Man kann in Diskussionen über Managementkonzepte alleine schon dadurch Effekte erzielen, dass man die in den letzten Jahrzehnten propagierten Managementmoden aufzählt: „Organische Unternehmensform“, „synthetische Organisation“, „Adhocratie“, „Theory Z“, „Modell J“, „System 5“, „integrativ-innovative Systeme“, „vielzellige Organisation“, „schlankes Unternehmen“, „reengineerte Unternehmung“, „modulare Fabrik“, „fraktale Fabrik“, „responsive Organisation“, „erforderliche Organisation“, „lernende Organisation“, „intelligente Organisation“, „wissensgenerierende Unternehmung“, „kollaboratives Unternehmen“, „vielzellige Unternehmung“, „zentrumslose Corporation“, „grenzenlose Organisation“, „horizontale Organisation“, „selbstgemanagte Organisation“ , „dynamikrobuste Organisation“, „agile Organisation“, „adaptive Organisation“, „resiliente Organisation“, „Teal-Organisation“, „holakratische Organisation“, „gesprächige Firma“, „kollegial geführte Organisation“ oder „Beta-Organisation“ (siehe für solche Aufzählungen beispielhaft Pascale 1990; DiMaggio 2001; Bort 2015).
Allein die monotone Aneinanderreihung ermöglicht einen ersten Zugriff auf Managementmoden. Sie illustriert, wie griffige Namen für Managementkonzepte generiert werden, die bei Rezipienten verfangen können. Sie vermittelt einen Eindruck davon, mit welcher Geschwindigkeit Managementkonzepte auf den Markt gebracht und dann durch andere abgelöst werden. Sie ermöglicht die Prüfung, an welche Managementmoden noch erinnert wird und welche aus dem kollektiven Gedächtnis verschwunden sind. Aber was sind Managementmoden?
Managementmoden – oder in der allgemeineren Formulierung Managementkonzepte – sind breit geteilte Vorstellungen darüber, wie Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Hochschulen, Schulen, Armeen, Polizeien oder Verbände besser organisiert werden können. Sie sind ein System aus Annahmen, Prinzipien und Regeln, die Manager in die Lage versetzen, eine Situation einzuschätzen, die eigenen Praktiken infrage zu stellen und alternative Handlungsmöglichkeiten zu erwägen (so Kramer 1975, S. 47).
Die Wissensbestände werden dabei so angeordnet, dass sich die Handlungsempfehlungen nicht lediglich auf eine einzelne Organisation beziehen, sondern für eine Vielzahl von Organisationen hilfreich sein sollen. In einigen Fällen beschränkt sich eine Managementmode auf einen Organisationstypus – zum Beispiel nur auf Unternehmen, nur auf Verwaltungen oder nur auf Armeen. Häufig springt eine Managementmode jedoch von einem Organisationstypus auf einen anderen über. Verwaltungen und Universitäten übernehmen dann Konzepte, die ursprünglich für Unternehmen konzipiert wurden oder Unternehmen adaptieren Konzepte, die sich bei Armeen bewährt haben.
Managementmoden versprechen durch die Einführung neuer Gestaltungsprinzipien, die Anpassungs-, Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Organisationen zu erhöhen. Dabei werden verschiedene Konzepte zur Gestaltung von Organisationen nicht gleichwertig nebeneinandergestellt, sondern es wird der Eindruck vermittelt, dass eines dieser Konzepte allen anderen überlegen ist. Mit dieser Anordnung in geeignetere und ungeeignetere Konzepte wird an das in Organisationen weit verbreitete Bedürfnis angesetzt, wahrgenommene Defizite zu beheben und bisher nicht genutzte Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen (Carson et al. 2000,
1143f.).
Aus „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung“ (Springer VS 14,90). Die Publikation der Auszüge soll die Auseinandersetzung mit den Überlegungen zu Managementmoden ermöglichen.
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