Das Spielen von Bullshit-Bingo hat sich zu einer Strategie von Mitarbeitern entwickelt, Sitzungen mit allzu vielen Plattitüden ihrer Vorgesetzen zu überleben. Vor Beginn eines Meetings erstellt man eine Liste mit den gerade in der Organisation besonders populären Begriffen und ordnet Sie in einem 5 x 5 Schemata an – Wertschätzung, Synergie, Proaktiv, Mindset, Nachhaltigkeit, Innovation, Integrität, Exzellenz, Effektivität, Disruption und Agilität werden vermutlich häufig zu den Favoriten gehören. Immer, wenn in der Sitzung einer dieser Begriffe fällt, streicht man diesen weg. Wer zuerst horizontal, vertikal oder diagonal fünf Worte in einer Reihe durchgestrichen hat, ruft laut (oder vielleicht auch besser leise) Bingo und hat gewonnen.
Die Erfindung des Bullshit-Bingos ist nur ein Indiz dafür, dass das „Bullshiten“ in Organisation zuzunehmen scheint. Inzwischen kursieren in Unternehmen Listen von „Bullshit-Jobs“ – also von Tätigkeiten, von denen die Mitarbeiter im Stillen glauben, dass sie eigentlich unnötig sind. In Beratungsfirmen, Investmentbanken oder PR-Agenturen wird auf der Hinterbühne diskutiert, mit welchem „Bullshit“ man Kunden überzeugen kann.[1]
Um Missverständnissen vorzubeugen: Bei Bullshit handelt es sich nicht um Lügen, sondern um eine Form des Redens, mit der vom eigentlich Relevanten abgelenkt werden soll. Wenn jemand in Bullshit-Buzzwords kommuniziert, geht es ihm oder ihr nicht um die Verdrehung der Wahrheit; die Beiträge sind einfach nur völlig frei von jedem Bezug zur Realität.[2]
Es gibt verschiedene Wege, um „Bullshit“ zu produzieren. Eine Möglichkeit besteht darin, nur Worte zu verwenden, deren Bedeutung schwer zu greifen ist. Wertformulierungen wie Innovation, Nachhaltigkeit oder Diversität lassen genug Interpretationsspielraum, damit sich alle Anwesenden darunter das vorstellen können, was sie wollen. Eine andere Option besteht darin, Redebeiträge mit einer Vielzahl solcher Wertformulierungen derart zu „überladen“, dass es unmöglich wird, festzulegen, welches Ideal im Zweifelsfall das wichtige(re) ist. Eine andere Alternative besteht darin, dynamisch zwischen den Werten hin und her zu wechseln. Je schneller der Austausch der verschiedenen Prinzipien stattfindet, desto geringer ist die Gefahr, dass man auf eine Position festgelegt wird.[3]
Zweifellos ist die Produktion von Bullshit harte Arbeit. Es kommt darauf an, Wertformulierungen so zusammenzusetzen, dass sie einen konsistenten Eindruck vermitteln. Sie müssen derart abstrakt formuliert sein, dass sich alle mit ihnen identifizieren können, gleichzeitig aber die Suggestion von Konkretheit mit sich führen. Sie müssen ebenso anschlussfähig an das sein, was andere an Bullshit produzieren, sind dabei aber auch dazu genötigt, zumindest den Anschein von Originalität zu erwecken.
Es hat sich inzwischen eine eigene Industrie ausgebildet, die Organisationen bei der Produktion und Plausibilisierung solcher Wertelisten unterstützen. Managementgurus helfen dabei, drastische Gegenüberstellungen zwischen „veralteten“ und den „modernen Werten“ aufzubauen. Berater rechtfertigen die propagierten Ideale dadurch, dass sie diese als konkrete Lösungsalternativen für ungelöste Probleme der Organisation zur Schau stellen. Managementkonferenzen dienen dazu, die gerade besonders aktuellen Prinzipien durch permanente, nur leicht variierende Wiederholungen einzutrichtern.[4]
Inzwischen mehren sich die Stimmen, welche auf die Gefahr von Bullshit für Organisationen hinweisen: Die Produktion von Bullshit lenke von den „eigentlichen Zielen“ ab. Die Rationalität der Entscheidungsfindung erodiere, weil alle nur noch in allgemein akzeptierten Konsensformeln sprächen. Die professionellen Identitäten würden unterminiert, denn die durch Klarheit gekennzeichneten Standards von Berufsgruppen würden durch eine zu starke Orientierung an besagten Werteformeln aufweichen. Langfristig ginge das Vertrauen in die Organisation verloren, weil sie nicht mehr zu greifen ist. Aber warum wird akzeptiert, dass in Organisationen so viel Bullshit geredet wird?
Zweifellos mögen Höflichkeit, Naivität oder Angst eine wichtige Rolle spielen. Aber vielleicht gibt es eine zentrale Funktion, die Bullshit für die Stabilisierung moderner Organisationen erfüllt. Vorgesetze, die ja auch in den auf Selbstorganisationen basierenden Organisationen immer noch existieren, nehmen eine immer größer werdende Diskrepanz zwischen ihren realen Handlungsmöglichkeiten und der ihnen zugewiesenen Verantwortung wahr. Die eigenen Mitarbeiter bestimmen immer stärker selbst, aber am Ende werden trotzdem die Chefs verantwortlich gemacht, wenn etwas richtig in die Hose geht.[5]
Es zeichnet sich immer deutlicher ein grundlegendes Dilemma für Führungskräfte ab. Einerseits sollen sie Führungsstärke unter Beweis stellen, andererseits aber die Selbstorganisationsprozesse ihrer Mitarbeiter nicht hemmen. Bullshit, so die These von Lars Thøger Christensen, Dan Kärreman und Andreas Rasche, ist die verlockende Lösung für dieserart Dilemma. Weil man sich mit direkten Befehlen als Führungskraft der „alten Schule“ zu erkennen geben würde, nehmen die nach wie vor geforderten Orientierungshilfen immer mehr den Charakter allgemeiner Wertformulierungen an. Führungskräfte können so eine Anmutung von Anweisungen geben, ohne wirklich anzuweisen.[6] Bullshit ist also nicht eine persönliche Macke einer Vorgesetzten, sondern das Ergebnis einer zunehmend widersprüchlich werdenden Rollenerwartung.
[1] David Graeber: Bullshit Jobs. A Theory. London 2018.
[2] Dazu einschlägig und lesenswert Harry G. Frankfurt: On Bullshit. Princeton 2005.
[3] So die Strategien des „Bullshiting“ bei André Spicer: Shooting the Shit. The Role of Bullshit in Organizations. In: Management 16 (2013), S. 653–666, hier S. 661. Auch die folgende Diagnose von Bullshit als „hard work“ ist von Spicer.
[4] Siehe dazu David Greatbatch, Timothy Clark: Management Speak. Why We Listen to What Management Gurus Tell Us. London 2005, 48ff.
[5] Siehe zu dieser Situation Stefan Kühl: Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Frankfurt a.M., New York 2015, S. 45.
[6] Lars Thøger Christensen, Kärreman, DAn, Rasche, Andreas: Bullshit and Organization Studies. In: Organization Studies 40 (2019), S. 1587–1600, hier S. 1594.
Die These der drei genannten Autoren ist verlockend – denn sie könnte funktional sein. Allerdings diskreditiert sie in dieser Lesart alle Ansätze, die eine „tatsächliche“ (Bullshit?) Verantwortungsübernahme gemäß dem Delegationsprinzip (Bullshit?) den Mitarbeitern anbietet(!). Es handelt sich hierbei um eine Vereinbarung, welche gerade nicht verordnet (falsch verstandenes „Empowerment“ (Bullshit?!?)), sondern von den Beteiligten hierarchieübergreifend ausgehandelt wird. Dabei bleibt die Gesamtverantwortung beim Vorgesetzten. Und natürlich trägt dieser das Risiko des Scheiterns. Denn dafür ist er/ sie schließlich Führungskraft.
Für mich ist eine deutliche Tendenz zur Disqualifikation der Führungskräfte erkennbar; das könnte darauf zurückzuführen sein, dass ebendiese Worthülsen von vielen einerseits gar nicht mehr mit Inhalten gefüllt und andererseits zum Teil völlig deplatziert angebracht werden. Da fehlt es hier und da an einem zumindest einigermaßen fundierten Hintergrund, der das Führen solcher Begriffe überhaupt erlauben würde. Die Akteure in den Organisationen haben mittlerweile aus meiner Sicht teilweise ein deutlich besseres Gespür dafür bekommen, ob da nur Phrasen gedroschen oder tatsächlich mit Wissen hantiert wird.
Viele Führungskräfte aus meinem Umfeld sind damit schlichtweg noch nicht genug auf die Nase gefallen um zu erkennen, dass das inhaltslose Schmücken mit Worten mehr Unglaubwürdigkeit als Glaubwürdigkeit erzeugt. Und damit sinkt letztendlich auch das Vertrauen in die Fähigkeiten des Gegenübers. Was damit zweifelsohne möglich ist, ist das herrliche Abheben ins Unkonkrete, wenn ich irgendwas nicht loslassen will. Dann nehme ich das mal mit oder pack das in die große Linie. Damit nehmen doch aber viele Führungskräfte ihren Mitarbeitenden die Entscheidung zur Entscheidung ab und das führt häufig zum Verschleppen von Entscheidungen. Der Mix macht es letztendlich und das schaffen viele FK der alten Schule eben nicht, die Zentrierung der Macht aufzugeben. Würden sie das tun, könnten sie sich ja viel konkreter sein und müssten weniger bullshitten – so meine These dazu.
Eine der wesentlichen Tagesaufgaben von Führungskräften ist nun einmal die Motivation anderer mitttels Kommunikation und dabei liegt der Schwerpunkt eher auf einer häufigen Kommunikation vor heterogenen Zuhörern. Schon aus Effizienzgründen kann sich dabei eine präzise Kommunikation gar nicht entwickeln und so bildet diese Art des Management-Bullshit dann den äußeren und unscharfen Rand des Mitteilungssinns. Management-Bullshit ist also eher einer Not zur Füllung von Kommunikationsinhalten geschuldet, denn die Form der Kommunikation in einer Rede etc. erfordert eine gewisse Menge an Inhalt, der so präzise oft nicht geliefert werden kann.
Der Beitrag ansich ist doch auch schon Bullshit, wenn man es genau nimmt. Also hört auf, uns mit diesem Quatsch zu belasten. André ist übrigens auch extrem gut mit Bullshit dabei.
Genau meine Meinung !
Beim lesen dachte ich die ganze Zeit : Aha, so also beschreibt sich bullshit selbst.
Und ich dachte : jetzt endlich weiß ich, was Merkel wirklich studiert hat.
@André: So ist es. ‚
Ich bin für ein Team von Spezialisten zuständig. Die arbeiten grob im gleichen Feld in der IT – aber sind recht spezialisiert. Die verstehen sich teilweise schon untereinander nicht.
Wenn ich mit denen ein Teammeeting habe, muss ich den „kleinsten gemeinsamen Nenner“ oder zumindest einen kleinen Nenner finden. Das wird bei mir schon noch konkret, da ich „vom Fach“ bin – aber schon eine Ebene über mir können die FK gar nicht mehr konkret werden.
Liegt halt an der immer komplexer werdenden Welt. Ist aber nicht schlimm, und wenn man es den Mitarbeitern ab und zu erklärt, verstehen sie es. Sind ja hochintelligente – aber halt spezialisierte – Menschen.
Den grobe Bullshit vermeide ich – versuche in Hinblick auf Methodenkompetenz und Softskills halt konkret zu werden.
Ist das so? Bzw. ist das so sinnvoll? Motiviert das Anhören von/die Einladung zu einer Rede mit allgemein gehaltenem Inhalt die Mitarbeiter tatsächlich? Und insbesondere einen Typ Mitarbeiter, der auch Verantwortung übernehmen und Projekte voranbringen würde? Ich habe erhebliche Zweifel daran.
@Anonymous
Nein tut sie nicht. Sie schafft Unsicherheit. Klartext reden war schon immer die bessere Variante. Sagen was ist und was man erwartet. Für Lösungsvorschläge offen sein und loben – das hat sich bewährt.
Man kann doch nicht die wertvolle Arbeitszeit mit bullshit-labern vergeuden. Der Mitarbeiter bekommt ein Gefühl von : hier geht es nur am Rande um die Sache, in erster Linie darum sich zu produzieren.
Aber diese elende Laberpraxis ohne auf den Punkt zu kommen, ist wie gesagt Politikimmanent und verbreitet sich im ganzen Land.
„Mitarbeiter“ – wenn ich das schon höre. Eine Gleichmacherei ist das, sozialistischer Nonsens. Hinterher will es keiner gewesen sein, weil „wir arbeiten ja im Kollektiv“, jeder trägt ein bisschen Verantwortung und bei Nichtgelingen auch nur ein bisschen Schuld. Ein jeder denkt „ich war’s ja nicht“ – eben genau wie bei Merkels „Wir“.
Nein, nein, das ist alles Quatsch. Es braucht ein klitzeklares Chef-Angestellten und Arbeiter-Verhältnis, und jeder muss wissen was er zu leisten hat und wofür er gerade stehen muss und wofür nicht.
@Mona Lisa
Ich bin ein großer Freund von klarer Ansage, aber meiner bisherigen Erfahrung nach polarisiert man damit immens. Viele fühlen sich nämlich dadurch auf den Schlips getreten, wenn sie ehrliche, konstruktive Kritik bekommen.
Darüber hinaus kommen gute Ideen in Meetings und Gremien oft nicht weiter, wenn man sie nicht zum Verkauf ein bisschen aufbauscht. Mit realistischen Einschätzungen kann man nur Menschen überzeugen, denen es in erster Linie um die Sache und nicht um ihre Position geht und die tief genug in der Materie drin stehen. Wenn man allein von solchen Leuten umgeben ist, dann funktioniert das Konzept klare Ansage ganz fantastisch. Nur ist das leider in dieser Reinform selten der Fall …
@Thu
Ich hab genau das Gegenteil zu berichten. Wir haben es Jahrelang so gemacht wie Sie sagen und am Ende hatten wir Mitarbeiter die sich vor jeder Verantwortung drückten und nur Maulaffen feil hielten. Wichtigtuer, aber im Kern Angsthasen. Als ich das Ruder dann rumriss und statt der „Jeder ist gleich wichtig und hat was zum sagen“-Methode, klare Ansagen brachte, war man natürlich erst mal mächtig irritiert, aber auch dankbar : man konnte nach Feierabend wieder abschalten und trug keine ungelösten Probleme mit sich rum.
Man braucht eine klare Kompetenzverteilung. Hält man diese Regel von Anfang an ein, gibts auch keine langen Gesichter und der Laden läuft. Läuft er nicht, muss man in den Spiegel gucken, und eventuell beim „Nachbar“, was der besser macht.
Menschen wollen Führung. Der der keine will, soll es selber machen und zwar mit allen Konsequenzen. Das ist der Preis der Selbstständigkeit.
Nehmen wir mal folgende Beispiele, nicht persönlich nehmen, ich kenne euch ja nicht. Fehler gerne anmerken:
„Die These der drei genannten Autoren ist verlockend – denn sie könnte funktional sein. Allerdings diskreditiert sie in dieser Lesart alle Ansätze, die eine “tatsächliche” (Bullshit?) Verantwortungsübernahme gemäß dem Delegationsprinzip (Bullshit?) den Mitarbeitern anbietet(!). Es handelt sich hierbei um eine Vereinbarung, welche gerade nicht verordnet (falsch verstandenes “Empowerment” (Bullshit?!?)), sondern von den Beteiligten hierarchieübergreifend ausgehandelt wird. Dabei bleibt die Gesamtverantwortung beim Vorgesetzten. Und natürlich trägt dieser das Risiko des Scheiterns. Denn dafür ist er/ sie schließlich Führungskraft.“
Interessant, könnte was dran sein.
Dann wären aber alle Ansätze, wo man Mitarbeitern wirklich Mitbestimmung anbietet quatsch. Führung kann Mitbestimmung schließlich nicht verordnen, das muss Ausgehandelt werden, wenn es echt sein soll.
Vorgesetzte sind Vorgesetzte, weil sie Gesamtverantwortung tragen müssen, das können sie nicht einfach abwälzen.
„Für mich ist eine deutliche Tendenz zur Disqualifikation der Führungskräfte erkennbar; das könnte darauf zurückzuführen sein, dass ebendiese Worthülsen von vielen einerseits gar nicht mehr mit Inhalten gefüllt und andererseits zum Teil völlig deplatziert angebracht werden. Da fehlt es hier und da an einem zumindest einigermaßen fundierten Hintergrund, der das Führen solcher Begriffe überhaupt erlauben würde. Die Akteure in den Organisationen haben mittlerweile aus meiner Sicht teilweise ein deutlich besseres Gespür dafür bekommen, ob da nur Phrasen gedroschen oder tatsächlich mit Wissen hantiert wird.
Viele Führungskräfte aus meinem Umfeld sind damit schlichtweg noch nicht genug auf die Nase gefallen um zu erkennen, dass das inhaltslose Schmücken mit Worten mehr Unglaubwürdigkeit als Glaubwürdigkeit erzeugt. Und damit sinkt letztendlich auch das Vertrauen in die Fähigkeiten des Gegenübers. Was damit zweifelsohne möglich ist, ist das herrliche Abheben ins Unkonkrete, wenn ich irgendwas nicht loslassen will. Dann nehme ich das mal mit oder pack das in die große Linie. Damit nehmen doch aber viele Führungskräfte ihren Mitarbeitenden die Entscheidung zur Entscheidung ab und das führt häufig zum Verschleppen von Entscheidungen. Der Mix macht es letztendlich und das schaffen viele FK der alten Schule eben nicht, die Zentrierung der Macht aufzugeben. Würden sie das tun, könnten sie sich ja viel konkreter sein und müssten weniger bullshitten – so meine These dazu.“
Ich hab das Gefühl, dass Leute von uns nicht mehr so viel halten. Könnte damit zu tun haben, dass es wirklich paar gibt, die keine Ahnung haben wovon sie reden und nur Worte dreschen. Die Mitarbeiter durschauen sowas. Das es beibehalten wird, liegt daran, dass sie damit durchkommen, aber sie verlieren das Vertrauen. Man kann damit toll Schwafeln, wenn man sonst nichts zu sagen hat um einen Standpunkt zu verteidigen. Das führt aber dazu, dass ernsthafte Entscheidungen verschleppt werden.
Viele FK der alten schule haben ein Problem damit, ihre Macht aufzugeben. Wenn sie daran arbeiten würden, würden sie nicht so viel labern und mehr Klartext sprechen.
@Mona Lisa
Wie gesagt, ich kann mit einem klaren, offenen Führungsstil persönlich auch mehr anfangen. Eine klare Verteilung der Verantwortung bedeutet ja eben nicht, dass die Mitarbeiter keine eigenen Ideen entwickeln und Entscheidungen treffen können. Kann mir auch vorstellen, dass sowas in einer überschaubaren Abteilung auch gut funktioniert.
Ab einer bestimmten Hierarchieebene spielen Machtkämpfe aber eine so große Rolle, dass es dort ohne Bullshit wahrscheinlich kaum funktionieren wird, wenn man nicht zum dreisten Lügen übergehen will …
Da gehen Sie ja perfekt mit gutem Beispiel voran.
Ich denke, das hat ebenso damit zu tun, dass auch innerhalb von Unternehmen immer mehr Marketing betrieben werden muss gegenüber Leuten, die keine tiefere Ahnung von der Sache haben (können). Der Leiter der Entwicklungsabteilung kann die frisch aus den USA importierte Business-Koryphäe, die vorher in einer anderen Branche unterwegs war, nicht unbedingt mit technischen Details überzeugen, wenn er für ein Projekt wirbt.
Davon abgesehen macht man sich mit Klartext-Reden bei genug Leuten unbeliebt, dass es auf diese Weise sehr, sehr schwer fällt, überhaupt in eine Führungsposition zu kommen.
Ein Nachteil von den in der Regel englischen Bullshit-Wörtern ist auch, dass die meisten Menschen, die die benutzen, gar nicht so gut Englisch sprechen, wie sie glauben.
Auch zu sehen an der Übersetzung des Wort „Organizations“ in diesem Artikel. Der bedeutet in diesem Zusammenhang nämlich nicht „Organisationen“ (Die UNO? Greenpeace?) sondern: „Unternehmen.“
Oftmals handelt es sich bei dieser Art Begriffe um Meta-Theorien, welche auf komplexe Modelle aufbauen. Wir haben einen Demand-Pull bezüglich dieser Form von übergeordnerter Kommunikation welche Meta-Betrachtungen benötigen (zB. Automatisierung, Big-Data). Gleichzeitig muss diese Kommunikation mit einem begrenzten Vokabular-Bestand auskommen. Dazu erschweren solche Modelle aufgrund der Lernkurve die Beteiligung von Teilnehmern aus anderen Fachgebieten.
Ein Mathematiker, ein Geologe und ein Pädagoge treffen sich auf einem Inklusions-Kongress… Der Soziologe fühlte sich exkludiert.
und ordnet Sie in einem 5 x 5 Schemata an
Sche·ma·ta
/Schémata
Plural von Schema
5 x 5 = 25 -> Schemata
Wer über anderer Leute Sprache urteilt, sollte sie selbst schon beherrschen.
Echt putzige Beiträge hier… In welcher Blase lebt ihr denn? Macht mal Praktikum aufm Bauernhof oder im Hospiz, das erdet, klärt die Gedanken und zeigt euch, was Kommunikation ist. Aber Achtung: Damit das Praktikum auch seine Wirkung entfalten kann und kein lustiges Sabbatical draus wird, müsstet ihr vorher euer gesamtes Guthaben spenden (also nicht der eigenen Stiftung, ihr versteht schon). Ok, 6 Tsd dürft ihr als Notgroschen behalten.
Ja, echt putzig. Kommunikation in einem Kleinbetrieb hat andere Anforderungen in einer Organisation von mehreren tausend Mitarbeitern, die alle koordiniert werden müssen und die sich zum großen Teil nicht gegenseitig kennen. Ein Praktikum im einen würde für das andere kaum etwas bringen.
Aber danke für die Herablassung. Wir leben natürlich alle im Elfenbeinturm und haben keine Ahnung vom echten Leben.
Das Wort Bullshit beschreibt sich selbst ausreichend. Es ist Scheiße vom Bullen. Übersetzt: der „Bulle“ als Leittier einer Herde äußert sich mit verbalen „Shit“. Leider wird das von vielen als echte Leistung bezeichnet obwohl es das Gegenteil ist. Und persönlich sehe ich eher nicht das die „Bulls“ Verantwortung für deligierten „Shit“ übernehmen wenn er sich als solcher herausstellt. Wohl aber gern Lorbeeren ernten, wenn der Mitarbeiter aus Scheiße Bonbons gemacht hat.
Ich brauche klare Ansagen. Wenn etwas für mich geschwurbelt klingt, dann sage ich das. Wenn ich mich klar äussere ist man nicht unbedingt amused, ich werde dann entweder gemobbt oder denunziert. Die meisten Menschen leben mit und im Bullshit, da fühlen sie sich geborgen. Wenn das anders wäre, wäre das dritte Reich nie passiert.
Habe mir sämtliche vorhergehenden Texte angeschaut.
Es handelt um die Anerkennung und Wertschätzung von Menschen sei es auf der empfangenden Ebene als wohl mehr auf der sendenden Ebene.
In unsere Gesellschaft schleicht sich verstärkend eine Veränderung der Werteskala ein, die aus der vermeindlichen unausgesprochnen Übereinkunft besteht, dass grundsätzlich der Einzelne der Bedeutende ist und weniger die Gemeinschaft, die dem Einzelnen aufgrund der hierarchischen Strukturen folgen müssen.
Folglich müssen Führungskräfte die Mitarbeiter -insbesondere die intelligenten-
zusammenhalten. Da der materielle Spielraum oft erschöpft ist und der geistige Spielraum erheblich günstiger und teils noch größeres – zumindest kurzfristig-
Beeinflussungpotential hat, weicht man dorthin aus und beweist gleichzeitig akdemisches Niveau.Leider gingt es nicht genügend belastbares Material um nachzuweisen , dass“ neue Besen“ auf lange Sicht genauso schlecht sind/waren wie die alten.
Es werden stets nur erfolgreiche Personalwechsel zelebriert, da die dafür Verantwortlichen sich der damit verbundenen „Psychologie“ bewusst sind.
Das Ideal des fehlerfreien , erfolgreichen Menschen ( die Amerkanisierung ?)
schreitet weiter unbemerkt voran.
Ferner: wer nach oben will muss sich entscheiden ob er „mitspielt“ oder „out“ ist.
Der Grundirrtum liegt doch darin zu glauben, dass Personalführung in Teammeetings stattfindet. Gruppenansprachen können nie den persönlichen 1:1-Kontakt mit dem nachgeordneten Mitarbeiter ersetzen. Nur da funktioniert Führung. Alles andere ist Gruppendynamik.
Bin schon ein paar Jahre als Führungskraft in einem Konzern unterwegs.
Jede neu auftauchende Mode/Theorie und alle neuen Begrifflichkeiten gleiche ich mit Peter Druckers „The Effective Executive“ von 1968 ab, meinem Geburtsjahr.
Inhaltlich habe ich dort auch wirklich ALLES wiedergefunden.
Es gibt nichts Neues unter der Sonne.
Von wem war das doch gleich wieder?
To: Ulli
Dass du „ein paar Jahre als Führungskraft in einem Konzern unterwegs“ (Wie viele Jahre genau? Etwa drei, maximal vier Jahre?) bist, sollen die von dir aufgestellten Behauptungen mit einer Art übergeordneter Kompetenz versehen, oder was genau hast du damit bezwecken wollen?
Selbstverständlich tauchen im so genannten Management im Zusammenhang mit Führungskräften Moden und mehr oder minder neue Begrifflichkeiten immer wieder auf. Das heißt im hier vorliegenden Fall allerdings nicht, dass die vom Autor vorgestellten Gedanken schon einmal in dieser oder vergleichbarer Form in der länger zurück liegenden Vergangenheit bekannt gewesen sein müssen. Ich finde die vorgestellten Gedanken mindestens interessant, müsste zur endgültigen Bewertung aber sicher erst ein wenig in den aufgeführten Quellen nachlesen.
Aus meiner bescheidenen Führungserfahrung (max. neun Jahre) kann ich nicht behaupten, dass ich sie ein-zu-eins kenne. Aus meiner mehr als acht Jahre langen Selbstständigkeit in verschiedenen Unternehmungen (Konzerne, öffentlicher Dienst, Großunternehmen) kann ich dagegen unterstreichen, dass die vorgestellen Gedanken offenbar durch die Realität hier und dort abgedeckt sind.
Ich habe das Problem ähnlich betrachtet:
https://www.nicolitschke.com/allmendebuecher-treiben-komplexit%C3%A4t//
Anstatt von „Bullshit“ würde ich eher vom „Next Shit“ reden. Denn Forscher, Berater, Experten und Junk-Book Autoren reproduzieren die immergleichen Konzepte.
Der „Bullshit“ katalysiert und verwirrt nebst der im obigen Artikel genannten Zensur von Sprache: Kaum jemand überblickt noch die ganze Begriffe und die unzählige Literatur. Was entsteht Neues, was in der Praxis funktioniert und wir nicht schon längst wussten? Mit Bullshit werden solche Fragen ausgehebelt. Man normiert die Welt, wie sein sollte anstatt zu schauen, was funktioniert.