Alle Artikel von: Stefan Kühl

Gehorsam macht frei

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Zu den Kontinuitätserzählungen von der NS-Betriebsgemeinschaft zu agilen Organisationsmodellen

Nach dem Zweiten Weltkrieg dauerte es nur wenige Jahre, bis in der Bundesrepublik Deutschland führende Funktionäre des NS-Staates wieder an Schlüsselstellen in Ministerien, Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Universitäten und Unternehmen saßen. Im Nachkriegsdeutschland einigte man sich ziemlich schnell darauf, dass für die Verbrechen einige wenige entweder am Ende des Krieges gestorbene oder in den Nürnberger Kriegsverbrecherprozessen angeklagte Personen an der Spitze des NS-Staates verantwortlich waren. Der überwiegende Teil der Funktionäre im NS-Staat seien Mitläufer gewesen, gegen deren Weiter- oder Wiederbeschäftigung in der Bundesrepublik nichts spräche.[1]

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Das Wuchern der Formalstruktur

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Zu einer ungewollten Nebenfolge holakratischer Organisationen

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die schrittweisen Anpassungen in den dafür vorgesehenen Sitzungen dazu führen, dass die formale Struktur immer besser an die an die Organisation herangetragenen Erwartungen angepasst wird. Zur Erfüllung dieser Erwartungen sei es sowohl möglich, neue Kreise oder Rollen zu bilden, als auch diese Kreise oder Rollen wieder abzuschaffen, wenn sie zur Erfüllung eines Zweckes nicht nötig sind.

Aber trotz dieser Möglichkeit zur Abschaffung von Kreisen oder Rollen fängt in vielen holakratischen Organisationen die Formalstruktur an zu wuchern. Wenn man in der holakratischen Organisation aus einer Rolle „Einkauf“ einen „Kreis Einkauf“ bildete, dann vervielfältigen sich die Rollen. Statt einer Rolle „Einkauf“ gibt es dann Rollen wie „Sortimentsgestaltung“, „Lieferantengespräch“ und „Disposition“, die häufig von den gleichen Mitarbeitern wird. Wenn aus einer Rolle „Qualitätssicherung“ ein „Kreis „Qualitätssicherung“ gemacht wird, dann entstehen daraus untere Rolle wie „Zertifizierung“, „Rückrufmanagement“ oder „Lieferantenmanagement“.

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Die Wiederkehr eines längst vergessenen Managementkonzepts

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Über die überraschende Ähnlichkeit zwischen dem Harzburger Führungsmodell und dem holakratischen Organisationsprogramm

Die Promotoren von Managementmoden profitieren von der ausgeprägten Vergesslichkeit in und von Organisationen. Nur so ist es möglich, Managementprinzipien in neuer Verpackung zu propagieren, die vor ein oder zwei Jahrzehnten in ganz ähnlicher Form schon mal als letzter Schrei propagiert wurden.[1] Diese Ignoranz gegenüber der Geschichte von Organisationen muss im Prinzip nichts Negatives sein. Wenn sich in Organisationen alle daran erinnern würden, welche Probleme eine früher propagierte Reform mit sich gebracht hat, würde wohl kaum jemand noch eine Veränderung wagen.[2]

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Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

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Ein nachvollziehbarer Traum, aber letztlich nur ein Traum

Den Traum von der optimalen Organisationsstruktur gab es schon, bevor sich im 17. und 18. Jahrhundert ein allgemeines Verständnis ausbildete, was eine Organisation überhaupt ist. Schon die Sassaniden, die im 3. Jahrhundert nach Christus Persien dominierten, debattierten, wie man die Herstellung von Glas und Seide optimieren könnte. Zur Hochzeit des Stadtstaates Venedig im Spätmittelalter und in der frühen Neuzeit diskutierten die Räte, wie die Schiffsproduktion am effizientesten organisiert werden könnte. Die holländischen und britischen Kaufleute, die im 16. und 17. Jahrhundert ihre Schiffe nach Asien schickten, um Gewürze einzukaufen, berieten darüber, wie diese Unternehmungen am besten strukturiert werden könnten. Und heute verwenden Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Verbände viel Zeit darauf, die Organisationsform auszumachen, die ihnen den am besten geeigneten Rahmen für die optimale Ausführung ihrer Arbeiten bietet.

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Amnestieboxen

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Wenn aus einer Lösung ein Problem gemacht wird

Die Empörung könnte kaum größer sein. Da lässt der Kommandant der Spezialkräfteeinheit einer Armee Container aufstellen, in denen anonym Munition und Sprengstoff entsorgt werden können, die von Soldaten rechtswidrig gehortet worden sind. Es wird suggeriert, dass rechtsextrem orientierte Soldaten Waffen und Munition aus Bundeswehrbeständen in ihren Gärten verstecken, um einen Aufstand vorzubereiten, und dass die Führung diesen Soldaten Straffreiheit zusichert, wenn sie nur so nett wären, diese wieder zurückzugeben.

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Die Blinden Flecke einer prozesssoziologischen Gewaltforschung

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Der aktuelle Turn in der Gewaltforschung besteht in der Ausrufung einer Prozessperspektive. Die Klage ist, dass die Zeitdimension bisher unterschätzt wurde und deswegen die Entwicklung einer prozessualistischen Alternative notwendig wäre. Die Promotoren dieses Ansatzes – Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl – sprechen selbst von einer neuen „Heuristik“, aber es ist unverkennbar, dass es um einen neuen Turn geht. Während die beiden Prozesssoziologen sich in der Einleitung ihres als Plädoyer für eine neue Gewaltforschung angelegten Buches noch auffällig bescheiden präsentieren – es ist die Rede davon, dass der Ansatz nicht beanspruche, „die Lösung explanatorischer Probleme in der aktuellen Gewaltforschung“ zu sein oder „neue Theorien zur Analyse von Gewalt“ zu generieren (Hoebel und Knöbl 2019, S. 15) –, wird der Anspruch im Laufe der programmatischen Schrift immer höher getrieben.[1] Am Ende des Buches wird für Prozesse als eine neue Zentralkategorie der Gewaltforschung plädiert. Gar nicht mehr bescheiden ist dann die Rede davon, dass die „temporale Ordnung“ „den entscheidenden Ansatzpunkt“ darstellt, um Gewalt erklären zu können.[2] Eine prozessuale Perspektive hätte, so die Aussage, ein „inklusive[s] Potenzial“, um alle anderen Argumente „aufzunehmen und weiterzuentwickeln“ (Hoebel und Knöbl 2019, S. 199).[3] Im Folgenden sollen drei blinde Flecke dieses prozesssoziologischen Zugangs aufgezeigt werden. Weiterlesen →

Die Renaissance des Maschinenmodells

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Die Vorstellung von einem Betriebssystem der Organisation

Aufschlussreich ist, dass die Holakraten ihr Organisationsmodell als ein „selbststeuerndes Betriebssystems“ für Organisationen beschreiben (Robertson 2015).[1] Es ginge – so die Suggestion der Software-Metapher – darum, ein System zu entwickeln, das die basalen Regeln des Zusammenspiels zwischen einzelnen Komponenten definiert. Ein Betriebssystem lege nicht fest, welche konkreten Programme darauf aufsetzen, beeinflusse aber maßgeblich deren Abläufe. Wenn es nicht gelinge ein funktionierendes Betriebssystem zu entwickeln, funktionierten – so die Implikation – alle Programme nur langsam, instabil und fehleranfällig (so die Darstellung bei Mitterer 2015). Doch was für ein Organisationsverständnis steckt hinter diesem Konzept eines selbststeuernden Betriebssystems? Weiterlesen →

Formalisierung als Erfolgsrezept

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Wie durch Bürokratisierung versucht wird, die Ausbildung von Abteilungen und Hierarchien zu verhindern

Die Kritik am klassischen bürokratischen Organisationsmodell ist im Wesentlichen durch drei Stoßrichtungen gekennzeichnet: Erstens wird kritisiert, dass sich Abteilungen voneinander abschotten und deswegen jede Abteilung nur ihrer eigenen Logik folge. Weil die Mitarbeiter in der Regel nur Mitglied einer Abteilung sind, würde ihre Perspektive durch die Ausrichtung der Abteilung geprägt und so bilde sich eine stark verengte Sichtweise aus. Zweitens wird herausgestellt, dass die hierarchische Grundstruktur zu Informations- und Motivationsverlusten führe. Mitarbeiter weiter unten in der hierarchischen Pyramide bekämen nicht die nötigen Informationen, um die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben zu erfassen und diese in der nötigen Sorgfalt durchzuführen. Drittens wird kritisiert, dass Organisationen an einer bürokratischen Überregulierung zu ersticken drohen. Um die Arbeit zwischen den Abteilungen zu koordinieren und die Kontrolle durch die Hierarchie zu gewährleisten, würde eine Vielzahl von Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter gestellt, die häufig nicht den Anforderungen der Organisation entsprechen (siehe für einen soziologisch informierten Überblick zu diesen Kritikpunkten Heydebrand 1989).

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Zu den Abgrenzungsfolien einer prozesssoziologischen Gewaltforschung

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Dieser Text ist eine Reaktion auf den Beitrag „Gewalt erklären?“ auf sozialtheoristen.de von Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl  https://sozialtheoristen.de/2021/01/18/gewalt-erklaeren/ und weitergehend auf das Buch „Gewalt erklären! Plädoyer für eine entdeckende Prozesssoziologie“ (Hamburg: Hamburger Edition, 2020). Es ist ein erster Aufschlag für eine Diskussion, die wir in den nächsten Monaten auf sozialtheoristen.de führen wollen. Kolleginnen und Kollegen sind herzlich eingeladen sich nicht nur mit Kommentaren zu beteiligen, sondern auch eigene Beiträge auf sozialtheoristen.de beizusteuern. Bei der Publikation eines Textes auf sozialtheoristen.de helfen gerne Thomas Hoebel (thomas.hoebel@his-online.de) oder Stefan Kühl (stefan.kuehl@uni-bielefeld.de), bei technischen Fragen des Hochladens Alexandra Boldys (sekretariat.kuehl@uni-bielefeld.de).

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Zum Hype um den Purpose. Weswegen Distanz der Mitglieder zur Organisation hilfreich sein kann

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Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihre Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich über finanzielle Anreize, Druck oder bestimmte geschickte Führungstechniken zu motivieren. Stattdessen werden Mitarbeiter angeregt, sich verstärkt mit „ihrem“ Unternehmen und mit „ihren“ Produkten zu identifizieren. Gerade die sogenannten Vorreiterunternehmen verkünden, dass „Geld allein nicht motiviert“, sondern ein gutes Arbeitsklima und eine Identifizierung der Mitarbeiter mit den Prozessen wichtig sind. Arbeitsaufgaben und Verantwortungsspielräume der Mitarbeiter werden so umfassend gestaltet, dass es diesen leicht fällt, sich mit den Zwecken der Organisation zu identifizieren. Sie sollen begreifen, dass es Spaß machen kann, in Selbstorganisation Qualitätswaagen herzustellen oder Fertigbackmischungen zu verkaufen.[1]

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Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelabweichungen in Organisationen nicht vermeiden lassen

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Regelabweichungen und Gesetzesbrüche in Organisationen werden im Allgemeinen als Problem betrachtet. Sie werden als „Verfehlung“, „Fehlverhalten“, „antisoziales Verhalten“, als „Sittenverfall“ oder gar als „Verbrechen“ bezeichnet. Gesprochen wird von den „schmutzigen Geschäften“ von Unternehmen, dem „falschen Handeln“ in Organisationen oder den „dunklen Seiten“ von Organisationen. Die Organisationen, in denen solche Regelabweichungen und Gesetzesbrüche exzessiv zu beobachten sind, werden als „unzivilisierte Organisation“ oder als „Schattenorganisationen“ bezeichnet.

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Der Prinz-von-Homburg-Effekt. Was man von Heinrich von Kleist über die Skandale bei Wirecard, VW und FIFA lernen kann

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Wenn wieder einmal eine Organisation wegen eines Umweltverstoßes, Schmiergeldskandals oder einer Finanzmanipulation in der öffentlichen Kritik steht, lohnt sich ein Blick in das klassische Theaterstück des Dramatikers Heinrich von Kleist über die Befehlsverweigerung des Prinzen Friedrich von Homburg. Kleist, der selbst in seiner Jugend als Leutnant in der preußischen Armee gedient hatte, konfrontiert in diesem Theaterstück seinen Helden mit allen Tücken einer erfolgreichen Regelabweichung. Die Geschichte ist denkbar einfach. Der Prinz von Homburg dient als General der Reiterei in der Armee des Kurfürsten Friedrich Wilhelm von Brandenburg. Vor der Schlacht gegen die schwedischen Truppen erteilt der Kurfürst seinen Generälen den Befehl, den Feind nur nach ausdrücklicher Anordnung anzugreifen – jeder solle, „wie immer auch die Schlacht sich wenden mag, vom Platz nicht, der ihm angewiesen, weichen“. Der oberste Befehlshaber der Armee verpflichtet die Organisation und all ihre Mitglieder auf strikte Gefolgschaft und Einhaltung der Befehlswege.

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