James March. Die Zerlegung des zweckrationalen Modells der Organisation

Foto: Eksergia.fi

Dieser Text basiert auf einem Vortrag über James G. March für Praktiker aus Management und Beratung am 19.5.2017 in Berlin. Weil ich gebeten wurde, zu zeigen, wie ich Überlegungen von March in meiner Reflexion über Management- und Beratungspraxis nutze, finden sich in den Fußnoten Referenzen auf Texte von mir, in denen ich explizit Überlegungen von March aufgreife.

1.    Die Grenzen des zweckrationalen Modells der Organisation

Das unter Managern und Beratern populäre zweckrationale Verständnis von Organisationen hat auf den ersten Blick eine bestechende Logik. Auf der Basis der Analyse der Umweltbedingungen soll der übergeordnete Zweck der Organisation bestimmt und die verschiedenen Mittel zu dessen Erreichung abgeleitet werden. Dabei sollten die möglichen Mittel in Bezug auf Vor- und Nachteile ausführlich analysiert werden, um so den Weg bestimmen zu können, mit dem der übergeordnete langfristige Zweck am besten erreicht werden kann. Die Mittel werden dann operationalisiert, und es werden quantitative Vorgaben formuliert, Meilensteine definiert und Aktionspläne aufgestellt, deren Erreichung durch das Management regelmäßig kontrolliert wird.[1]

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Jenseits eines Potpourris von Plattitüden. Zur Forderung des Wissenschaftsrates nach „Lehrverfassungen“ an den Hochschulen

von Stefan Kühl, Ines Langemeyer, Gabi Reinmann und Marcel Schütz

Foto: Andrew Sweeney

Der Wissenschaftsrat, das zentrale wissenschaftspolitische Beratungsgremium von Bund und Ländern, fordert in seinem aktuellen Positionspapier „langfristig und systemweit“ angelegte „Strategien für die Hochschullehre“. „Exzellenzwettbewerbe“, so die Überlegung, könnten zukünftig auch die bislang zu wenig beachtete Lehre veredeln. In staatstragender Manier werden dafür hochschuleigene „Lehrverfassungen“ vorgeschlagen. Jede einzelne Hochschule möge für sich entdecken, wie sie „ihren regionalen Standort, ihre Größe, ihre unterschiedlichen Zielgruppen, Kooperationspartner oder fachlichen Schwerpunkte strategisch“ am besten nutzen kann.[1] Vision des Wissenschaftsrats ist die umfassend „strategiefähige“ Hochschule. weiterlesen

Weswegen der Verweis auf „Führungsschwäche“ das Problem der Bundeswehr nicht trifft. Die Skandale bei der Bundeswehr als ungewollte Nebenfolgen von Kameradschaftserwartungen

Foto: Robert Thomson 3. Mai 2017

Angesichts der Gewaltrituale bei der Ausbildung von Soldaten in der Staufer-Kaserne im baden-württembergischen Pfullendorf, entwürdigender Strafmaßnahmen bei einem Gebirgsjägerbataillon in Bad Reichenhall und der fast schon skurril anmutenden Anschlagpläne eines sich als syrischer Flüchtling tarnenden rechtsextremen Bundeswehrsoldaten scheinen sich alle Beobachter einig zu sein, dass es bei der Bundeswehr ein „Haltungsproblem“ gibt. Heftig gestritten wird lediglich über die Frage, wer für dieses „Haltungsproblem“ verantwortlich ist – die verschiedenen Führungsebenen der Bundeswehr, wie die Verteidigungsministerin in ihrer missglückten Stellungnahme erklärte, oder die Verteidigungsministerin selbst, wie von Politikern anderer Parteien betont wird.

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Das Transparenzparadox – Weswegen Organisationen gleichzeitig transparenter und weniger transparent werden können

Foto: Tatsuo Yamashita 2017.5.11

Gesetzeswidriges Verhalten von Organisationen wird in den seltensten Fällen bekannt. Wenn aber ein Gesetzbruch bekannt wird – man denke nur an die kreative Senkung der Abgaswerte bei VW durch Innovationen bei der Steuerungssoftware, die Verkaufsförderung durch Schmiergeldzahlungen bei Siemens oder die Motivationssteigerung von Außendienstmitarbeitern der Hamburg-Mannheimer durch gemeinsame Bordellbesuche ‒, reichen Bekenntnisse zur Besserung nicht aus. Die Organisationen müssen zu einschneidenden Strukturmaßnahmen greifen, um zu signalisieren, dass man ernsthaft bemüht ist, die Gesetzesbrüche abzustellen.

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Der Mythos der Digitalisierung – Der Kurzschluss bei der Diskussion über digitale Transformation

Stefanie Büchner, Stefan Kühl, Judith Muster

Bild:  presigeol

Glaubt man der Management- und Beratungsrhetorik, dann führt die zunehmende Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen dazu, dass in Unternehmen kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Die Möglichkeiten zur Verarbeitung immer größerer Datenmengen, die Fortschritte in der Robotik und die bahnbrechende Entwicklung in der Schaffung künstlicher Intelligenz führe, so der Tenor, zu weniger Planbarkeit in Unternehmen. Erforderlich seien neue agilere Organisationen, in denen Mitarbeiter jenseits von Abteilungen zusammenarbeiten können. Die Rede ist von nicht weniger als einer Revolution, die in den Unternehmen stattzufinden hat.[1]

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Die Störung des Selbstbetrugs. Wie Gesetzesverstöße von Unternehmen entstehen

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Bildnachweis: Missouri State Archive

Branson, MO (MSA)

 

Als Reaktion auf den Abgas-Skandal wird bei Volkswagen das Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ reaktiviert – als ob sich ein Großkonzern nach einem solchen Prinzip führen ließe. Das Konzept heißt „ehrbarer Kaufmann“ und eben nicht „ehrbarer Konzern“: Aktionäre erwarten in dem durch freie Finanzmärkte geprägten Kapitalismus, dass Konzerne ihre Unternehmenspolitik auf Gewinnmaximierung ausrichten und nicht an einem bestenfalls für Personen geeigneten Konzept der Ehre. Moral spielt in Konzernen nur dann eine Rolle, wenn sie entweder von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen zum Thema gemacht wird oder wenn wichtige Kunden die Orientierung an moralischen Aspekten einfordern. Fragen der Moral treten in Konzernen dann in Erscheinung, wenn sich wirtschaftlich relevante Tatsachen wie Umsatzeinbußen oder Effizienzverluste einstellen oder wenn es klare gesetzliche Vorgaben gibt, deren Einhaltung mit Verweis auf empfindliche Strafen auch durchgesetzt wird.

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Welches Organisationsproblem lösen „lockere Umgangsformen“ in Konzernen?

projektEin Essay bestehend aus einer kurzen und einer langen Antwort

Die kurze Antwort lautet: Dies ist eine empirische Frage. Zunächst einmal ist im Einzelfall zu klären, ob förmliche Umgangsformen – wie das Tragen von Anzug, Krawatte und die förmliche Anrede – in einem Unternehmen als Mitgliedschaftspflicht formalisiert oder als eine informale Erwartung schon vorher etabliert waren. Dabei lässt sich beobachten, dass ein sportlicheres „business casual“ in Kombination mit Sneakers und „Duzen“ bisher beispielsweise in (Werbe-)Agenturen als informale Erwartungen verbreitet sind. Zweitens ist empirisch genauer zu untersuchen, inwiefern die „neuen, lockeren Umgangsformen“ in Konzernen bzw. an ihren Spitzen demgegenüber als informale Norm erwartet oder als formale Anordnung durchgesetzt wurden. Dabei ist jeweils zu fragen, welche Bindungswirkung diese neuen Umgangsformen im Einzelfall entfalten und wie mit formalen bzw. informalen Abweichungen umgegangen wird?

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Die Sehnsucht nach einer Leitkultur – Was CDU und CSU von der Diskussion über Leitbilder in Organisationen lernen könnten

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Unter Führungskräften ist es angesagt, den Mitarbeitern Leitkulturen zu verordnen. Es werden wohlklingende Leitbilder verabschiedet in der Hoffnung, das Handeln in der Organisation möge sich an ihnen ausrichten. In eigens einberufenen Workshops werden die Mitarbeiter aufgefordert, über das von der Organisationsspitze verabschiedete Leitbild zu reflektieren und ihr Handeln darauf einzustellen. Das neueste Papier der bayerischen CSU und der sächsischen CDU zu einer „Leit- und Rahmenkultur“ zeigt nun, dass auch einige Politiker die Hoffnung hegen, man könne ‒ ähnlich wie Firmen ihre Mitglieder über Leitbilder anleiten ‒ auch Bürger und deren Handlungen über ein solches Leitbild beeinflussen.

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Rezension zu: Sprenger, Reinhard K. (2015): Das anständige Unternehmen. Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt. München: DVA

Arbeitswelt

Seit seinem Bestseller „Mythos Motivation“ schreibt Reinhard Sprenger immer wieder das gleiche Buch, aber das ganz hervorragend. Ob man nun seine Bücher „Radikal führen“, „Das Prinzip Selbstverantwortung“, „Die Entscheidung liegt bei Dir“, „Aufstand des Individuums“ oder das gerade erschienene Werk „Das anständige Unternehmen“ nimmt – das Argument ist immer das gleiche. Die Unternehmen sollten aufhören, ihre Mitarbeiter zu infantilisieren, zu therapieren und zu vereinnahmen, sodass die Mitarbeiter selbst Verantwortung übernehmen könnten. Das würde viel eher zum Erfolg des Unternehmens beitragen als die vielen übergriffigen aktuellen Führungstechniken und Personalentwicklungsmaßnahmen. Er richtet sich damit gegen die Gutmensch-Prosa in den Leitbildern von Unternehmen, die häufig an religiöse Großveranstaltungen erinnernden salbungsvollen Managementansprachen oder die Maßnahmen zur Corporate Social Responsibility, die letztlich häufig nichts anderes seien als ein luxurierendes Wohltätigkeits-Schaulaufen (S. 359).

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Zeitdiagnosen 4.0

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Ein Trend zu Neuem ist nicht zu übersehen. Im monatlichen Rhythmus werden neue technische Epochen, innovative Organisationsformen oder gleich neuartige Gesellschaftsformationen ausgerufen. Berater versuchen über schnell hingeworfene Zeitdiagnosen, ihre Angebote zu vermarkten, Wissenschaftler geben ihren Forschungen darüber eine massenmediale Bedeutung und Politiker versuchen, darüber Themen zu setzen.

In der Vergangenheit wurden Zeitdiagnosen noch so formuliert, dass man genau wusste, worum es ging. Es war die Rede von der „Industriegesellschaft“, der „Dienstleistungsgesellschaft“ oder der „Erlebnisgesellschaft“; verkündet wurde der Trend zur „Matrix Organisation“, zum „Lean Management“ oder zum „Business Process Reengineering“. Aber schon an der Popularität der Vorsilbe „post“ in der Bezeichnung manches neuen Trends konnte man erkennen, dass sich die Zeitdiagnostiker immer weniger trauten, ihre Analysen mit einem präzisen Begriff zu bezeichnen. Begriffe wie postindustrielle Gesellschaft, postfordistisches Unternehmen oder postbürokratische Organisationen suggerieren zwar eine grundlegende Veränderung, lassen aber offen, was sich genau verändert. Und es hat eine gewisse ungewollte Ironie, wenn inzwischen wissenschaftliche Konferenzen veranstaltet werden, auf denen danach gefragt wird, was nach der postbürokratischen Organisation oder nach dem postfordistischen Unternehmen komme.

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Das Ingenieur-Rätsel

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Weswegen sich so viele Ingenieure unter den islamistischen Terroristen finden und weswegen ein Blick auf die Sozialstruktur allein zu kurz greift

Terroristische Anschläge scheinen in der Öffentlichkeit den Reflex auszulösen, sich die religiöse Sozialisation, die Bildungswege, die Berufstätigkeiten, die kriminellen Karrieren, den Familienhintergrund, die sexuellen Präferenzen, die psychiatrischen Krankengeschichten, die Gewohnheiten in puncto Drogenkonsum oder Computerspiel-Frequenz der Attentäter anzusehen ‒ wohl in der Hoffnung, über die Verortung der Attentäter in der Sozialstruktur Aufklärung über ihre Motive zu erhalten und somit zukünftig Anschläge von Personen mit ähnlichen sozialstrukturellen Merkmalen verhindern zu können.

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Unverstandene Union: Über unlösbare Organisationsprobleme eines politischen Dachverbands

14473724517_20f621d512_kEin Ausfall der Übersetzungsanlage ist hier wohl noch das geringste Problem: Sitzung des Straßburger EU-Parlaments. Bild/Rechte: Europäische Union.

Die „Brexit“-Debatte beschäftigt die Medien. Was dem Austrittsbegehren der Briten folgt, ist ein reger Wettbewerb um Reformideen zur Struktur der EU.1 Die Stärke dieser Reaktionen liegt in ihrer leicht zugänglichen, sehr emotionalisierten Betrachtungsweise. Folglich liegt ihre Schwäche zugleich darin, dass spezifische Voraussetzungen und Bedingungen der Organisation EU als Organisation nur rudimentär und normativ in Augenschein genommen werden. Eine dagegen womöglich instruktivere Problembeschreibung bietet der Ansatz der „Meta-organizations“ der schwedischen Organisations- und Wirtschaftswissenschaftler Göran Ahrne und Nils Brunsson2, dessen Relevanz ich zunächst punktuell skizzieren werde und anschließend auf zwei umfangreiche Organisationsprobleme der EU eingehe.

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