Die Konfrontation mit Managementmoden erhöht erst einmal die Komplexität und damit auch Unsicherheit in Organisationen. Sie lösen in Organisationen Irritationen aus, weil die Dinge ja anders gemacht werden sollen als bisher. Damit steigen die Entscheidungsoptionen in der Organisation erst einmal an, weil neben dem Status Quo eine andere Option geöffnet wird. Managementmoden reduzieren Komplexität aber sofort wieder, weil ein stringentes, in sich schlüssiges Konzept präsentiert wird.
Verschiedene Gestaltungsprinzipien und Managementwerkzeuge werden in einem Paket zusammengefasst und dann mit beeindruckenden Labeln wie „Total Quality Management“, „Lean Management“ oder „agiles Betriebssystem“ bedruckt. Die Illusion ist dabei, dass das Management einer Organisation dieses Paket nur auspacken müsste und sie dann unmittelbar von seinem Inhalt profitieren könnten.
Die Suggestion dieser Paketförmigkeit ist, dass ein Managementkonzept komplett eingekauft werden kann. Genauso wie man eine veraltete Software löschen und durch eine neue Standardsoftware ersetzen kann, könne man auch, so das Verkaufsversprechen, das alte Betriebssystem der Organisation löschen und durch ein neues Managementsystem ersetzen. Wie bei einer Standardsoftware müsse man auch bei einem neuen Managementsystem dabei die eine oder andere Anpassung vornehmen, aber im Groben weiß man, was man bekommt. Für Organisationen stellt dieses Versprechen eine enorme Erleichterung bei der Entscheidungsfindung in einem Veränderungsprozess dar.
Jede „Problemlösung“ bringt zwangsläufig aber auch „Lösungsprobleme“ mit sich. Je ausführlicher über die Folgen einer bestimmten Entscheidung nachgedacht wird, in umso kritischerem Licht wird die getroffene Entscheidung gesehen. Durch die ausgeprägte Diskussion über mögliche Folgen einer Reform werden bestimmte Bedenken überhaupt erst geweckt und in der Organisation verbreitet.
Managementmoden helfen dabei, diese „Lösungsprobleme“ auszublenden. Durch sie wird eine einfache Wahl zwischen zwei Alternativen aufgebaut – einer auf den ersten Blick wenig überzeugenden und einer sehr überzeugenden. Der aktuelle Status Quo einer Organisation wirkt wenig attraktiv, weil man über die Zeit die Schwachstellen genau kennenlernen musste. Dagegen wirken die in einer Managementmode propagierten Organisationsprinzipien anziehend, weil sie sich in der Organisation noch nicht in der alltäglichen Realität bewähren mussten.
In vielen Organisationen wird die Meinung vertreten, dass eine gut durchdachte Entscheidung schon kraft der eigenen Rationalität zur Befolgung motiviert. Je intensiver ein solcher Entscheidungsprozess aufgesetzt wird, desto eher, so die Annahme, fühlen sich die Organisationsmitglieder ermutigt, die Entscheidung auch umzusetzen. Häufig ist aber das Gegenteil der Fall: Je ausführlicher über die Folgen einer bestimmten Entscheidung nachgedacht wird, in umso kritischerem Licht werde die getroffene Entscheidung gesehen. Man folgt der Vorstellung von „Entscheidungsrationalität“, aber lässt außer Acht, ob am Ende noch die Energie vorhanden ist, die Entscheidung auch wirksam werden zu lassen.
Managementmoden können dagegen die „Handlungsrationalität“ in Organisationen erhöhen, weil sie ermutigen, die Sachen anders zu machen. Es werden systematisch die problematischen Folgen einer favorisierten Option ausgeblendet. Es werden Erfolgsgeschichten von Vorreiterorganisationen nacherzählt, ohne sich die Mühe zu machen, auf deren Hinterbühne zu schauen. Die Orientierung an Managementmoden entspricht in keiner Form den bekannten Vorstellungen von rationaler Entscheidungsfindung, bringt jedoch den Vorteil mit sich, dass die Entscheidung als unproblematisch verkauft und damit motivierend wirken kann.
Aus „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung“ (Springer VS 14,90). Die Publikation der Auszüge soll die Auseinandersetzung mit den Überlegungen zu Managementmoden ermöglichen.
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