000 und Nedelmann 1995, 1997).[1] Die in der auf den deutschen Sprachraum begrenzten phänomenologischen Gewaltforschung schon deutlich erkennbare mikrosoziologische Wende konnte aufgrund fehlender Sprachkenntnisse ein paar Jahre später im englischsprachigen Bereich in den 2000er Jahren erneut ausgerufen werden. Dadurch ließ sich auch der schon in der Gewaltphänomenologie angelegte Ansatz, die Ursachen für Gewalt konsequent in der Mikrodynamik der Situation zu verorten, nochmals verstärken (maßgeblich Collins 2008; siehe auch einzelne Aspekte der Theorie beleuchtend Collins 2009a, 2009b, 2011, 2012, 2013; vorher schon Katz 1988).[2] Es folgte dann – um nur einen weiteren Versuch eines Turns zu nennen – unter dem Begriff der „Gewalträume“ eine geopolitisch anmutende Hinwendung zur Analyse des Raumes, in dem es zur Ausübung von Gewalt kommt (siehe aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven nur beispielhaft Snyder 2010; Snyder 2015; Baberowski 2015).[3]

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Wie man sich Flexibilität im Kleinen durch Inflexibilität im Großen verschafft

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die formale Struktur durch einen von unten getriebenen Formalisierungsprozess permanent angepasst werden kann. Durch die einfache Veränderung des Zuschnitts von Rollen und Kreisen sowie deren Aufgaben soll es möglich sein, sich schnell an verändernde Bedingungen anzupassen. Eine inkrementale Verbesserung der formalen Struktur auch angesichts sich permanent verändernder Rahmenbedingungen soll das Ergebnis sein.[1]

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Zu den Kontinuitätserzählungen von der NS-Betriebsgemeinschaft zu agilen Organisationsmodellen

Nach dem Zweiten Weltkrieg dauerte es nur wenige Jahre, bis in der Bundesrepublik Deutschland führende Funktionäre des NS-Staates wieder an Schlüsselstellen in Ministerien, Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Universitäten und Unternehmen saßen. Im Nachkriegsdeutschland einigte man sich ziemlich schnell darauf, dass für die Verbrechen einige wenige entweder am Ende des Krieges gestorbene oder in den Nürnberger Kriegsverbrecherprozessen angeklagte Personen an der Spitze des NS-Staates verantwortlich waren. Der überwiegende Teil der Funktionäre im NS-Staat seien Mitläufer gewesen, gegen deren Weiter- oder Wiederbeschäftigung in der Bundesrepublik nichts spräche.[1]

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Zu einer ungewollten Nebenfolge holakratischer Organisationen

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die schrittweisen Anpassungen in den dafür vorgesehenen Sitzungen dazu führen, dass die formale Struktur immer besser an die an die Organisation herangetragenen Erwartungen angepasst wird. Zur Erfüllung dieser Erwartungen sei es sowohl möglich, neue Kreise oder Rollen zu bilden, als auch diese Kreise oder Rollen wieder abzuschaffen, wenn sie zur Erfüllung eines Zweckes nicht nötig sind.

Aber trotz dieser Möglichkeit zur Abschaffung von Kreisen oder Rollen fängt in vielen holakratischen Organisationen die Formalstruktur an zu wuchern. Wenn man in der holakratischen Organisation aus einer Rolle „Einkauf“ einen „Kreis Einkauf“ bildete, dann vervielfältigen sich die Rollen. Statt einer Rolle „Einkauf“ gibt es dann Rollen wie „Sortimentsgestaltung“, „Lieferantengespräch“ und „Disposition“, die häufig von den gleichen Mitarbeitern wird. Wenn aus einer Rolle „Qualitätssicherung“ ein „Kreis „Qualitätssicherung“ gemacht wird, dann entstehen daraus untere Rolle wie „Zertifizierung“, „Rückrufmanagement“ oder „Lieferantenmanagement“.

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Über die überraschende Ähnlichkeit zwischen dem Harzburger Führungsmodell und dem holakratischen Organisationsprogramm

Die Promotoren von Managementmoden profitieren von der ausgeprägten Vergesslichkeit in und von Organisationen. Nur so ist es möglich, Managementprinzipien in neuer Verpackung zu propagieren, die vor ein oder zwei Jahrzehnten in ganz ähnlicher Form schon mal als letzter Schrei propagiert wurden.[1] Diese Ignoranz gegenüber der Geschichte von Organisationen muss im Prinzip nichts Negatives sein. Wenn sich in Organisationen alle daran erinnern würden, welche Probleme eine früher propagierte Reform mit sich gebracht hat, würde wohl kaum jemand noch eine Veränderung wagen.[2]

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Ein nachvollziehbarer Traum, aber letztlich nur ein Traum

Den Traum von der optimalen Organisationsstruktur gab es schon, bevor sich im 17. und 18. Jahrhundert ein allgemeines Verständnis ausbildete, was eine Organisation überhaupt ist. Schon die Sassaniden, die im 3. Jahrhundert nach Christus Persien dominierten, debattierten, wie man die Herstellung von Glas und Seide optimieren könnte. Zur Hochzeit des Stadtstaates Venedig im Spätmittelalter und in der frühen Neuzeit diskutierten die Räte, wie die Schiffsproduktion am effizientesten organisiert werden könnte. Die holländischen und britischen Kaufleute, die im 16. und 17. Jahrhundert ihre Schiffe nach Asien schickten, um Gewürze einzukaufen, berieten darüber, wie diese Unternehmungen am besten strukturiert werden könnten. Und heute verwenden Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Verbände viel Zeit darauf, die Organisationsform auszumachen, die ihnen den am besten geeigneten Rahmen für die optimale Ausführung ihrer Arbeiten bietet.

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Wenn aus einer Lösung ein Problem gemacht wird

Die Empörung könnte kaum größer sein. Da lässt der Kommandant der Spezialkräfteeinheit einer Armee Container aufstellen, in denen anonym Munition und Sprengstoff entsorgt werden können, die von Soldaten rechtswidrig gehortet worden sind. Es wird suggeriert, dass rechtsextrem orientierte Soldaten Waffen und Munition aus Bundeswehrbeständen in ihren Gärten verstecken, um einen Aufstand vorzubereiten, und dass die Führung diesen Soldaten Straffreiheit zusichert, wenn sie nur so nett wären, diese wieder zurückzugeben.

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