Rezension: Professor*in für Anfänger*innen und Fortgeschrittene. Tipps für (angehende und aufbauende) Profs

Bild: Professors, by Raul Pacheco-Vega (CC BY-NC-ND 2.0)

 

Die Nachfrage nach Ratgebern scheint mit Zunahme von gesellschaftlicher Komplexität zu wachsen. Es gibt sie mittlerweile zu allen erdenklichen Themen. Und so gibt es auch diverse Ratgeber für den Hochschulbereich. Allerdings sind die Hinweise und Tipps – mit wenigen Ausnahmen – recht oberflächlich. Der Grund dafür ist einfach: Sie unterschlagen die für den organisationalen Alltag so wichtige informale Seite der Organisation. Der Bildungspsychologe Thomas Götz macht in seinem gerade in zweiter Auflage erschienene Ratgeber „Professor*in für Anfänger*innen und Fortgeschrittene. Tipps für (angehende und aufbauende) Professor*innen“ vieles besser.*

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Nicht alles ist möglich – Fünf entscheidende Faktoren rund um den Machtwechsel

Letzte Umfragen verheißen ein enges Rennen bei der Bundestagswahl. Welches Bündnis am Ende zustande kommt, ist nicht abzusehen. Kanzler werden könnte sogar der Verlierer. Doch die Möglichkeiten zur Macht sind mehrfach begrenzt. Eine Analyse.

Gerade frisch durchgesaugt: Wer demnächst auf der Regierungsbank Platz nehmen darf, ist noch längst nicht ausgemacht. Bild: AFP.

 

Auch wenn die SPD in allen Umfragen vorne liegt, ein knappes Rennen könnte es bei der Bundestagswahl dennoch werden. Über etwaige Bündnisse lässt sich nur spekulieren. Sowohl einer Koalition aus SPD, Grünen und FDP („Ampel“) als auch einer von CDU/CSU, Grünen und FDP („Jamaika“) werden höhere Chancen beigemessen. Rechnerische, wenn auch nach Meinung vieler eher wenig(er) wahrscheinliche Szenarien, böten sich eventuell mit einer Wiederauflage der Großen Koalition oder in einem Kabinett aus SPD, Grünen und Linke.

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Zum Verlust der Zufälligkeit

Die Bedeutung von Zwischenräumen an Hochschulen

Die Pandemie hat Lehrende an den Hochschulen dazu gezwungen, innerhalb von kurzer Zeit auf digitale Lehre umzustellen. Die Lernkurve ist dabei in den meisten Fällen steil gewesen. Lehrende haben schnell verstanden, dass es für den Erfolg eines Seminars zentral ist, dass alle Studierenden ihre Videokamera anhaben, weil sonst eine ansteckende Entfremdung von der Interaktion einsetzt. Sie haben erfahren, dass bei über einem Dutzend Teilnehmer in einer internetbasierten Interaktion Störgeräusche entstehen, wenn alle ihr Mikrofon anlassen, es aber bei unter einem Dutzend sinnvoll ist, die Mikros anzulassen, weil kleine zustimmende oder ablehnende Geräusche den Gesprächsfluss erleichtern.

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Das Ende der Entfremdung?

Konsequenzen neuer Managementkonzepte für die Schule

Im Management wird zurzeit von Unternehmen geträumt, in denen Mitarbeiter täglich Sinn stiften. Sie sollten jeden Tag mindestens genauso energiegeladen und erfüllt nach Hause zurückkehren, wie sie am Arbeitsplatz erschienen sind. Dafür müssten die Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben und sich dabei als Menschen mit all ihren Gefühlen begegnen.

Das Zielbild für diesen aus den USA herüberschwappenden Managementtrend ist das einer „Purpose Driven Organization“ – einer durch Sinnhaftigkeit getriebenen Organisation. Der Gedanke ist simpel. Wenn eine Organisation einen attraktiven Zweck hat – die Rettung der Umwelt, die Verbesserung des menschlichen Zusammenlebens oder den Weltfrieden – würden Mitarbeiter größere Freude an der Arbeit empfinden und so die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern.

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Von formalen Ruinen in öffentlichen Verwaltungen

So wie Unternehmen nach agilen Arbeitsweisen, einem Purpose oder dem richtigen Umgang mit der volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (kurz: VUCA-) Welt suchen, gibt es auch in öffentlichen Verwaltungen oder Ministerien den Druck, sich neuer Managementkonzepte oder Reformen zu bedienen. In den letzten Jahren werden insbesondere in Kommunalverwaltungen vermehrt agile Transformationsprozesse angestrebt – zumindest entsteht seitens der Wissenschaft das Interesse, Agilität in Verwaltungen zu untersuchen (exemplarisch siehe Altebockwinkel 2018; Barthel 2020a; Bartonitz et al. 2018; Grimmelikhuijsen et al. 2019; Steuck 2019). Tatsächlich aber gab es vor bereits 30 Jahren Reformierungsbedarfe in den öffentlichen Verwaltungen: Anfang der 1990er Jahre wurde ein deutschlandweiter Reformdiskurs zur Implementierung des Neuen Steuerungsmodells als die deutsche Variante des New Public Managements in Landes-, Kommunal- und Stadtverwaltungen geführt. Schon damals versuchte man, mithilfe des modernen Managementkonzepts eine betriebswirtschaftliche Verwaltungssteuerung zu forcieren (Barthel 2020b: 2–3) und sie so an das ökonomisierte Normativ des Organisationstypus Unternehmen anzunähern (Richter 2012: 96).

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Schattenorganisationen

Zur Ausbildung informale Strukturen in holakratischen Unternehmen

Als typische Probleme klassischer Organisationen werden von Holakraten unproduktive Machtkämpfe, die alltäglichen Küngeleien und die vorrangige Informationsweitergabe über Buschfunk angesehen. Neben den formalen bildeten sich in klassischen Organisationen, so deren Beobachtung, immer auch vielfältige informale Strukturen aus, die häufig nicht thematisiert werden könnten (siehe dazu Rüther 2018, 9f.).[1]

Das Versprechen der Holakraten ist, dass in ihrem Organisationsmodell durch die permanente Optimierung der formalen Erwartungen die formale und die informale Struktur weitgehend deckungsgleich gemacht werden können.[2] Statt eines formalen Organigramms, das lediglich auf dem Papier existierte, und einem informalen Organigramm, das zeigen würde, wie die Organisation real existiert, gäbe es dann nur noch ein für alle verbindliches formales Organigramm (siehe dazu Groth 2013).[3]

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Das Verpassen der Renaissance des Gemeinschaftsgedankens

Zum Niedergang des Harzburger Modells

Am Ende ist das Harzburger Modell grandios gescheitert. Die Teilnehmer in der Akademie blieben weg. Immer weniger Organisationen interessierten sich für die Implementierung des Modells. Der Umsatz der Akademie brach von Jahr zu Jahr immer weiter ein. Zwar konnten die strukturellen Defizite der Akademie durch Zuschüsse der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft, Stundungen des Bad Harzburger Finanzamt und durch Kredite der Spar- und Darlehenskasse Hamm, die von Höhn selbst beraten wurde, zeitweise ausgeglichen werden. Aber am Ende musste die Harzburger Akademie Insolvenz anmelden (siehe dazu ausführlich Müller 2019, S. 245). Die Reste der Akademie wurden von einer Firma aufgekauft, die nach der Umbenennung in „Die Akademie“ versuchte, jede Verbindung zum Harzburger Modell zu kappen und schließlich auch Konkurs anmelden musste.

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Diffusion oder Imitation? Über Kontinuitäten und Brüche nationalsozialistischer Betriebsstrukturen im Harzburger Modell

Teil 2/2

Fortsetzung von: https://sozialtheoristen.de/2021/04/16/diffusion-oder-imitation-ueber-kontinuitaeten-und-brueche-nationalsozialistischer-betriebsstrukturen-im-harzburger-modell/

3. Über die Vermenschlichung und Versachlichung der Sozialbeziehungen 

Der nationalsozialistischen Gemeinschaftsideologie lag die Vorstellung zugrunde, die Einbindung der Menschen und die untereinander bestehenden Sozialbeziehungen in intensiver Weise zu praktizieren. Höhn (1934: 12, 1938: 8) bezeichnete die Volksgemeinschaft in diesem Zusammenhang als einen Raum, der über die zwischenmenschlichen Beziehungen allein hinausginge und stattdessen sowohl die geistige als auch die biologische Seite des Menschen in seiner ganzen Existenz einnehmen solle. Der Staat, in seiner Funktion als Mittel zur Erreichung dieses volksgemeinschaftlichen Zwecks (hierfür auch Chapoutot 2021: 29ff.), müsse im Anschluss an ein gemeinschaftliches Erlebnis, welches sich insbesondere im Betrieb erzeugen und erfahren ließe, den Rückzug ins Private mittels Kontrolle und Erziehung verhindern, weil ein solches Erlebnis sonst wieder verblassen würde (Höhn 1934: 30f.; siehe auch Teevs 2004: 32).

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Diffusion oder Imitation? Über Kontinuitäten und Brüche nationalsozialistischer Betriebsstrukturen im Harzburger Modell

Teil 1/2

Viele Jahre lang galt Reinhard Höhns »Harzburger Modell« als das optimale Managementkonzept in der jungen Bundesrepublik. Die »Führung im Mitarbeiterverhältnis«, die die »Delegation von Verantwortung« im Rahmen der »Allgemeinen Führungsanweisung« samt möglichst ausführlicher »Stellenbeschreibungen« propagierte, war ein weitgehend durchformalisiertes und zweckrationales Führungsprogramm, welches vor allem in der deutschsprachigen Unternehmenslandschaft der 1960er und 1970er Jahre breit rezipiert wurde – das zeigt nicht zuletzt das Interesse hunderter renommierter Unternehmen, die im Laufe der Zeit gleich hunderttausende ihrer Mitarbeiter zu Fort- und Weiterbildungen in die Harzburger Akademie geschickt haben (Kühl 2021b; Schmid 2014).

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Zur Bauart des Harzburger Modells

Das Versprechen des von Reinhard Höhn entwickelten und propagierten Harzburger Modells war, das optimale Führungsmodell für die Nachkriegszeit zu sein. Wenn Organisationen angesichts einer immer volatiler werdenden Umwelt „überleben wollten“, dann sei das „nur noch mit Hilfe des Harzburger Modells“ möglich (Müller-Nobiling 1966, S. 136). Die Einführung neuer IT-Techniken in Organisationen, die immer größere Spezialisierung vieler Tätigkeiten und die wachsenden Selbstverwirklichungsansprüche von Mitarbeitern würden eine neue Form der Führung nötig machen (siehe zur zunehmenden Spezialisierung Höhn 1970a, S. 6; siehe zur den Mitarbeitern versprochenen „Chance der Entfaltung ihrer Persönlichkeit“ Höhn 1961a, S. 347; siehe speziell zur Auswirkung der Digitalisierung auf Führung Höhn 1966c; Höhn 1974, 331ff.; Höhn 1985, S. 241).

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Zu den Möglichkeiten und Grenzen von „Turns“ in Gewaltforschung

Inzwischen wird alle paar Jahre in der Gewaltforschung ein neuer „Turn“ ausgerufen. Während sich in den 1970er Jahren die Forderung, mit dem Begriff der „strukturellen Gewalt“ nicht nur körperliche Gewalt, sondern auch die durch die gesellschaftlichen Verhältnisse produzierte psychische Gewalt ins Blickfeld zu nehmen (siehe einschlägig Galtung 1975; siehe dazu kompakt Riekenberg 2008), noch vergleichsweise lange halten konnte, verkürzten sich die Zyklen seitdem erheblich. In den 1990er Jahren folgte zuerst im deutschsprachigen Raum mit der durch Heinrich Popitz (siehe besonders 1992, 43ff.) beeinflussten phänomenologischen Gewaltforschung eine Verlagerung hin zu der Frage, wie Gewalt konkret ausgeübt wird (maßgeblich Trotha 1997, 2000 und Nedelmann 1995, 1997).[1] Die in der auf den deutschen Sprachraum begrenzten phänomenologischen Gewaltforschung schon deutlich erkennbare mikrosoziologische Wende konnte aufgrund fehlender Sprachkenntnisse ein paar Jahre später im englischsprachigen Bereich in den 2000er Jahren erneut ausgerufen werden. Dadurch ließ sich auch der schon in der Gewaltphänomenologie angelegte Ansatz, die Ursachen für Gewalt konsequent in der Mikrodynamik der Situation zu verorten, nochmals verstärken (maßgeblich Collins 2008; siehe auch einzelne Aspekte der Theorie beleuchtend Collins 2009a, 2009b, 2011, 2012, 2013; vorher schon Katz 1988).[2] Es folgte dann – um nur einen weiteren Versuch eines Turns zu nennen – unter dem Begriff der „Gewalträume“ eine geopolitisch anmutende Hinwendung zur Analyse des Raumes, in dem es zur Ausübung von Gewalt kommt (siehe aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven nur beispielhaft Snyder 2010; Snyder 2015; Baberowski 2015).[3]

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Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Das Erleben der Gemeinschaft im Kleinen

Teil 2/2

Während die Vorstellung einer umgreifenden, völkisch-nationalen Gemeinschaft seit Beginn der Machtübernahme zu einer primären Zielstellung des Regimes avancierte (Wildt 2014: 53), propagierte Höhn – und im Übrigen auch eine Vielzahl anderer, gleichgesinnter (vor allem junger) Akademiker (Chapoutot 2016: 15; Stolleis 1972) – im Zusammenhang mit dem nationalsozialistischen Gesellschaftsplan die Unerlässlichkeit des gemeinschaftlichen Erlebnisses in kleineren Sozialeinheiten (Lelle 2016: 212). Die Zugehörigkeit eines jeden »Volksgenossen« zu verschiedenen Gemeinschaften gehörte in diesem Rahmen als selbstverständlich an, weil die erfolgreiche Formung der übergeordneten Volksgemeinschaft einzig auf Grundlage eines im sozialen Leben weit – oder gar umfänglich – verbreiteten »Gemeinschaftsgeistes« gelingen konnte (Höhn 1934: 12f.; siehe auch Luks 2015: 87). Solche Erfahrungen ließen sich jedoch, so das Argument des Staatstheoretikers, nicht als alleinstehendes Individuum, sondern lediglich als Glied einer Gemeinschaft machen (Höhn 1934: 9, 15f.; 1935: 11ff., 63, 78).

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