Zur Ausbildung informale Strukturen in holakratischen Unternehmen

Als typische Probleme klassischer Organisationen werden von Holakraten unproduktive Machtkämpfe, die alltäglichen Küngeleien und die vorrangige Informationsweitergabe über Buschfunk angesehen. Neben den formalen bildeten sich in klassischen Organisationen, so deren Beobachtung, immer auch vielfältige informale Strukturen aus, die häufig nicht thematisiert werden könnten (siehe dazu Rüther 2018, 9f.).[1]

Das Versprechen der Holakraten ist, dass in ihrem Organisationsmodell durch die permanente Optimierung der formalen Erwartungen die formale und die informale Struktur weitgehend deckungsgleich gemacht werden können.[2] Statt eines formalen Organigramms, das lediglich auf dem Papier existierte, und einem informalen Organigramm, das zeigen würde, wie die Organisation real existiert, gäbe es dann nur noch ein für alle verbindliches formales Organigramm (siehe dazu Groth 2013).[3]

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Zum Niedergang des Harzburger Modells

Am Ende ist das Harzburger Modell grandios gescheitert. Die Teilnehmer in der Akademie blieben weg. Immer weniger Organisationen interessierten sich für die Implementierung des Modells. Der Umsatz der Akademie brach von Jahr zu Jahr immer weiter ein. Zwar konnten die strukturellen Defizite der Akademie durch Zuschüsse der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft, Stundungen des Bad Harzburger Finanzamt und durch Kredite der Spar- und Darlehenskasse Hamm, die von Höhn selbst beraten wurde, zeitweise ausgeglichen werden. Aber am Ende musste die Harzburger Akademie Insolvenz anmelden (siehe dazu ausführlich Müller 2019, S. 245). Die Reste der Akademie wurden von einer Firma aufgekauft, die nach der Umbenennung in „Die Akademie“ versuchte, jede Verbindung zum Harzburger Modell zu kappen und schließlich auch Konkurs anmelden musste.

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Teil 2/2

Fortsetzung von: https://sozialtheoristen.de/2021/04/16/diffusion-oder-imitation-ueber-kontinuitaeten-und-brueche-nationalsozialistischer-betriebsstrukturen-im-harzburger-modell/

3. Über die Vermenschlichung und Versachlichung der Sozialbeziehungen 

Der nationalsozialistischen Gemeinschaftsideologie lag die Vorstellung zugrunde, die Einbindung der Menschen und die untereinander bestehenden Sozialbeziehungen in intensiver Weise zu praktizieren. Höhn (1934: 12, 1938: 8) bezeichnete die Volksgemeinschaft in diesem Zusammenhang als einen Raum, der über die zwischenmenschlichen Beziehungen allein hinausginge und stattdessen sowohl die geistige als auch die biologische Seite des Menschen in seiner ganzen Existenz einnehmen solle. Der Staat, in seiner Funktion als Mittel zur Erreichung dieses volksgemeinschaftlichen Zwecks (hierfür auch Chapoutot 2021: 29ff.), müsse im Anschluss an ein gemeinschaftliches Erlebnis, welches sich insbesondere im Betrieb erzeugen und erfahren ließe, den Rückzug ins Private mittels Kontrolle und Erziehung verhindern, weil ein solches Erlebnis sonst wieder verblassen würde (Höhn 1934: 30f.; siehe auch Teevs 2004: 32).

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Teil 1/2

Viele Jahre lang galt Reinhard Höhns »Harzburger Modell« als das optimale Managementkonzept in der jungen Bundesrepublik. Die »Führung im Mitarbeiterverhältnis«, die die »Delegation von Verantwortung« im Rahmen der »Allgemeinen Führungsanweisung« samt möglichst ausführlicher »Stellenbeschreibungen« propagierte, war ein weitgehend durchformalisiertes und zweckrationales Führungsprogramm, welches vor allem in der deutschsprachigen Unternehmenslandschaft der 1960er und 1970er Jahre breit rezipiert wurde – das zeigt nicht zuletzt das Interesse hunderter renommierter Unternehmen, die im Laufe der Zeit gleich hunderttausende ihrer Mitarbeiter zu Fort- und Weiterbildungen in die Harzburger Akademie geschickt haben (Kühl 2021b; Schmid 2014).

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Das Versprechen des von Reinhard Höhn entwickelten und propagierten Harzburger Modells war, das optimale Führungsmodell für die Nachkriegszeit zu sein. Wenn Organisationen angesichts einer immer volatiler werdenden Umwelt „überleben wollten“, dann sei das „nur noch mit Hilfe des Harzburger Modells“ möglich (Müller-Nobiling 1966, S. 136). Die Einführung neuer IT-Techniken in Organisationen, die immer größere Spezialisierung vieler Tätigkeiten und die wachsenden Selbstverwirklichungsansprüche von Mitarbeitern würden eine neue Form der Führung nötig machen (siehe zur zunehmenden Spezialisierung Höhn 1970a, S. 6; siehe zur den Mitarbeitern versprochenen „Chance der Entfaltung ihrer Persönlichkeit“ Höhn 1961a, S. 347; siehe speziell zur Auswirkung der Digitalisierung auf Führung Höhn 1966c; Höhn 1974, 331ff.; Höhn 1985, S. 241).

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Inzwischen wird alle paar Jahre in der Gewaltforschung ein neuer „Turn“ ausgerufen. Während sich in den 1970er Jahren die Forderung, mit dem Begriff der „strukturellen Gewalt“ nicht nur körperliche Gewalt, sondern auch die durch die gesellschaftlichen Verhältnisse produzierte psychische Gewalt ins Blickfeld zu nehmen (siehe einschlägig Galtung 1975; siehe dazu kompakt Riekenberg 2008), noch vergleichsweise lange halten konnte, verkürzten sich die Zyklen seitdem erheblich. In den 1990er Jahren folgte zuerst im deutschsprachigen Raum mit der durch Heinrich Popitz (siehe besonders 1992, 43ff.) beeinflussten phänomenologischen Gewaltforschung eine Verlagerung hin zu der Frage, wie Gewalt konkret ausgeübt wird (maßgeblich Trotha 1997, 2000 und Nedelmann 1995, 1997).[1] Die in der auf den deutschen Sprachraum begrenzten phänomenologischen Gewaltforschung schon deutlich erkennbare mikrosoziologische Wende konnte aufgrund fehlender Sprachkenntnisse ein paar Jahre später im englischsprachigen Bereich in den 2000er Jahren erneut ausgerufen werden. Dadurch ließ sich auch der schon in der Gewaltphänomenologie angelegte Ansatz, die Ursachen für Gewalt konsequent in der Mikrodynamik der Situation zu verorten, nochmals verstärken (maßgeblich Collins 2008; siehe auch einzelne Aspekte der Theorie beleuchtend Collins 2009a, 2009b, 2011, 2012, 2013; vorher schon Katz 1988).[2] Es folgte dann – um nur einen weiteren Versuch eines Turns zu nennen – unter dem Begriff der „Gewalträume“ eine geopolitisch anmutende Hinwendung zur Analyse des Raumes, in dem es zur Ausübung von Gewalt kommt (siehe aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven nur beispielhaft Snyder 2010; Snyder 2015; Baberowski 2015).[3]

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Wie man sich Flexibilität im Kleinen durch Inflexibilität im Großen verschafft

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die formale Struktur durch einen von unten getriebenen Formalisierungsprozess permanent angepasst werden kann. Durch die einfache Veränderung des Zuschnitts von Rollen und Kreisen sowie deren Aufgaben soll es möglich sein, sich schnell an verändernde Bedingungen anzupassen. Eine inkrementale Verbesserung der formalen Struktur auch angesichts sich permanent verändernder Rahmenbedingungen soll das Ergebnis sein.[1]

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Zu den Kontinuitätserzählungen von der NS-Betriebsgemeinschaft zu agilen Organisationsmodellen

Nach dem Zweiten Weltkrieg dauerte es nur wenige Jahre, bis in der Bundesrepublik Deutschland führende Funktionäre des NS-Staates wieder an Schlüsselstellen in Ministerien, Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Universitäten und Unternehmen saßen. Im Nachkriegsdeutschland einigte man sich ziemlich schnell darauf, dass für die Verbrechen einige wenige entweder am Ende des Krieges gestorbene oder in den Nürnberger Kriegsverbrecherprozessen angeklagte Personen an der Spitze des NS-Staates verantwortlich waren. Der überwiegende Teil der Funktionäre im NS-Staat seien Mitläufer gewesen, gegen deren Weiter- oder Wiederbeschäftigung in der Bundesrepublik nichts spräche.[1]

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Zu einer ungewollten Nebenfolge holakratischer Organisationen

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die schrittweisen Anpassungen in den dafür vorgesehenen Sitzungen dazu führen, dass die formale Struktur immer besser an die an die Organisation herangetragenen Erwartungen angepasst wird. Zur Erfüllung dieser Erwartungen sei es sowohl möglich, neue Kreise oder Rollen zu bilden, als auch diese Kreise oder Rollen wieder abzuschaffen, wenn sie zur Erfüllung eines Zweckes nicht nötig sind.

Aber trotz dieser Möglichkeit zur Abschaffung von Kreisen oder Rollen fängt in vielen holakratischen Organisationen die Formalstruktur an zu wuchern. Wenn man in der holakratischen Organisation aus einer Rolle „Einkauf“ einen „Kreis Einkauf“ bildete, dann vervielfältigen sich die Rollen. Statt einer Rolle „Einkauf“ gibt es dann Rollen wie „Sortimentsgestaltung“, „Lieferantengespräch“ und „Disposition“, die häufig von den gleichen Mitarbeitern wird. Wenn aus einer Rolle „Qualitätssicherung“ ein „Kreis „Qualitätssicherung“ gemacht wird, dann entstehen daraus untere Rolle wie „Zertifizierung“, „Rückrufmanagement“ oder „Lieferantenmanagement“.

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