Formalisierung als Erfolgsrezept

Wie durch Bürokratisierung versucht wird, die Ausbildung von Abteilungen und Hierarchien zu verhindern

Die Kritik am klassischen bürokratischen Organisationsmodell ist im Wesentlichen durch drei Stoßrichtungen gekennzeichnet: Erstens wird kritisiert, dass sich Abteilungen voneinander abschotten und deswegen jede Abteilung nur ihrer eigenen Logik folge. Weil die Mitarbeiter in der Regel nur Mitglied einer Abteilung sind, würde ihre Perspektive durch die Ausrichtung der Abteilung geprägt und so bilde sich eine stark verengte Sichtweise aus. Zweitens wird herausgestellt, dass die hierarchische Grundstruktur zu Informations- und Motivationsverlusten führe. Mitarbeiter weiter unten in der hierarchischen Pyramide bekämen nicht die nötigen Informationen, um die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben zu erfassen und diese in der nötigen Sorgfalt durchzuführen. Drittens wird kritisiert, dass Organisationen an einer bürokratischen Überregulierung zu ersticken drohen. Um die Arbeit zwischen den Abteilungen zu koordinieren und die Kontrolle durch die Hierarchie zu gewährleisten, würde eine Vielzahl von Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter gestellt, die häufig nicht den Anforderungen der Organisation entsprechen (siehe für einen soziologisch informierten Überblick zu diesen Kritikpunkten Heydebrand 1989).

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Zu den Abgrenzungsfolien einer prozesssoziologischen Gewaltforschung

Dieser Text ist eine Reaktion auf den Beitrag „Gewalt erklären?“ auf sozialtheoristen.de von Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl  https://sozialtheoristen.de/2021/01/18/gewalt-erklaeren/ und weitergehend auf das Buch „Gewalt erklären! Plädoyer für eine entdeckende Prozesssoziologie“ (Hamburg: Hamburger Edition, 2020). Es ist ein erster Aufschlag für eine Diskussion, die wir in den nächsten Monaten auf sozialtheoristen.de führen wollen. Kolleginnen und Kollegen sind herzlich eingeladen sich nicht nur mit Kommentaren zu beteiligen, sondern auch eigene Beiträge auf sozialtheoristen.de beizusteuern. Bei der Publikation eines Textes auf sozialtheoristen.de helfen gerne Thomas Hoebel (thomas.hoebel@his-online.de) oder Stefan Kühl (stefan.kuehl@uni-bielefeld.de), bei technischen Fragen des Hochladens Alexandra Boldys (sekretariat.kuehl@uni-bielefeld.de).

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Gewalt erklären?

 

VorbemerkungDer hier wiederabgedruckte Text ist ein Auszug aus dem Buch Gewalt erklären! Plädoyer für eine entdeckende Prozesssoziologie von Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl, 2019 erschienen in der Hamburger Edition. Es handelt sich um Teile der Einführung, außerdem hängt unten ein PDF des fünften Kapitels Temporalität und Timing. Grundzüge prozessualen Erklärens von Gewalt an. (Wir danken dem Verlag Hamburger Edition für die freundliche Genehmigung.) Zusammen mit der Kritik von Stefan Kühl soll die Veröffentlichung bei den Sozialtheoristen ein Gespräch fortsetzen, das im Wintersemester 2020/21 in einem Forschungskolloquium an der Universität Bielefeld begonnen hat, und herzlich dazu einladen, mit in die Diskussion einzusteigen. Wer sich nicht nur mithilfe der Kommentarfunktion, sondern mit einem eigenen Beitrag beteiligen möchte, kann sich dafür sehr gerne an Stefan Kühl oder Thomas Hoebel wenden.

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Zum Hype um den Purpose. Weswegen Distanz der Mitglieder zur Organisation hilfreich sein kann

Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihre Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich über finanzielle Anreize, Druck oder bestimmte geschickte Führungstechniken zu motivieren. Stattdessen werden Mitarbeiter angeregt, sich verstärkt mit „ihrem“ Unternehmen und mit „ihren“ Produkten zu identifizieren. Gerade die sogenannten Vorreiterunternehmen verkünden, dass „Geld allein nicht motiviert“, sondern ein gutes Arbeitsklima und eine Identifizierung der Mitarbeiter mit den Prozessen wichtig sind. Arbeitsaufgaben und Verantwortungsspielräume der Mitarbeiter werden so umfassend gestaltet, dass es diesen leicht fällt, sich mit den Zwecken der Organisation zu identifizieren. Sie sollen begreifen, dass es Spaß machen kann, in Selbstorganisation Qualitätswaagen herzustellen oder Fertigbackmischungen zu verkaufen.[1]

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Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelabweichungen in Organisationen nicht vermeiden lassen

Regelabweichungen und Gesetzesbrüche in Organisationen werden im Allgemeinen als Problem betrachtet. Sie werden als „Verfehlung“, „Fehlverhalten“, „antisoziales Verhalten“, als „Sittenverfall“ oder gar als „Verbrechen“ bezeichnet. Gesprochen wird von den „schmutzigen Geschäften“ von Unternehmen, dem „falschen Handeln“ in Organisationen oder den „dunklen Seiten“ von Organisationen. Die Organisationen, in denen solche Regelabweichungen und Gesetzesbrüche exzessiv zu beobachten sind, werden als „unzivilisierte Organisation“ oder als „Schattenorganisationen“ bezeichnet.

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Der Prinz-von-Homburg-Effekt. Was man von Heinrich von Kleist über die Skandale bei Wirecard, VW und FIFA lernen kann

Wenn wieder einmal eine Organisation wegen eines Umweltverstoßes, Schmiergeldskandals oder einer Finanzmanipulation in der öffentlichen Kritik steht, lohnt sich ein Blick in das klassische Theaterstück des Dramatikers Heinrich von Kleist über die Befehlsverweigerung des Prinzen Friedrich von Homburg. Kleist, der selbst in seiner Jugend als Leutnant in der preußischen Armee gedient hatte, konfrontiert in diesem Theaterstück seinen Helden mit allen Tücken einer erfolgreichen Regelabweichung. Die Geschichte ist denkbar einfach. Der Prinz von Homburg dient als General der Reiterei in der Armee des Kurfürsten Friedrich Wilhelm von Brandenburg. Vor der Schlacht gegen die schwedischen Truppen erteilt der Kurfürst seinen Generälen den Befehl, den Feind nur nach ausdrücklicher Anordnung anzugreifen – jeder solle, „wie immer auch die Schlacht sich wenden mag, vom Platz nicht, der ihm angewiesen, weichen“. Der oberste Befehlshaber der Armee verpflichtet die Organisation und all ihre Mitglieder auf strikte Gefolgschaft und Einhaltung der Befehlswege.

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Bilanzfälschung. Zur übersehenen Normalität des Falles Wirecard

Bilanzskandale beschädigen das Vertrauen in das Management von Unternehmen. Auch nur vage Andeutungen einer „Enronitis“ – die nach dem spektakulär gescheiterten US-Energiekonzern benannte Tendenz von Unternehmen, ihre Zahlen besser dazustellen, als sie wirklich sind – versetzen Börsenaufsicht, Wirtschaftsprüfer und Unternehmensmanagement in wilde Hektik.[1] Manager, die ihr Zahlenwerk zu sehr manipuliert haben, werden medienwirksam in Handschellen dem Untersuchungsrichter vorgeführt. Wirtschaftsprüfer geloben, Abbitte für ihre fehlende Aufmerksamkeit in der Vergangenheit zu leisten, und verschärfen ihre Qualitätssicherung. Die Börsenaufsicht erfindet eine Reihe neuer Regeln, um den verängstigten Kapitalanlegern zu signalisieren, dass man alles tut, um das Problem einer allzu fantasievollen Bilanzführung und -prüfung in den Griff zu bekommen.

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Zwischen Adenauer und Apokalypse: Böse Kinderspiele im Darkroom der Altrepublik

An BRD Noir haben sich schon so manche versucht: Bierernste Langeweile vorprogrammiert. Netflix aber bietet mit seiner „Dark“-Trilogie ein deutsch-dämmriges Horrormärchen. Für den Sender wurde der Stoff zum Welterfolg. Und das wie aus dem amerikanischen Bilderbuch. So schafft es die Serie auf „Twin Peaks“-Level. Nun ist Schlussrunde. Schade drum. Und doch nötig.

Was ist denn hier passiert! Der deutsche Wald am helllichten Tag. Gleich wird man den Augen nicht trauen. Oder eher dem, was davon übrig ist. Bild: Netflix.

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Bullshit – Warum es hilfreich sein kann, manchmal nicht auf den Punkt zu kommen

Das Spielen von Bullshit-Bingo hat sich zu einer Strategie von Mitarbeitern entwickelt, Sitzungen mit allzu vielen Plattitüden ihrer Vorgesetzen zu überleben. Vor Beginn eines Meetings erstellt man eine Liste mit den gerade in der Organisation besonders populären Begriffen und ordnet Sie in einem 5 x 5 Schemata an – Wertschätzung, Synergie, Proaktiv, Mindset, Nachhaltigkeit, Innovation, Integrität, Exzellenz, Effektivität, Disruption und Agilität werden vermutlich häufig zu den Favoriten gehören. Immer, wenn in der Sitzung einer dieser Begriffe fällt, streicht man diesen weg. Wer zuerst horizontal, vertikal oder diagonal fünf Worte in einer Reihe durchgestrichen hat, ruft laut (oder vielleicht auch besser leise) Bingo und hat gewonnen.

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Selbstdarstellung: Übers Bluffen und Blenden während der Promotion

Eine gut temperierte Selbstdarstellung ist überlebenswichtig für eine erfolgreiche Promotion. Überzieht man die Selbstdarstellung allerdings, bringt das Nachteile mit sich.*

Graduation by Andrew Schwegler (CC BY-SA 2.0)

 

In einer ähnlichen Weise hat der eine oder die andere die folgende Szene bestimmt selbst schon einmal erlebt: In einem Workshop oder einem Kolloquium wird ein theoretischer Aspekt diskutiert. Alle Beteiligten, die mitdiskutieren, tun so, als wüssten sie, was das Konzept impliziert, werfen selbstsicher mit Begriffen um sich. Die Diskussion trägt sich fort. Einige folgen dem Pingpong der Argumente ehrfürchtig und wundern sich, warum sie all das nicht wissen. Ringt sich dann jemand dazu durch, seine oder ihre Unwissenheit zu entblößen und nach der Bedeutung eines Begriffs oder Konzepts zu fragen, wird deutlich, dass bei den Beteiligten weitaus weniger Klarheit darüber herrscht, worüber sie gerade diskutiert haben. Erst die mutige Nachfrage offenbart, dass der Austausch – zumindest im Falle einiger – vom sich gegenseitig Blenden getragen wurde.

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Über die nützliche Filterwirkung internetbasierter Interaktionen. Zum Unterschied von Interaktion unter Anwesenden und unter Abwesenden

Die Ersetzung der Präsenzlehre durch Fernunterricht aufgrund der Corona-Pandemie hat unter Lehrenden zu sehr unterschiedlichen Einschätzungen geführt. Für die einen stellt die kurzfristige Umstellung auf die Fernlehre eine Zumutung dar, weil weder die technischen noch didaktischen Voraussetzungen dafür beständen. Einzige Konsequenz könne, so die Schlussfolgerung, die staatliche Verordnung eines „Nichtsemesters“ sein, in dem Dozenten und Studierende vom Druck des Lehrens und Lernens befreit werden.[1] Andere sehen im erzwungenen Ausfallen der Präsenzlehren die Möglichkeit, der webbasierten Lehre einen entscheidenden Schub zu versetzten. Teilweise herrscht bei technikaffinen Lehrenden eine wahre Euphorie, weil sie sich erhoffen, endlich die Konzepte einer internetbasierten Lehre umsetzen zu können, die durch das bisher übliche routinemäßige Abspielen von zweistündigen Präsenzveranstaltungen blockiert worden ist.

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Quantum Sociology

Quantum Mechanics and Everyday Life 

Die Quantenphysik fasziniert, seitdem sie sich um die Wende des letzten Jahrhunderts entwickelt hat, seit Max Planck’s Entdeckung 1900, den Solvay Konferenzen (insbesondere 1927) und den vielfältigen Diskussionen zwischen Niels Bohr, Max Born, Werner Heisenberg, Wolfgang E. Pauli, Louis de Broglie, Paul Dirac, Albert Einstein, Erwin Schrödinger und weiteren. Zu den Greatest Hits der Quantenphysik zählen jene kontraintuitiven Prinzipien der Komplementarität und Unsicherheit, des Entanglements (Quantenverschränkung) und Tunnelings, der Superposition und Wellenfunktion. Auch wenn die Diskussionen über die philosophischen Bedeutungen dieser Fundamente der Quantenmechanik bisher wenig Einstimmigkeit erzeugt haben (Schlosshauer, Kofler, Zeilinger 2013), kann mathematisch und experimentell gezeigt werden, dass Quanten in Form von Atomen, Photonen und Elektronen bis zum Punkt des Kollapses, der Messung als Wellen und als Partikel ‚existieren’, dass ihre Position und ihr Bewegungszustand nicht gleichzeitig gemessen werden können, dass sie nicht-lokal und über größere Distanzen hinweg korrelieren, dass sie durch nichtdurchlässige Grenzen passieren können und sicherlich auch, dass Schrödingers Katze potenziell gleichzeitig lebendig und tot ist, bis die Box geöffnet und hineingesehen wird (Baumann, Sexl 1984, Auletta 2001, Czasny 2010, Kiefer 2011, Osterhage 2014).

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