Dienst nach Vorschrift und andere ungewollte Nebenfolgen holakratischer Formalisierung

Wie in dem vorangegangenen Beitrag zu den Besonderheiten holakratischer Formalisierung herausgearbeitet wurde, unterscheidet sich die holakratische von der klassischen Formalisierung durch ihre Iterativität, hohe Spezifität und rekonfirmative Wirkung. Durch die stetigen Iterationen der Formalisierung gewinnen holakratische Organisationen eine hohe Elastizität und können sich an sich schnell ändernde Umweltbedingungen anpassen. Die Spezifität holakratischer Formalisierung ermöglicht Organisationsmitgliedern eine Klarheit darüber, welche formalen Erwartungen an sie selbst und an andere gestellt werden können. Schließlich führt die rekonfirmative Wirkung holakratischer Formalisierung dazu, dass Mitglieder bei jeder Iteration der Formalisierung die spezifische Formalstruktur mitgestalten können. Eine genuine Motivation der Mitglieder, der Formalstruktur zu folgen und Mehrleistung zu erbringen, kann dadurch ermöglicht werden.

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Die Wiederkehr eines längst vergessenen Managementkonzepts

Über die überraschende Ähnlichkeit zwischen dem Harzburger Führungsmodell und dem holakratischen Organisationsprogramm

Die Promotoren von Managementmoden profitieren von der ausgeprägten Vergesslichkeit in und von Organisationen. Nur so ist es möglich, Managementprinzipien in neuer Verpackung zu propagieren, die vor ein oder zwei Jahrzehnten in ganz ähnlicher Form schon mal als letzter Schrei propagiert wurden.[1] Diese Ignoranz gegenüber der Geschichte von Organisationen muss im Prinzip nichts Negatives sein. Wenn sich in Organisationen alle daran erinnern würden, welche Probleme eine früher propagierte Reform mit sich gebracht hat, würde wohl kaum jemand noch eine Veränderung wagen.[2]

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Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

Ein nachvollziehbarer Traum, aber letztlich nur ein Traum

Den Traum von der optimalen Organisationsstruktur gab es schon, bevor sich im 17. und 18. Jahrhundert ein allgemeines Verständnis ausbildete, was eine Organisation überhaupt ist. Schon die Sassaniden, die im 3. Jahrhundert nach Christus Persien dominierten, debattierten, wie man die Herstellung von Glas und Seide optimieren könnte. Zur Hochzeit des Stadtstaates Venedig im Spätmittelalter und in der frühen Neuzeit diskutierten die Räte, wie die Schiffsproduktion am effizientesten organisiert werden könnte. Die holländischen und britischen Kaufleute, die im 16. und 17. Jahrhundert ihre Schiffe nach Asien schickten, um Gewürze einzukaufen, berieten darüber, wie diese Unternehmungen am besten strukturiert werden könnten. Und heute verwenden Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Verbände viel Zeit darauf, die Organisationsform auszumachen, die ihnen den am besten geeigneten Rahmen für die optimale Ausführung ihrer Arbeiten bietet.

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Von Wissenden und Entscheidern – Über das Verhältnis von Verantwortung und Verantwortlichkeit in der Holakratie

Des Öfteren äußern Führungspersonen den Wunsch, dass die MitarbeiterInnen ihres Unternehmens mehr Verantwortung übernehmen sollen. Die Management- Ebene ist es leid, immer wieder den Streitschlichter spielen zu müssen oder hilflose Personen zu koordinieren, obwohl man doch eigentlich viel wichtigere Aufgaben zu erledigen hat. Parallel dazu findet man mittlerweile einige Unternehmen, die mit „flachen Hierarchien“ oder sogar „aufgelösten Hierarchien“ werben. Mit verschiedenen Organisationskonzepten wurde und wird versucht, eine Organisation zu bilden, in der die Mitarbeiter endlich die Chance haben sollen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Eines dieser Managementkonzepte ist die Holakratie. Sie wird beschrieben als ein „Betriebssystem der Organisation“, das viel Autonomie für die Mitglieder verspricht und in dem jeder sich einbringen kann, der Verantwortung übernehmen will (Robertson 2015: 19ff.). Doch was sind eigentlich die Voraussetzungen dafür, Verantwortung zu übernehmen und hinterher Verantwortlichkeit zuzurechnen?

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„Man muss auch wirklich Spaß haben am Wetter“ – Ein Gespräch mit dem Meteorologen Jürgen Schmidt

Eisiger Schneesturm oder plötzliches Frühlingserwachen: Kommt es zu sehr markanten Witterungen, stehen die Telefone bei den Wetterdiensten nicht mehr still. Doch auch außerhalb der Extreme ist die Disziplin gefragt. Ob im Alltag, als Infotainment oder als Dienstleister der Wirtschaft: ohne Wetterbericht läuft nichts. Ein Gespräch mit Jürgen Schmidt – Geschäftsführer von „WetterKontor“, einem der führenden privaten Dienste in Deutschland – über Meteorologie und Medien, die Tücken des Prognostizierens, warum die Winter auch mal wieder kälter werden könnten und zur vielleicht wichtigsten aller Fragen: Bleibt der Frühling?

Meteorologe Jürgen Schmidt ist seit 2008 Geschäftsführer des Wetterdienstes WetterKontor GmbH mit Sitz in Ingelheim am Rhein. Der Dienst stellt seine allgemeinen und spezifischen Prognosen quer durch die deutsche Medienlandschaft sowie für Unternehmen und Versorgungsbetriebe bereit. Hinzu kommen typische Sonderleistungen eines privaten Wetterdienstes, wie sie heute in branchenspezifischen Beratungen und Präsentationen bzw. rund um das Thema Multimedia bestehen. Bild: Privat/WetterKontor/Montage Sozialtheoristen.

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Amnestieboxen

Wenn aus einer Lösung ein Problem gemacht wird

Die Empörung könnte kaum größer sein. Da lässt der Kommandant der Spezialkräfteeinheit einer Armee Container aufstellen, in denen anonym Munition und Sprengstoff entsorgt werden können, die von Soldaten rechtswidrig gehortet worden sind. Es wird suggeriert, dass rechtsextrem orientierte Soldaten Waffen und Munition aus Bundeswehrbeständen in ihren Gärten verstecken, um einen Aufstand vorzubereiten, und dass die Führung diesen Soldaten Straffreiheit zusichert, wenn sie nur so nett wären, diese wieder zurückzugeben.

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Das Paradox der Holakratie – Wie durch Regeln Regellosigkeit entsteht

Wenn Regeln eingeführt werden, dann sollen sie meistens Klarheit schaffen: Kommunikationsregeln für Mitarbeitende im Außendienst sollen die Außendarstellung vereinheitlichen; Kernarbeitszeiten Erreichbarkeit gewährleisten; Verfahrensregeln klarstellen, welche Schritte die Mitarbeitenden im Bürgeramt bei der Erstellung eines Personalausweises beachten müssen. Doch nicht immer schaffen Regeln die erhoffte Klarheit. Im Gegenteil können sie sogar zu neuer Unklarheit führen. Dass 1400-seitige Handels- und Kooperationsabkommen zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich stellt zwar vieles klar, ist für den rechtlichen Laien aber nur schwer nachzuvollziehen.[1] Dort wo Regeln nicht mehr überschaubar werden, entsteht, so meine These, Regellosigkeit. Das erscheint Paradox, wie sollen Regeln, die das Ziel haben Klarheit und Eindeutigkeit herzustellen, Regellosigkeit schaffen?

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Mit Holacracy zur Purpose Driven Organization? Über die Grenzen eines Organisationsmodells

New work, new leadership, new culture – Im aktuellen Management-Diskurs dreht sich alles um die angebliche Neuartigkeit aufstrebender Arbeitsformen. Teil dieses Hypes ist zweifelsohne auch Holacracy. Das von Brian Robertson entwickelte Organisationsmodell stellt den Purpose einer Organisation ins Zentrum. Die Menschen machen Platz für eine neue Form der Zweckrationalität. Doch ist Holacracy wirklich besser als andere Organisationsformen geeignet, einem Oberzweck vollumfängliche Bedeutung für alles Handeln in der Organisation zu verleihen?

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Was passiert, wenn Organisationen ihren Purpose ernst nehmen? Anspruch und Widerspruch im holakratischen Modell

Bei keiner angesagten Managementmode fehlt die Zelebrierung des Purpose – eine Missionserklärung der Organisation, in der die Menschen ihre Wertüberzeugungen wiederfinden können. MitarbeiterInnen nur über ein Gehalt zur Arbeit zu motivieren, ist in der aktuellen Managementdiskussion von gestern. Vorreiterunternehmen setzen darauf, dass ihre Mitglieder sich mit der Organisation und ihrer Tätigkeit identifizieren können. Holacracy fällt in der Landschaft populärer Organisationskonzepte auf, weil neben dem Purpose für eine weitgehende Formalisierung der Organisationsstruktur geworben wird. Solche Konzepte wollen sich in aller Regel von der Trägheit formaler Strukturen verabschieden. Dahingegen rücken die Holakratie-VertreterInnen in fast organisationssoziologischer Manier den Unterschied zwischen Role und Soul, zwischen formaler Rolle und Person in den Mittelpunkt ihres Modells. So kann an der Holakratie sehr genau gezeigt werden, wie Identifikation mit dem Purpose mit der Trennung von formaler Rolle und Person in Organisationen zusammenhängt. Weiterlesen →

Die Blinden Flecke einer prozesssoziologischen Gewaltforschung

Der aktuelle Turn in der Gewaltforschung besteht in der Ausrufung einer Prozessperspektive. Die Klage ist, dass die Zeitdimension bisher unterschätzt wurde und deswegen die Entwicklung einer prozessualistischen Alternative notwendig wäre. Die Promotoren dieses Ansatzes – Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl – sprechen selbst von einer neuen „Heuristik“, aber es ist unverkennbar, dass es um einen neuen Turn geht. Während die beiden Prozesssoziologen sich in der Einleitung ihres als Plädoyer für eine neue Gewaltforschung angelegten Buches noch auffällig bescheiden präsentieren – es ist die Rede davon, dass der Ansatz nicht beanspruche, „die Lösung explanatorischer Probleme in der aktuellen Gewaltforschung“ zu sein oder „neue Theorien zur Analyse von Gewalt“ zu generieren (Hoebel und Knöbl 2019, S. 15) –, wird der Anspruch im Laufe der programmatischen Schrift immer höher getrieben.[1] Am Ende des Buches wird für Prozesse als eine neue Zentralkategorie der Gewaltforschung plädiert. Gar nicht mehr bescheiden ist dann die Rede davon, dass die „temporale Ordnung“ „den entscheidenden Ansatzpunkt“ darstellt, um Gewalt erklären zu können.[2] Eine prozessuale Perspektive hätte, so die Aussage, ein „inklusive[s] Potenzial“, um alle anderen Argumente „aufzunehmen und weiterzuentwickeln“ (Hoebel und Knöbl 2019, S. 199).[3] Im Folgenden sollen drei blinde Flecke dieses prozesssoziologischen Zugangs aufgezeigt werden. Weiterlesen →

Die Renaissance des Maschinenmodells

Die Vorstellung von einem Betriebssystem der Organisation

Aufschlussreich ist, dass die Holakraten ihr Organisationsmodell als ein „selbststeuerndes Betriebssystems“ für Organisationen beschreiben (Robertson 2015).[1] Es ginge – so die Suggestion der Software-Metapher – darum, ein System zu entwickeln, das die basalen Regeln des Zusammenspiels zwischen einzelnen Komponenten definiert. Ein Betriebssystem lege nicht fest, welche konkreten Programme darauf aufsetzen, beeinflusse aber maßgeblich deren Abläufe. Wenn es nicht gelinge ein funktionierendes Betriebssystem zu entwickeln, funktionierten – so die Implikation – alle Programme nur langsam, instabil und fehleranfällig (so die Darstellung bei Mitterer 2015). Doch was für ein Organisationsverständnis steckt hinter diesem Konzept eines selbststeuernden Betriebssystems? Weiterlesen →

Was ist das Besondere an der holakratischen Formalisierung? – Einblicke in neue Formen der Formalisierung in Organisationen

Während in klassischen Organisationen die Veränderung von formalen Strukturen durch den Neuzuschnitt von Abteilungen oder die Neudefinition von Prozessen häufig ein langwieriger Vorgang ist, befinden sich – so jedenfalls das Postulat der Vertreter:innen neuer Organisationsformen – die formalen Strukturen sogenannter holakratischer Organisationen in einem permanenten Veränderungsprozess. Purpose-driven und spannungsgeleitet können im sogenannten Governance Meeting je nach Umweltanforderung beispielsweise neue Kreise gebildet oder Rollen durch das Ergänzen oder Entfernen von Zuständigkeiten modifiziert werden. So entsteht eine formale Ordnung, die sich, um es salopp auszudrücken, in einem permanenten Fluss befindet und von allen Organisationsmitgliedern stetig mitverfolgt werden kann.

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