Fast alle haben eine Meinung dazu, wie man Schulen besser machen kann. Schulen sind der einzige Organisationstyp, in dem noch eine Zwangsmitgliedschaft besteht und deswegen hat jeder – je nach eigener Schulkarriere – 9000 bis 15000 Stunden Zeit, sich Gedanken darüber zu machen, wie Schulen funktionieren, wie man da am besten durchkommt und wie man sie verbessern könnte. Über Verbesserung von Armeen, Gefängnissen oder Ministerien machen sich nicht so viele Gedanken, weil die wenigsten diese aus eigener Erfahrung kennen.

Für Bildungspolitiker, Schulverwaltungen, Leitungsebenen und Lehrer ist dies keine einfache Situation, weil sie von unterschiedlichen Seiten mit Verweis auf eigene Erfahrungen mit Ansprüchen konfrontiert werden. Es ist nicht nur wie beim Fußball, wo wir es mit Millionen potentiellen Nationaltrainern zu tun haben, die den Anspruch haben, zu wissen, was man anders machen sollte, sondern im Fall der Schule, darauf verweisen, dass man den Apparat ja aufgrund Tausenden von Stunden aus eigener Anschauung sehr genau kennt.

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Rezension zu Lisa Herzog (2021): Das System zurückerobern. Moralische Verantwortung, Arbeitsteilung und die Rolle von Organisationen in der Gesellschaft. Darmstadt: wbg academics

Moral spielt in den Diskursen von Organisationen eine immer wichtigere Rolle. Ministerien bekennen sich in ihren Selbstdarstellungen zur Nachhaltigkeit. Verwaltungen propagieren Diversität als einen zentralen Wert ihrer Personalpolitik. Unternehmen propagieren – ganz im Sinne des Diskurses über neue Organisationsformen – dass sie der Arbeit ihrer Mitarbeiter einen Sinn geben wollen.

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Die Bedeutung von Zwischenräumen an Hochschulen

Die Pandemie hat Lehrende an den Hochschulen dazu gezwungen, innerhalb von kurzer Zeit auf digitale Lehre umzustellen. Die Lernkurve ist dabei in den meisten Fällen steil gewesen. Lehrende haben schnell verstanden, dass es für den Erfolg eines Seminars zentral ist, dass alle Studierenden ihre Videokamera anhaben, weil sonst eine ansteckende Entfremdung von der Interaktion einsetzt. Sie haben erfahren, dass bei über einem Dutzend Teilnehmer in einer internetbasierten Interaktion Störgeräusche entstehen, wenn alle ihr Mikrofon anlassen, es aber bei unter einem Dutzend sinnvoll ist, die Mikros anzulassen, weil kleine zustimmende oder ablehnende Geräusche den Gesprächsfluss erleichtern.

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Konsequenzen neuer Managementkonzepte für die Schule

Im Management wird zurzeit von Unternehmen geträumt, in denen Mitarbeiter täglich Sinn stiften. Sie sollten jeden Tag mindestens genauso energiegeladen und erfüllt nach Hause zurückkehren, wie sie am Arbeitsplatz erschienen sind. Dafür müssten die Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben und sich dabei als Menschen mit all ihren Gefühlen begegnen.

Das Zielbild für diesen aus den USA herüberschwappenden Managementtrend ist das einer „Purpose Driven Organization“ – einer durch Sinnhaftigkeit getriebenen Organisation. Der Gedanke ist simpel. Wenn eine Organisation einen attraktiven Zweck hat – die Rettung der Umwelt, die Verbesserung des menschlichen Zusammenlebens oder den Weltfrieden – würden Mitarbeiter größere Freude an der Arbeit empfinden und so die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern.

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Zur Ausbildung informale Strukturen in holakratischen Unternehmen

Als typische Probleme klassischer Organisationen werden von Holakraten unproduktive Machtkämpfe, die alltäglichen Küngeleien und die vorrangige Informationsweitergabe über Buschfunk angesehen. Neben den formalen bildeten sich in klassischen Organisationen, so deren Beobachtung, immer auch vielfältige informale Strukturen aus, die häufig nicht thematisiert werden könnten (siehe dazu Rüther 2018, 9f.).[1]

Das Versprechen der Holakraten ist, dass in ihrem Organisationsmodell durch die permanente Optimierung der formalen Erwartungen die formale und die informale Struktur weitgehend deckungsgleich gemacht werden können.[2] Statt eines formalen Organigramms, das lediglich auf dem Papier existierte, und einem informalen Organigramm, das zeigen würde, wie die Organisation real existiert, gäbe es dann nur noch ein für alle verbindliches formales Organigramm (siehe dazu Groth 2013).[3]

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Zum Niedergang des Harzburger Modells

Am Ende ist das Harzburger Modell grandios gescheitert. Die Teilnehmer in der Akademie blieben weg. Immer weniger Organisationen interessierten sich für die Implementierung des Modells. Der Umsatz der Akademie brach von Jahr zu Jahr immer weiter ein. Zwar konnten die strukturellen Defizite der Akademie durch Zuschüsse der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft, Stundungen des Bad Harzburger Finanzamt und durch Kredite der Spar- und Darlehenskasse Hamm, die von Höhn selbst beraten wurde, zeitweise ausgeglichen werden. Aber am Ende musste die Harzburger Akademie Insolvenz anmelden (siehe dazu ausführlich Müller 2019, S. 245). Die Reste der Akademie wurden von einer Firma aufgekauft, die nach der Umbenennung in „Die Akademie“ versuchte, jede Verbindung zum Harzburger Modell zu kappen und schließlich auch Konkurs anmelden musste.

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Teil 2/2

Fortsetzung von: https://sozialtheoristen.de/2021/04/16/diffusion-oder-imitation-ueber-kontinuitaeten-und-brueche-nationalsozialistischer-betriebsstrukturen-im-harzburger-modell/

3. Über die Vermenschlichung und Versachlichung der Sozialbeziehungen 

Der nationalsozialistischen Gemeinschaftsideologie lag die Vorstellung zugrunde, die Einbindung der Menschen und die untereinander bestehenden Sozialbeziehungen in intensiver Weise zu praktizieren. Höhn (1934: 12, 1938: 8) bezeichnete die Volksgemeinschaft in diesem Zusammenhang als einen Raum, der über die zwischenmenschlichen Beziehungen allein hinausginge und stattdessen sowohl die geistige als auch die biologische Seite des Menschen in seiner ganzen Existenz einnehmen solle. Der Staat, in seiner Funktion als Mittel zur Erreichung dieses volksgemeinschaftlichen Zwecks (hierfür auch Chapoutot 2021: 29ff.), müsse im Anschluss an ein gemeinschaftliches Erlebnis, welches sich insbesondere im Betrieb erzeugen und erfahren ließe, den Rückzug ins Private mittels Kontrolle und Erziehung verhindern, weil ein solches Erlebnis sonst wieder verblassen würde (Höhn 1934: 30f.; siehe auch Teevs 2004: 32).

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