Paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen des Qualitätsmanagements

Die Berichte von der »Qualitätsfront« lesen sich teilweise so, als hätten Unternehmen, Verwaltungen und Verbände endlich die »Wunderwaffe« gefunden, mit welcher der »Kampf« um bessere Produkte, effektivere Prozesse und zufriedenere Mitarbeiter gewonnen werden kann. Es wird von Workshop-Konzepten berichtet, durch die in wenigen Tagen Produktivitätssteigerungen von über 40 Prozent und Durchlaufzeitreduktionen von über 50 Prozent erzielt werden können. Es werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse präsentiert, bei denen jeder Mitarbeiter dazu angehalten ist, jährlich eine beträchtliche Anzahl von Verbesserungsvorschlägen einzubringen, um so dem Unternehmen Millioneneinsparungen zu ermöglichen.[1]

Als Grund für diese beachtlichen Erfolge wird angegeben, dass man mit verschiedenen Instrumenten des Qualitätsmanagements einen Weg gefunden habe, um sowohl an das »Gold in den Köpfen der Mitarbeiter« als auch an das »Platin der von Japan inspirierten Rationalisierungsexperten« heranzukommen. Über gut organisierte kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) kann es gelingen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter zu mobilisieren, das aufgrund der starken Arbeitsteilung und der hierarchischen Organisation sonst nicht zum Tragen kommen würde. Durch Kaizen-Kampagnen ist es möglich, dass die Mitarbeiter – inspiriert durch die Erfahrungen in Vorreiterunternehmen – bereitwillig das eigene Unternehmen nach Problemen und Schwachstellen durchforsten. Durch ein gut gestaltetes betriebliches Vorschlagswesen kommen dabei Fehler und Verschwendungen an die Oberfläche, die den Mitarbeitern immer schon bekannt waren, auf deren Existenz sie aber bisher nicht aufmerksam machen konnten.

Der derzeitige Boom des mitarbeiter- und partizipationsorientierten Qualitätsmanagements steht in enger Verbindung zur Dezentralisierungswelle, die in den letzten Jahrzehnten durch die Unternehmen, aber auch die Verwaltungen geschwappt ist. Dabei handelt es sich aber nicht um eine simple Verlagerung von Qualitätskompetenzen in teilautonome Einheiten nach dem Motto »Qualität dezentral produzieren statt zentralistisch kontrollieren«. Trotz der humanistischen Prosa, die sich häufig in der Literatur findet, wäre es aus meiner Sicht unzutreffend, das Qualitätsmanagement lediglich als eine Maßnahme zu betrachten, durch die der »einfache« Mitarbeiter mit zunehmend dezentral angesiedelten Qualitätskompetenzen und -verantwortungen ausgestattet wird.

Vielmehr muss das Qualitätsmanagement in einem spezifischen Zusammenhang von Zentralisierung und Dezentralisierung begriffen werden. Das Qualitätsmanagement bietet für zentrale Stellen die Möglichkeit, »regelgerecht« auf dezentrale Einheiten zugreifen zu können. Die Verlagerung von Kompetenzen in dezentral angesiedelte Teams, Gruppen und Profitcenter bringt für die vorgesetzten Stellen die Schwierigkeit mit sich, dass sie auf Wertschöpfungsprozesse nicht mehr in der gleichen Weise Einfluss nehmen können wie in einer tayloristischen Organisation. Wenn man der Dezentralisierungsideologie folgt, bestimmen die Vorgesetzten nur noch über das »Was« ‒ das Ergebnis, das herauskommen soll ‒, das »Wie« liegt vorrangig in der Kompetenz der dezentralen Einheiten.

In dieser Situation bieten Instrumente des Qualitätsmanagements zentralen Stellen die Möglichkeit, auf das »Wie« Einfluss zu nehmen. Zwar kann über kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Kaizen-Workshops und Zertifizierungen nach Qualitätsnormen nicht genau vorgeschrieben werden, wie die Wertschöpfungsprozesse im Detail auszusehen haben, es wird aber ein Rahmen für die Organisation des Wertschöpfungsprozesses gesetzt. Dieser Rahmen für dezentral angesiedelte Optimierungsmaßnahmen kann unterschiedlich eng gezogen werden: Bei Zertifizierungen nach Qualitätsnormen wird nicht vorgeschrieben, wie ein Prozess organisiert werden soll, sondern lediglich, dass er nach einem genau definierten Standard durchgeführt wird, dass eindeutige Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten benannt sind und dass der Prozess jederzeit reproduzierbar ist. Bei Qualitätszirkeln und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wird initiiert, dass ein gewisses Spektrum von Themen bearbeitet wird, die Art der Lösungen wird jedoch in die Kompetenz der Gruppen übertragen. Bei Kaizen-Kampagnen wird dagegen wesentlich genauer vorgegeben, nach welchen Prinzipien die Mitarbeiter selbst ihre Optimierungen vornehmen sollen.

1.     Die Auseinandersetzung mit den impliziten Spielregeln: Informalität als Umgangsform mit paradoxen Verhaltensanforderungen

Die meisten der von Beratern unterstützten Reformprojekte setzen an den manifesten und sichtbaren Strukturen einer Organisation an. Dass sich Veränderungsprojekte an solchen manifesten Strukturen orientieren, ist nachvollziehbar, weil diese in einer Organisation allgemein bekannt und damit leicht diskutierbar sind. Schon in der Phase der Projektanbahnung gibt es eine verständliche Neigung dazu, Veränderungsprojekte an den offensichtlichen Strukturen zu orientieren. Das Topmanagement braucht eine Vorstellung davon, wie viele Ressourcen durch das Projekt gebunden werden. Die vom Projekt betroffenen Linienmanager möchten wissen, was sich in ihrer Organisation ändern soll. Die Berater wollen einen klar formulierten Auftrag haben, um ihre eigene Kostenkalkulation vornehmen und den Personaleinsatz planen zu können.

Im Qualitätsmanagement gibt es jedoch häufig einen anderen Ansatzpunkt. Hinter dem Einsatz von Instrumenten wie Qualitätszirkel, Kaizen und KVP steckt die Hoffnung, die strikte Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit zu überwinden. Die in den 1980er und 1990er Jahren zuerst in der Automobilindustrie und dann in fast allen Branchen eingesetzten Instrumente zielten auf die Mobilisierung des Erfahrungswissens der Beschäftigten und standen damit in deutlicher Konkurrenz zur klassischen Expertenrationalisierung. Statt die Qualitäts- und Rationalisierungsverantwortung lediglich einigen wenigen Experten zu übertragen, sollten für die kontinuierliche Verbesserung der Produktion alle im Unternehmen mobilisierbaren Kräfte genutzt werden – unabhängig von ihrem Status und ihrer Funktion.

Mit der Aufhebung der strikten Trennung von Kopf- und Handarbeit sollte eines der Grundprobleme der tayloristischen Organisationsform angegangen werden: die Diskrepanz zwischen den von Experten ersonnenen Planung und der Realität des Produktionsablaufs, der nach ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten funktioniert. Qualitätszirkel, Kaizen und KVP waren als Ansätze deshalb immer auch darauf ausgerichtet, den unterbrochenen Rückfluss von Anwendungserfahrungen aus der Produktion in die Planung wiederherzustellen und den Kreislauf von Planungs- und Erfahrungswissen wieder zu schließen.

Probleme bei der Überführung informalen Wissens in Standards

Konkret bedeutet das, das informal genutzte Erfahrungswissen der Mitarbeiter in formalisierte Standards zu überführen. Es besteht die Hoffnung, die dezentral von einzelnen Mitarbeitern gefundenen Lösungen über einen Formalisierungsprozess als Struktur, Regel oder Prozess im Organisationsgedächtnis verankern zu können. Sobald eine Lösung sich bewährt hat, gehört es nach Ansicht von Masaaki Imai (1992) zu den zentralen Aufgaben des Managements, ihren Nutzen über die gesamte Organisation zu verbreiten, indem die Verbesserung durch klare Vorgaben verbindlich gemacht wird.

Aber genau an dieser Stelle stoßen die Initiativen des Qualitätsmanagements erfahrungsgemäß auf Probleme. Warum sollten sich Mitarbeiter dafür begeistern, im Rahmen einer Qualitätskampagne ihr informales Arbeitsverhalten, ihre verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven aufzudecken? Das Erfahrungswissen, die geheimen Spielräume, die Kenntnis der informalen Abläufe in der Organisation und die verdeckt gehaltenen Leistungsreserven sind Trumpfkarten, die Mitarbeiter in den organisatorischen Machtkämpfen einsetzen. Eine Formalisierung und Standardisierung stellt für sie eine Bedrohung dar: Ihr Erfahrungswissen wird Allgemeingut, und sie selbst haben keine Trumpfkarte mehr, die sie ziehen können.

Wie und warum sich Widerstand gegen Initiativen zum Qualitätsmanagement bemerkbar macht, wurde bei der Kaizen-Kampagne in einem französischen Gebäudemanagementunternehmen, nennen wir es Sommet, deutlich. Die Zentrale von Sommet lancierte eine großangelegte Kaizen-Kampagne, um die Qualität der Arbeit der Handwerkerteams zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Es bestand die Hoffnung, dass über die Kaizen-Kampagne die von der Zentrale vorgegebenen Qualitäts-, Produktions-, Abrechnungs- und Bewilligungsstandards durchgesetzt werden können. Die verschiedenen eingesetzten externen Berater erhielten quasi einen Doppelauftrag: Sie sollten einerseits das lokal vorhandene Know-how mobilisieren und andererseits mit den Kaizen-Workshops dazu beitragen, dass das somit gewonnene Erfahrungswissen in Standardprozesse um- und somit durchgesetzt würde.

Die internen und externen Berater stießen im Projekt immer wieder auf erheblichen Widerstand von Teammitgliedern gegen offensichtliche Arbeitserleichterungen. Das war für die Betreiber der Kaizen-Kampagne überraschend, weil man davon ausging, dass die durch eine Betriebsvereinbarung vor Entlassung geschützten Mitarbeiter ein Interesse an der Optimierung der Abläufe hätten. Es wurde jedoch übersehen, dass diese so offensichtlich ungenutzt erscheinenden Rationalisierungsreserven in der individuellen Rationalität der Mitarbeiter ganz wichtige Funktionen erfüllten.

So gab es in einem Workshop die Situation, dass sich ein Wartungsteam mit Händen und Füßen dagegen wehrte, ein Kleinteillager aufzuräumen. Dies erschien den Kaizen-Trainern irrational, weil ein gut geordnetes Lager für alle Mitarbeiter die Materialsuche erleichtert hätte. Erst in Randgesprächen wurde den Beratern mitgeteilt, dass auch Fremdfirmen Zugang zu diesem Lager hätten, wenn sie ihre Reparaturleistungen günstiger als das Handwerkerteam anbieten. Da die Kleinteile offiziell im Besitz des Kunden waren, konnte man den Fremdfirmen den Zugang nicht verwehren. Die Strategie des hauseigenen Handwerkerteams war also, ein solches Chaos im Lager zuzulassen, dass nur die »Lagerexperten« des eigenen Teams die benötigten Teile finden konnten. So konnte eine Entnahme von Teilen durch die Fremdanbieter weitgehend ausgeschlossen werden. Ein nach Kaizen-Vorstellungen aufgeräumtes Lager hätte jedoch diesen Fremdfirmen den Zugang zu den Kleinteilen erleichtert und damit beim Kunden die Tendenz verstärkt, vermehrt Aufträge an Fremdfirmen zu vergeben.

In einem weiteren Workshop stand die Optimierung der Raumsituation auf der Tagesordnung, weil alle Mitarbeiter über lange Wege, Abstimmungsschwierigkeiten und schlechte Arbeitsbedingungen klagten. Die Berater setzten bei der Optimierung der »offiziell« vorhandenen Räume an. Im Laufe des Workshops zeigten die Mitarbeiter den Beratern unter dem Siegel der Verschwiegenheit, dass neben den sechs offiziell angermieteten Räumen in den Katakomben des Großobjektes noch etwa 20 bis 30 weitere »illegal« genutzte Räumlichkeiten existierten. In den vergangenen Jahrzehnten hatte sich das Wartungsteam immer wieder Lüftungsräume, Stauräume unter Rolltreppen, ehemalige Fahrzeugwärterräume und vergessene Abstellräume »angeeignet«. Diese Räume hatten sich über die Jahre zu bequemen Einzelarbeitsplätzen für Mitarbeiter entwickelt, die teilweise mit Tapeten, Teppichen und Mikrowellenherden ausgestattet waren und in denen die Mitarbeiter ungestört vom Management und vom Kunden ihre Arbeit verrichten konnten. Weder die Teamleiter noch die Mitarbeiter hatten ein Interesse daran, diese »illegalen Räume« aufzulösen, weil sie so im ganzen Komplex Lager- und Arbeitsräume hatten. Den Beratern wurde zu verstehen gegeben, dass die Räume, die man ihnen im Vertrauen gezeigt hatte, während des Workshops nicht existieren würden, dass man sich aber an der Optimierung der offiziellen Räume aktiv beteiligen würde.

Im dominierenden Strang des Qualitätsmanagements würde die Existenz solcher informalen Verhaltensweisen, verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven als Ansatzpunkt für Qualitätsverbesserungsmaßnahmen gesehen werden. Man würde genau an den informalen Aspekten der Organisation ansetzen, um sie in formalisierte (und damit kollektiv optimierbare) Arbeitsbedingungen zu überführen. Übersehen wird dabei jedoch, dass Informalitäten in Organisationen eine wichtige Funktion erfüllen.

Die Funktionalität von Regelabweichungen

Der Kampf gegen die Informalität, der in Kaizen-Kampagnen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen häufig implizit geführt wird, geht von einem zweckrationalen Organisationsverständnis aus. Es wird unterstellt, dass Organisationen einen eindeutigen Zweck haben und dass die Ausrichtung daran über Hierarchien von oben nach unten durchgesetzt wird. Wenn man jedoch stattdessen davon ausgeht, dass Organisationen durch inkonsistente Zwecke und brüchige Hierarchien gekennzeichnet sind, dann ähnelt der Versuch der Eindämmung von Informalität dem Kampf des Don Quichote. Dabei stellen – in dem Punkt sind sich die Organisationsforscher weitgehend einig ‒ formale und informale Strukturen zwei wichtige komplementäre Aspekte von Organisationen dar. Über Informalität werden die widersprüchlichen Anforderungen in Organisationen abgefedert und so die Unvollkommenheiten des Regelwerks ausgeglichen.

Dieser Effekt zeigte sich auch in dem oben angesprochenen Fall von Sommet. Wenn widersprüchliche Anforderungen an die Teams herangetragen wurden, bildeten sie informale Strukturen aus, die es ihnen ermöglichten, sich aus dem Dilemma zu lösen, in welchem sie sich befanden: Einerseits wurde von ihnen verlangt, sich strikt an die umfassenden Konzernrichtlinien zu halten, andererseits aber auch, die Kundenwünsche schneller, flexibler und kostengünstiger zu erfüllen als die kleinen Handwerksunternehmen, mit denen man als großes Gebäudemanagementunternehmen konkurrierte.

Ein weiteres Thema war beispielsweise die Richtlinie des Konzerns, dass bei der Vergabe von Unteraufträgen mit einem Wert von über 500 Euro drei Angebote eingeholt werden mussten. Es wurde relativ schnell deutlich, dass diese Vorschrift in den Teams sehr frei interpretiert wurde. Statt mehrere Anbieter um den Auftrag konkurrieren zu lassen, wurde nicht selten ein vorher feststehender Auftragnehmer beauftragt, parallel zur sofortigen Erfüllung des Auftrags wurden auch noch zwei weitere Angebote von »kooperierenden Konkurrenten« eingeholt. Durch diese Praxis war es möglich, auf der einen Seite den Konzernrichtlinien in Bezug auf die Auftragsvergabe wenigstens »offiziell« Genüge zu tun, gleichzeitig aber den Endkunden schnell mit einer Leistung zu beliefern. Die Bearbeitung dieser Informalität in den Workshops verbot sich natürlich, weil man schlecht die Umgehung von Konzernrichtlinien formalisieren und so für die Vorgesetzten allgemein sichtbar machen konnte.

Ein ähnlicher Prozess ließ sich bei der Lagerhaltung feststellen. Die Vorgabe der Zentrale lautete, die Lagerhaltung auf ein Minimum zu reduzieren. Begründet wurde diese Vorgabe damit, dass im Instandhaltungsbereich keine Vorratshaltung existieren dürfe, weil sie hohe Lagerhaltungskosten und Kapitalbindungen mit sich bringe. Diese Vorgabe der Zentrale stand jedoch im Widerspruch zu den Interessen der Endkunden, die bei einem Problem nicht bereit waren, auf die Anlieferung von Ersatzteilen zu warten, und von den lokalen Teams verlangten, wichtige Teile auf Lager zu haben. Dies führte zur Existenz von offiziellen »weißen Lägern« und informalen »schwarzen Lägern«. Die »schwarzen Läger« konnten bei Anwesenheit von Mitarbeitern der Zentrale nur begrenzt thematisiert werden, weil sie offiziell gar nicht existierten. Die Optimierung setzte deshalb an den zahlenmäßig unbedeutenden »weißen Lägern« an, während die versteckten »schwarzen Läger« ausgeblendet wurden.

Die Bearbeitung solcher informalen Prozeduren ist im Rahmen von dezentral stattfindenden Qualitätszirkeln, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und Kaizen-Workshops nur begrenzt durchführbar. Der Versuch, das informale Arbeitsverhalten, die verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven zu reduzieren, hätte dazu geführt, dass die Teams keine Puffer mehr gehabt hätten, um die widersprüchlichen Anforderungen zu erfüllen. Wenn die Teams sich ausschließlich an das Regelwerk gehalten hätten, wären sie daran zerbrochen, gleichzeitig die widersprüchlichen Anforderungen des Kunden, des eigenen Managements und des Konzerns erfüllen zu müssen.

In der klassischen Qualitätsmanagementideologie gibt es eine vermeintliche Auflösung für solche widersprüchlichen Arbeitsanforderungen. Man müsse die paradoxen Arbeitsanforderungen als Aufgabe für höhere Positionen begreifen: Alle Probleme, die nicht dezentral gelöst werden können, müssen ‒ so die Vorstellung ‒ von den zuständigen Mitarbeitern der Zentrale gelöst werden.

Diese Vorstellung ist jedoch aus zwei Gründen naiv: Der erste Grund ist, dass der Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens mit mehreren hunderttausend Mitarbeitern nicht mit allen paradoxen Ansprüchen konfrontiert werden kann, nur weil ein Team in einer Einheit eines Geschäftsbereichs darum bittet, die Konzernrichtlinien zu ändern. Der zweite, wichtigere Grund ist, dass in Unternehmen gar keine Möglichkeit existiert, alle Anforderungen widerspruchsfrei unter einen Hut zu bringen, weil eine Organisation immer auf ganz unterschiedliche Umwelten ausgerichtet ist.

2. Der paradoxe Effekt eines integrierten Qualitätsmanagements

Während nach dem Zweiten Weltkrieg in den meisten Organisationen lediglich das betriebliche Vorschlagswesen als Mittel des Qualitätsmanagements angewandt wurde, ist inzwischen in vielen Organisationen eine ganze Palette von verschiedenen Instrumenten im Einsatz: Qualitätszirkel, KVP, KVP2, Kaizen, Japan-Diät, Balanced Scorecard, Genesis, Zertifizierung nach den IS0-9000ff.-Qualitätsnormen oder Verbesserungsprogramme nach den Standards der European Foundation for Quality Management ‒ die Liste der Maßnahmen ist kaum noch zu überschauen.

Es ist nicht immer klar, ob ein neues Instrument eine wirkliche methodische Neuerung darstellt, ob lediglich alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird oder ob eine Beratungsfirma versucht, eine Kombination verschiedener Instrumente als eigenes Produkt auf dem Markt zu platzieren. So lässt sich in einigen Unternehmen beobachten, dass die in den 1980er Jahren vielfach kritisierte Idee der Qualitätszirkel erst unter dem Begriff der KVP-Gruppen und, als dieses Konzept abgefeiert schien, unter dem Namen Kaizen revitalisiert wurde. Die methodischen Neuerungen, die sowohl beim KVP als auch beim Kaizen gegenüber den Qualitätszirkeln vorhanden waren, gingen dabei häufig verloren. Der Überblick über die Methoden des Qualitätsmanagements wird weiter dadurch erschwert, dass die aus Japan stammenden Konzepte der KVP-Gruppen und Kaizen-Workshops von Beratungsfirmen unter markenrechtlich geschützten Begriffen wie V.I.T., cedac, KVP 2 oder Genesis propagiert werden.

Für den parallelen Einsatz mehrerer unterschiedlicher Instrumente des Qualitätsmanagements gibt es einen manifesten, problemlos zu kommunizierenden Grund und einen latenten, in der Organisation weniger leicht anzusprechenden Grund. Der manifeste Grund ist, dass jedes Instrument nur einen Teilbereich eines Qualitätsproblems abdeckt. So wird mit KVP-Gruppen zwar versucht, an das »Gold in den Köpfen der Mitarbeiter« heranzukommen, externes Rationalisierungs-Know-how wird aber in der Regel nicht genutzt. Auf der anderen Seite werden mit Kaizen­Workshops unter Zuhilfenahme von Rationalisierungsexperten genau definierte Problemfelder bearbeitet, aber es werden nicht alle Ideen genutzt, die einzelne Mitarbeiter in ihrem Arbeitsprozess entwickeln. Daher werden häufig verschiedene Qualitätsmanagementinstrumente kombiniert. Der zweite, in der Organisation weniger leicht zu kommunizierende Grund ist, dass sich die Instrumente zum Qualitätsmanagement mit der Zeit abnutzen. Die KVP-Gruppen verlieren an Elan, die Qualität der Vorschläge im betrieblichen Vorschlagswesen lässt nach und die Kaizen-Workshops werden nach dem Auslaufen der Beraterverträge nur noch begrenzt fortgeführt. Die Abteilungen für Qualitätsmanagement, deren Erfolg nicht mehr nur anhand der Prüfung der Produktqualität gemessen wird, sondern auch daran, inwiefern es ihnen gelingt, über neu entwickelte Qualitätsmanagementinstrumente die permanente Prozessverbesserung am Laufen zu halten, entwickeln eine hohe Bereitschaft, immer wieder neue Qualitätsmanagementinstrumente auszuprobieren.

Der Boom auf dem Markt des Qualitätsmanagements führt in vielen Organisationen zu der Haltung »je mehr, desto besser«. Es wird davon ausgegangen, dass man von Qualität, genauso wie von Profit oder Liebe, nie genug haben kann und dass deshalb eine Vielzahl von verschiedenen Qualitätsmaßnahmen sinnvoll ist. Dabei wird aber übersehen, dass diese Qualitätsmanagementinstrumente in Konflikt miteinander geraten können.

Konkurrenz zwischen betrieblichem Vorschlagswesen, KVP und Kaizen: Der Fall eines Mittelständlers

In einem mittelständischen Unternehmen – nennen wir es Veletto – wurde mit verschiedenen Instrumenten des Qualitätsmanagements wie Kaizen, KVP, betriebliches Vorschlagswesen, Japan-Diät und ISO-Zertifizierung gearbeitet. Ferner beteiligte sich das Unternehmen an verschiedenen Qualitätswettbewerben. Das betriebliche Vorschlagswesen wurde schon zu Zeiten des Unternehmensgründers etabliert, fiel dann jedoch in einen Dornröschenschlaf, bevor es zwanzig Jahre später durch den neuen Geschäftsführer revitalisiert wurde. Es wurde die Maxime ausgegeben, dass die Anzahl der Verbesserungsvorschläge jedes Jahr um 30 Prozent gesteigert werden sollte. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wurde eingeführt, nachdem festgestellt worden war, dass eine »Fabrik des Jahres« mit KVP positive Erfahrungen gemacht hatte. KVP wurde im Prinzip wie ein Qualitätszirkel unter der Leitung interner Moderatoren durchgeführt und sollte dazu dienen, im Alltagsprozess anfallende Problemfelder in Gruppen von drei bis sechs Personen zu bearbeiten. Zwei Jahre nach KVP wurde im Unternehmen mit einer Kaizen-Kampagne begonnen. Im Gegensatz zu den sehr offenen Prozessen im betrieblichen Vorschlagswesen und im KVP lag dem Kaizen eine klare Produktions- und Fertigungsideologie zugrunde. Zusätzlich zu betrieblichem Vorschlagswesen, KVP und Kaizen wurde dann noch die »Japan-Diät« eingeführt. Sie bestand aus zwanzig »Schlüsseln«, durch die verschiedene Arbeitsfelder optimiert werden sollten. Parallel zu diesen Prozessen wurde die ISO-Zertifizierung des Betriebs angedacht.

Wie sah das Zusammenspiel dieser unterschiedlichen Maßnahmen zum Qualitätsmanagement aus? Der Grundtenor vieler Gesprächspartner bei Veletto war, dass das Qualitätsmanagement »gar nicht schlecht« sei, aber leider »übertrieben« werde: »Brauchen wir«, so ein Abteilungsleiter, »das alles, brauchen wir den ganzen Rummel?« Von den Mitarbeitern wird inzwischen eine Überlastung mit unterschiedlichen Verbesserungsmaßnahmen konstatiert: »Das Qualitätsmanagement«, so ein anderer Abteilungsleiter, »wird manchmal auf Kosten des Produktionsablaufs übertrieben. … Vielleicht wird bei uns zu viel gemacht und zu viel Geld in Berater und zu wenig in die weitere Entwicklung von Maschinen gesteckt.«

Die wachsende Konkurrenz, die sich zwischen den verschiedenen Verbesserungsmaßnahmen ausgebildet hatte, war der Ursprung dieser Klagen. So schlugen Mitarbeiter in den KVP-Workshops bewusst einige naheliegende Lösungen nicht vor, weil sie hofften, durch entsprechende Vorschläge im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens Prämierungen zu erhalten. Mitarbeitern, die während der KVP-Workshops Lösungen einbrachten, die sich für das betriebliche Vorschlagswesen eigneten, wurde von Kollegen zu verstehen gegeben, dass sie sich doch lieber zurückhalten sollten.

Auch zwischen Kaizen und KVP entstanden Konflikte: Der Kaizen-Berater nahm für seine Kampagne in Anspruch, die Standards der Arbeitsorganisation neu zu setzen und KVP lediglich zum »fine tuning« einzusetzen: Kaizen sei wie das Fällen eines Baumes, während KVP zur Herstellung von Zahnstochern diene. Diese propagierte Hegemonie von Kaizen über die Produktionsorganisation wurde besonders von den Abteilungsleitern nicht akzeptiert. Kaizen wurde eher als »von außen kommend« betrachtet, während KVP als internes Projekt angesehen und gerade von den Abteilungsleitern gefördert wurde. Die Konflikte zwischen den unterschiedlichen Produktions- und Reorganisationskonzepten von Kaizen und KVP traten insbesondere immer dann auf, wenn in Kaizen- und KVP-Workshops unterschiedliche Lösungen für das gleiche Problem erarbeitet wurden.

Ansätze zu einem integrierten Qualitätsmanagement: Die Verschärfung des Konflikts

Die Konflikte, die durch den Einsatz verschiedener Qualitätsmanagementinstrumente entstehen, werden im Hauptstrang der Diskussion nicht als verständliches Ergebnis der funktionalen Differenzierung in Organisationen begriffen. Vielmehr werden sie als Aufforderung zu einer »optimalen Abstimmung zwischen Zielen und Wegen bzw. Prozessen« verstanden. Konzepte wie Total Quality Management, Integratives Qualitätsmanagement oder Integriertes Qualitätsmanagement erheben den Anspruch, die verschiedenen Instrumente zur Qualitätssteigerung zusammenzuführen.[2]

Auch von der Geschäftsführung des mittelständischen Unternehmens Veletto wurden die verschiedenen konkurrierenden Verbesserungskampagnen als Problem betrachtet und ein integriertes Qualitätsmanagement propagiert: »Ja, wir sind bemüht, es gibt da so ein paar ganzheitliche Systeme, die alles vernetzen.« Interessant ist dabei, dass von jeder neuen Qualitätsmaßnahme eine Integration der verschiedenen anderen Qualitätsmaßnahmen erwartet wurde. So wurde an Kaizen die Hoffnung geknüpft, auch Initiativen aus dem KVP und dem betrieblichen Vorschlagswesen integrieren zu können. Der Geschäftsführer erklärt: »Mit dem Kaizen-Berater haben wir den ersten Profi in all diesen Methoden; was bisher nur punktuell war, bringt Meyer nun plötzlich auf die Reihe.« Auch mit der Japan-Diät war die Hoffnung verbunden, dass darüber ein einheitliches Vorgehen erreicht werden könnte: Der Diät-Berater Dr. Schmidt, so erläutert es der Geschäftsführer, »bringt alles in ein ganzheitliches Konzept«.

Entgegen dieser Einschätzung des Geschäftsführers lässt sich jedoch vielmehr die Entwicklung beobachten, dass durch die Einführung neuer Maßnahmen, die eigentlich integrierend wirken sollten, zusätzliche Konflikte und Widersprüche entstehen. Durch ganzheitliche Konzepte wie Kaizen und Japan-Diät kommen zusätzliche Spieler ins Spiel, und es entstehen neue Interessenkonstellationen. Es bilden sich eher zusätzliche Konfliktlinien aus, als dass es zu einer Reduzierung der Konflikte durch ein integriertes Konzept kommt. Der Versuch, den Effekten der funktionalen Differenzierung in Organisationen und den daraus entstehenden lokalen Rationalitäten durch integrierte Managementkonzepte zu begegnen, erscheint als Sisyphusaufgabe ‒ nur mit der verschärften Bedingung, dass der Stein bei jedem neuen Versuch etwas schwerer wird.

3. Der Rückstoßeffekt: Der Japan-Mythos im Qualitätsmanagement

Das Fehlermeldesystem Andon, die Fehlervermeidungsstrategie Baka-Yoke, Gemba, die Qualitätsphilosophie Kaizen, das Instrument zur Harmonisierung des Produktionsflusses Heijunka, das Ishikawa-Diagramm, das Hilfsmittel zu Problemlokalisierung Jidoka, das Logistikkonzept Kanban, die Kaishain-Personalmanagementphilosophie, die drei großen Mu »Muda, Mura, Muri« als Grundlagen der Verlustphilosophie, die fünf Ordnungsprinzipien »Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke«, Warusa Kagen ‒ in kaum einem Bereich der Organisationen haben so viele japanische Begriffe Einzug gehalten wie im Qualitätsmanagement.

Die Übernahme japanischer Qualitätsinstrumente galt lange Zeit als Erfolgsgarantie für Organisationen in Europa und Amerika. Konsequenterweise wurden besonders in vielen Unternehmen Reorganisationsprojekte dann auch mit Verweis auf den japanischen Ursprung der Strategien propagiert. Damit war jedoch eine Vielzahl von Qualitätsmaßnahmen an einen »Japan-Mythos« gekoppelt, der sich bei den zunehmenden Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft kontraproduktiv auswirken kann.

Mythos: Das effektive und effiziente Qualitätsmanagement war für den wirtschaftlichen Erfolg Japans verantwortlich

Wie lässt sich die Popularität japanischer Begriffe im europäischen und amerikanischen Qualitätsmanagement erklären? Die Verbreitung japanischer Qualitätsmanagementkonzepte hängt eng mit dem wirtschaftlichen Erfolg Japans in den 1980er und frühen 1990er Jahren zusammen. In wichtigen Wirtschaftszweigen wie der Automobil-, Schiffbau-, Computer- und Elektronikindustrie drängten japanische Unternehmen mit vergleichsweise günstigen Qualitätsprodukten auf die europäischen und amerikanischen Märkte. In Schlüsselbranchen wie dem Maschinenbau erreichten die japanischen Produkte zeitweise Weltmarktanteile von über 50 Prozent.

Eine besonders in den 1980er Jahren vorherrschende Erklärung führte die Stärke japanischer Unternehmen auf eine vermeintlich fleißigere und genügsamere Mentalität in Nippon zurück. Es wurde herausgestellt, dass Tugenden wie Pünktlichkeit, Disziplin, Fleiß, Leistungsbereitschaft, gegenseitige Rücksichtnahme, Bescheidenheit und Höflichkeit in der japanischen Arbeitswelt eine zentrale Rolle spielten. Die japanische Arbeitswelt, so dieser Erklärungsansatz, sei geprägt durch ein Streben nach Vollkommenheit, Harmonie und Konsens. Das Arbeitsleben sei, wie die japanische Gesellschaft insgesamt, durchdrungen mit Gruppenbewusstsein und Gemeinschaftssinn: Das Interesse der Gruppe stehe über dem Interesse des Einzelnen. Eine zentrale Rolle in Japan spiele ferner die Loyalität des Arbeitnehmers gegenüber seinem Arbeitgeber, die vom Betrieb mit Beschäftigung auf Lebenszeit belohnt werde.

Diese kulturalistische Erklärung verstärkte im europäischen und amerikanischen Management die Haltung, dass man »nicht viel machen könne«. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner liege in einer nationalspezifischen kulturellen Mentalität, die von Unternehmen aus einem anderen Land nicht einfach kopiert werden könne. Bei einer Annäherung der westlichen Arbeitsorganisation an das japanische »Betriebsclan-Modell« wäre mit einer Diskrepanz zwischen der Organisationsstruktur und der individualistisch geprägten kulturellen Umwelt zu rechnen.

In den 1980er Jahren entwickelte sich verstärkt eine Gegenposition zu diesem kulturalistischen Standpunkt. Ihre Vertreter argumentierten, dass der japanische Organisationstyp unabhängig von den Besonderheiten japanischer Kultur und Mentalität funktionieren könne. Mit Verweis auf die von japanischen Unternehmen in Amerika und Europa betriebenen Werke wurde argumentiert, dass die Charakteristika des japanischen Organisationsmodells wie Gruppenarbeit, Kanban­Produktion, Just-in-Time-Beziehungen und kontinuierlicher Verbesserungsprozess auch in westlichen Industriestaaten erfolgreich implementiert werden könnten.

Angesichts dieser Kontroverse ist es verständlich, dass amerikanische und europäische Manager jedes Erklärungsangebot aufsaugten, das den Aufstieg der Japaner nicht auf eine bestimmte Mentalität, sondern auf eine spezifische Form der Arbeitsorganisation zurückführte. Der Glaube, dass der Aufstieg der japanischen Unternehmen in einer Managementstrategie begründet war, erlaubte die Schlussfolgerung, dass man diese Erfolgsrezepte kopieren, übernehmen und weiterentwickeln konnte, und man versprach sich ähnlichen Erfolg, wenn man nur diesen Strategien folgte. Ähnlich wie bei den Verschlankungsstrategien à la Lean Management führten auch im Qualitätsmanagement die beeindruckend erscheinenden Errungenschaften der japanischen Unternehmen dazu, dass ihre Strategien in europäischen und amerikanischen Unternehmen schnell als ein möglicher Schlüssel zum Erfolg angesehen wurden.

Die Vorstellung, dass der Einsatz japanischer Qualitäts- und Produktionsmanagementmethoden zum Erfolg führe, wurde immer mehr zu einer kaum hinterfragten Annahme. Es wurde eine enge Ursache-Wirkungs-Kette zwischen japanischem Qualitätsmanagement und wirtschaftlichem Erfolg des Landes postuliert. Andere Erklärungen für den Boom Japans wie das Sparverhalten der Japaner, die Zugehörigkeit zu Unternehmensnetzwerken, geringe staatliche Abgaben, die Besonderheit der japanischen Unternehmensgewerkschaften, das Prinzip der lebenslangen Beschäftigung oder der Mehrarbeit in japanischen Fabriken wurden in dieser Phase aus dem Rationalitätsfokus ausgeblendet. Statt die vermeintliche Überlegenheit japanischer Unternehmen anhand der Achsen »lange Arbeitszeit versus kurze Arbeitszeit« oder »japanische versus westliche Organisationskultur« zu erklären, wurde der »Schnitt durch die Welt« entlang der Achse »effektives japanisches Produktions- und Qualitätsmanagement versus überkommenes tayloristisches Produktions- und Qualitätsmanagement in Europa« gezogen (vgl. Ortmann 1994: 144).

Japans Wirtschaftserfolg wurde auf die Spezifik des japanischen Produktions- und Qualitätsmanagements reduziert; so ging bald der Begriff vom »Japan-Mythos« durch die Wirtschaftspresse. Die Besonderheit von Mythen ist es nun, dass sie nicht frei erfunden sind. Gerade das Produktionsmodell von Toyota hatte zweifellos seinen Anteil am Erfolg der japanischen Automobilindustrie. Mythen basieren nur zum Teil auf nachweisbaren Tatsachen, werden aber in ihrer Gesamtheit für wahr gehalten.

In vielen Organisationen wurde der »Japan-Mythos« als »Transformationsriemen« für Qualitätsmaßnahmen eingesetzt. Dabei ließen sich zwei Formen der »indirekten Japanisierung« unterscheiden: Die erste Form der Japanisierung zielte darauf, einzelne Formen der japanischen Managementpraxis zu übernehmen und diese mit eigenen Strategien anzureichern. Die zweite Strategie bestand darin, den Schein der japanischen Effizienz lediglich als Legitimation für eine eigenständige Veränderungsstrategie zu nutzen (siehe dazu Ackroyd u.a. 1988).

In dem Großunternehmen im Gebäudemanagement beispielsweise wurden die Workshops zum Qualitätsmanagement anfangs bewusst unter dem Begriff Kaizen propagiert, um mit dem Verweis auf die japanischen Erfolge Veränderungsdruck zu erzeugen. Die Berater hantierten in den Workshops mit japanischen Begriffen wie Muri oder Seiri, um den Reorganisationsmaßnahmen Autorität zu verleihen. Bei Veletto, einem mittelständischen Unternehmen, wurde eine ganze Qualitätskampagne unter den Begriff der Japan-Diät gestellt, um deutlich zu machen, dass man sich an den Erfolgsrezepten der japanischen Industrie orientierte.

Der Einsatz von vereinfachenden, unhinterfragten Ursache-Wirkungs-Ketten bringt, ebenso wie die Verwendung von Dogmen und Fiktionen, unbestreitbar einen Nutzen: Sie geben Orientierung, sie sparen Zeit und sie bauen Macht auf. Durch den Verweis auf die bewährte japanische Praxis wurde der Rahmen für die Qualitätsmaßnahmen abgesteckt, und die aufwändigen Diskussionen darüber, in welcher Art und Weise man vorgehen solle, wurden abgekürzt. Ein Akteur, der sich des »Japan-Mythos« bediente, baute erst einmal Einfluss auf, weil andere Akteure gezwungen wurden, die Überlegenheit, Übertragbarkeit oder Tragfähigkeit der angenommenen Ursache-Wirkungs-Ketten anzuerkennen.

Der Rückstoßeffekt: Probleme der japanischen Wirtschaft

Die Standardkritik an Mythen zielt auf ihre zu große Distanz zur Realität. Der Mythos wird durch neu aufkommende Zweifel, überraschende Begebenheiten in der Umwelt der Organisation oder neu hinzukommende Akteure als solcher sichtbar gemacht und damit zerstört. Er verliert damit seine Fähigkeit, durch das Schaffen von Ignoranzen die Organisation handlungsfähiger zu machen.

Im Fall des japanischen Qualitätsmanagements wird jedoch ein anderes Problem des Arbeitens mit Mythen sichtbar. Mit der Bezugnahme auf Mythen binden sich Akteure an Ursache-Wirkungs-Ketten, von denen sie sich dann nicht immer ohne Weiteres entledigen können. Die Qualitätsmanager, Berater oder Trainer, die ihre Maßnahmen mit dem Verweis auf Japan legitimieren, bekommen Probleme, wenn ihre Annahmen sich auf ein nicht mehr erfolgreiches Modell beziehen.

Die Schwierigkeiten der japanischen Wirtschaft ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre können vermutlich genauso wenig monokausal auf die Überlegenheit europäischer, US-amerikanischer oder chinesischer Produktions- und Qualitätsmanagementmodelle zurückgeführt werden, wie der japanische Erfolg zehn Jahre zuvor allein durch das Toyota-Produktionsmodell erklärt werden konnte. Zu Recht wiesen Beobachter darauf hin, dass eine lähmende Verflechtung der japanischen Großbetriebe, ein marodes Bankensystem, politische Fehlentwicklungen und ein Wertewandel in der japanischen Gesellschaft wichtige Faktoren zur Erklärung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten Japans sind.

Bei der Betrachtung des Qualitätsmanagements interessiert uns hier nicht, welche Ursachen für die Probleme der japanischen Wirtschaft verantwortlich waren, sondern vielmehr, welche Auswirkungen die schlechte ökonomische Verfassung Japans auf die Verwendung des »Japan-Mythos« in Qualitätsmanagementprojekten andernorts hat.

Je mehr sich die wirtschaftliche Lage Japans verschlechterte, desto häufiger stellten die Akteure in westlichen Firmen wie Sommet oder Veletto, die an den in ihrem Hause propagierten japanischen Methoden Zweifel hegten, in ihren kritischen Äußerungen den »Japan-Mythos« infrage. Bei Sommet wurde von einem Handwerker die Frage aufgeworfen, weshalb man überhaupt mit einer japanischen Qualitätsmethode wie Kaizen arbeiten würde. Den »Japanern gehe es doch gar nicht so gut«. Bei Veletto wurde angesichts der Diskussion über Kaizen die rhetorische Frage gestellt, ob man »das nicht auch auf Deutsch sagen könnte«. Immerhin, so das Argument, gibt es doch eine erfolgreiche deutsche Tradition der Facharbeit. Zur Wiederbelebung der »deutschen Tugenden Ordnung und Sauberkeit« müsse man sich wirklich nicht eines fragwürdigen japanischen Erfolgsmodells bedienen.

Der »Japan-Mythos« wurde also den Promotoren des Qualitätsmanagements als abschreckendes Beispiel entgegengehalten. In einem Unternehmen führte der wachsende Widerstand gegen einen japanischen Projektnamen, der sich noch dazu auf ein fragwürdiges Erfolgsmodell bezog, zu einer Namensänderung im Laufe des Prozesses. Statt von einer »Kaizen­Kampagne« war jetzt von einem »KVP-Prozess« die Rede. Zur Stützung des Prozesses wurde dann nicht mehr so stark der »Japan­Mythos« bemüht, sondern es wurde vielmehr auf die Erfolge verwiesen, die andere Unternehmensteile des Konzerns vermeintlich mit dem Programm erzielt hatten.

4. Anpassung an die Interessen der Beratungsfirmen und Qualitätsabteilungen

Bei der Operationalisierung verschiedener aus Japan stammender Instrumente gab es in europäischen und amerikanischen Unternehmen eine paradoxe Entwicklung: Auch wenn immer von Qualitätszirkeln, Kaizen oder Japan-Diät als Ausdruck einer umfassenden Qualitätsvorstellung geredet wurde, waren die Hauptinstrumente, die von den Beratungsfirmen eingesetzt wurden, einstündige Sitzungen oder intensive mehrtägige Workshops, in denen Mitarbeiter zusammengeholt wurden und Bereiche unter den Labeln Kaizen, Qualitätszirkel oder Japan-Diät umorganisiert wurden.

Regelmäßige einstündige Treffen und mehrtägige Workshops scheinen in vielen Situationen äußerst effektive Instrumente zu sein, um Veränderungsprozesse anzustoßen. Sie ermöglichen es, punktuell Mitarbeiter zur Lösung genau definierter Problembereiche zusammenzuziehen. Auffällig ist jedoch, dass besonders das Workshop-Prinzip auf den ersten Blick dem vom Qualitätspapst Masaaki Imai und anderen geforderten Prinzip einer kontinuierlichen Verbesserung eigentlich widerspricht, zeichnen sich Workshops doch gerade dadurch aus, dass sie eine Ausnahmesituation darstellen.

Wie kam es, dass Kaizen als Prinzip der permanenten Verbesserung primär auf die Durchführung von Workshops reduziert wurde?

Qualitätszirkel und Kaizen: Angepasst an die Funktionsweise von Beratungsfirmen

Liest man Selbstbeschreibungen von Unternehmen über ihr Qualitätsmanagement, dann entsteht der Eindruck, dass die Form der Umsetzung über Workshops aus den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens entsteht. Die Konzentration des Qualitätsmanagements in Sitzungen und Workshops hänge damit zusammen, dass man so am effektivsten und effizientesten die Qualität in den einzelnen Unternehmen sichern und verbessern sowie den Qualitätsgedanken in den Köpfen der Mitarbeiter verankern könne. Aber stimmt diese Selbstbeschreibung?

In der Organisationsforschung ist darauf aufmerksam gemacht worden, dass viele Produkte nicht Ausdruck der Ansprüche und Anforderungen des Kunden sind, sondern vielmehr die internen organisatorischen Notwendigkeiten des produzierenden Unternehmens widerspiegeln (siehe zum Beispiel Legge 2002: 80ff.). Das ist auch zu einem gewissen Grad funktional. Eine Produktion, die sich ausschließlich an den Ansprüchen und Anforderungen des Kunden orientieren würde, wäre unerschwinglich, weil sich die Anbieter auf jeden Auftrag und jeden Kunden grundlegend neu einstellen müssten. Statt einer solchen kundenorientierten Fertigung lässt sich bei vielen Produkten beobachten, dass sie nicht aufgrund des Kundenwunsches so sind, wie sie sind, sondern weil der Aufbau eines kostengünstigen und effektiven Produktionsverfahrens im anbietenden Unternehmen spezifische Materialien und Fertigungsweisen verlangt.

Die Gründe dafür, dass Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Kaizen vorrangig in der Form von Workshops in Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern verankert wurden, hängen also stark mit den internen Bedürfnissen von Beratungsfirmen und Qualitätsabteilungen und weniger mit den Anforderungen der externen und internen Kunden zusammen. Für Beratungsfirmen und Qualitätsabteilungen ist nicht nur wichtig, dass der interne oder externe Kunde mit den Beratungsleistungen zufrieden ist, sondern auch, dass die Beratungsleistungen ohne zu großen internen Aufwand an den Kunden weitergegeben werden können. KVP und Qualitätszirkel in einstündigen Meetings und Kaizen in Form von Workshops kamen deshalb den Beratungsfirmen stark entgegen.

Die japanische Qualitätsphilosophie wurde durch Beratungsfirmen und Qualitätsmanagementanbieter in »gebrauchsfertige Werkzeugkästen« überführt. Diese Werkzeugkästen setzen sich aus universal zu benutzenden Foliensätzen, einfach anzuwendenden Analyseinstrumenten, simplen Fragetechniken, standardisierten Workshop-Konzepten und auf die Minute getimten Standards für die Durchführung von Qualitätszirkelsitzungen zusammen. Die gebrauchsfertigen Werkzeugkästen – so schon die Erkenntnis der Untersuchungen über Qualitätszirkel (Midler 1986) – waren vor allem dem Interesse der Beratungsfirmen an einem schnellen Wachstum geschuldet.

Die Vorteile dieser gebrauchsfertigen Werkzeugkästen sollen anhand der stark standardisierten Workshop-Konzepte bei Qualitätszirkeln, KVP und Kaizen illustriert werden. Unabhängig davon, ob die Qualitätskampagnen unter diesen generischen Namen oder unter den markenrechtlich geschützten Bezeichnungen wie Genesis, cedac, V.I.T. oder KVP2 durchgeführt wurden, ließen sich in den untersuchten Unternehmen Strukturen des Qualitätsmanagements erkennen, die stark auf die Bedürfnisse der Beratungsfirmen zugeschnitten waren. Dafür scheint es verschiedene Gründe zu geben.

Erstens war es durch die standardisierten Workshop-Konzepte möglich, die japanische Qualitätsphilosophie in Europa und Amerika zu verankern. Die einschlägigen Bücher japanischer Autoren über Qualitätsmanagement zeichnen sich ‒ vorsichtig ausgedrückt ‒ nicht gerade durch Präzision und Konkretisierung aus. Sieht man sich beispielsweise das einschlägige Buch von Masaaki Imai über Kaizen an, dann ist auf den ersten Blick schwer nachvollziehbar, wie die Kaizen-Methode auf der Grundlage dieses Buches von Unternehmen übernommen werden konnte. Sie wird dort abstrakt als »Wandel zum Besseren« vorgestellt, der durch fortlaufende Verbesserung gesetzter Standards, strikte Mitarbeiterorientierung und Prozessausrichtung erreicht werden soll. Imai schwankt in dem Buch hin und her, ob er Kaizen als Prozess, als Einstellung, als Methode oder als Denkstil bezeichnen soll ‒ oder vielleicht als alles zugleich. Das Buch besteht zu erheblichen Teilen aus mit eindrucksvollen Beispielen unterlegten Appellen, dass Qualität und der Wandel zum Besseren wichtig seien und dass permanente Verbesserungen eine zentrale Rolle in Unternehmen spielen sollen.

Beratungsfirmen in Europa und Amerika schienen nun vor der Herausforderung zu stehen, dass Kaizen als Erfolgsgeheimnis gepredigt und von den Unternehmen nachgefragt wurde, dass aber wenig konkretisiert war, wie Kaizen genau durchzuführen sei. Wenn man Kaizen als eine Einstellung der Mitarbeiter zu Qualität, Produktivität und permanenter Veränderung präsentiert, hat man das Problem, dass eine solche Qualitäts- und Produktivitätsphilosophie nur sehr schwer in Unternehmen verankert werden kann. Versuche, über Appelle an die Mitarbeiter, Hochglanzbroschüren und Motivationsveranstaltungen eine »neue Qualitätsdenke« durchzusetzen, sind relativ stumpfe Schwerter im Kampf gegen Qualitätsprobleme, Kundenunzufriedenheit und Produktionsausfälle. In dieser Situation griffen die Berater auf die Organisationsform des Workshops zurück.

Zweitens erlaubten die standardisierten Workshops den Einsatz von jungen, relativ unerfahrenen Beratern. Gerade zu Beginn des Booms von Qualitätszirkeln, KVP und Kaizen standen wenige erfahrene Experten zur Verfügung. Junge Berater mussten rekrutiert und möglichst schnell gewinnbringend eingesetzt werden. Dies war durch die Workshops relativ einfach. Die Beratungsneulinge mussten lediglich die Qualitätsideologie und die standardisierten Workshop-Abläufe lernen, um dann beim Kunden für einen vierstelligen Tagessatz abgerechnet werden zu können. In einem der untersuchten Unternehmen ließen sich beispielsweise junge Hochschulabsolventen direkt als Kaizen-Berater einsetzen, weil der hohe Standardisierungsgrad der Workshops eine einfache Reproduktion der Analyseinstrumente, Interventionsformen und Problemlösungsmechanismen ermöglichte.

Drittens konnten die Beratungsfirmen mit der Durchführung von Kaizen, Qualitätszirkeln und KVP in Workshops ihre Eingriffe weitgehend standardisieren und dadurch ihren internen Aufwand reduzieren. Im Idealfall mussten die Präsentations- und Auswertungsfolien so gut wie gar nicht geändert werden. Es reichte häufig aus, den Namenszug des Kunden auf den Folien auszutauschen. Inzwischen arbeiten einige KVP-Beratungsfirmen mit standardisierten Postern, die ganz unabhängig von der Spezifik des Problems in einem Unternehmen eingesetzt werden können.

Viertens schließlich ermöglichten stark standardisierte Workshops den Kaizen-Beratern, für eine begrenzte Zeit in die Firmen zu kommen und dabei in relativ kurzer Zeit sichtbare Veränderungen zu produzieren. Mit Fotos von »vor und nach dem Workshop« konnten die sichtbaren Veränderungen demonstriert werden. Dem Auftraggeber konnte vermittelt werden, dass sich die Investitionen in die Beratungsleistungen innerhalb kurzer Zeit amortisierten. In dem französischen Unternehmen wurden beispielsweise regelmäßig Fotos von umorganisierten Werkstätten und Lägern gemacht, um so zu demonstrieren, dass der Einsatz der Berater sein Geld wert sei.

Stärken und Schwächen eines workshopbasierten Qualitätskonzeptes

Auch wenn die verschiedenen japanischen Qualitätsphilosophien vorwiegend deswegen in der Form des Workshops nach Europa und Amerika getragen wurden, um den spezifischen Bedürfnissen der Beratungsfirmen entgegenzukommen, darf doch nicht übersehen werden, dass sie auch für die beratenen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser und Armeen einige Vorteile mit sich zu bringen scheinen.

Durch die Erprobung der einstündigen Qualitätszirkel, kontinuierlichen Verbesserungsprozesse und Kaizen-Workshops in verschiedenen Organisationen stand ein relativ ausgefeiltes, immer wieder überarbeitetes Konzept zur Verfügung. Das führte dazu, dass der Kunde der Beratungsfirma eine relativ hohe Sicherheit über den Charakter des Qualitätsprozesses hatte. Man konnte zu Beginn eines Projektes schon relativ klar absehen, was im Einzelnen passieren würde.

Ferner führte die häufige Anwendung des gleichen Workshop­Konzeptes dazu, dass ein gewisser Druck auf die Organisationen entstand. Man konnte darauf verweisen, dass die Firma XY oder die Verwaltung YZ im Nachbarort mit genau diesem Workshop-Konzept eine Produktivitätssteigerung von 30 Prozent und eine Reduzierung der Durchlaufzeiten von 50 Prozent erreicht hatte. Dies befriedigte zum einen das Bedürfnis des Managements nach der Gewissheit, dass die Investition in Qualitätszirkel, Kaizen oder KVP sich lohnen würde, und übte zum anderen einen entsprechenden Druck auf die Belegschaft aus, die Qualitätsmaßnahmen ernst zu nehmen.

Weiterhin konnten die Kosten für die Qualitätsmaßnahmen reduziert werden. Die Organisationen bezahlten nur für die Durchführung der Workshops, nicht für die Entwicklung der Konzepte. Eines der untersuchten Unternehmen weigerte sich beispielsweise, die Kosten der Beratungsfirmen für die Entwicklung der Workshops zu übernehmen, mit der Begründung, dass es sich um standardisierte Leistungen handeln würde.

Teilweise entstehen durch die Konzentration auf den Workshop-Charakter des Kaizen-Prozesses jedoch auch Probleme. Nicht selten gehen die Workshops aufgrund ihres hohen Standardisierungsgrades an den spezifischen Gegebenheiten der Organisationen vorbei. In dem Gebäudemanagementunternehmen setzte eine Beratungsfirma Kaizen­Prinzipien ein, die vorrangig für den Montagebereich entwickelt worden waren. Wegen des geringen Standardisierungsgrades von Instandhaltungsarbeiten waren diese von der Beratungsfirma präsentierten, ursprünglich für den Montagebereich entwickelten Prinzipien jedoch für das Unternehmen weitgehend unwirksam. In einem anderen Unternehmen wurden die Kaizen-Arbeitszettel aus Vorläuferprojekten nur so grob angepasst, dass selbst die internen Kaizen-Beauftragten nicht genau wussten, was die einzelnen Abkürzungen zu bedeuten hatten.

Ein weiteres Problem ist, dass die Konzentration auf die Form des Workshops dazu führte, dass Kaizen von den Mitarbeitern zunächst einmal als ein überraschender Eingriff von außen wahrgenommen wurde. In der Wahrnehmung mancher Mitarbeiter »schwebte« ein Team von externen und internen Beratern, teilweise unterstützt durch einen japanischen Experten, in den eigenen Arbeitsbereich ein und erklärte den Experten vor Ort, nach welchen Prinzipien sie ihre Arbeit neu zu organisieren hätten. Dass dies zu teilweise erheblichen Widerständen führt, ist verständlich.

Schließlich entstehen durch die Konzentration auf die Workshops teils erhebliche Probleme mit der Nachhaltigkeit des Kaizen­Prozesses. Die während des Workshops unmittelbar umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen werden beibehalten, teilweise auch wieder zurückgenommen, langfristig geplante Verbesserungsmaßnahmen versanden jedoch in den Mühlen des Alltagsgeschäftes.

Diese Probleme ließen sich begrenzt durch eine andere (bessere) Organisation des Qualitätsmanagements in den Griff bekommen. Sie ändern aber nichts an der Situation, dass der Charakter, den Beratungsleistungen im Qualitätsmanagement heute haben, eher durch die internen Erfordernisse der Beratungsunternehmen als durch die Nachfragen der Kunden geprägt ist.

5. Der Zwang zu zählbaren Leistungen: Die Schweigespirale des Qualitätsmanagements

Angesichts der Vielfalt der Qualitätsmaßnahmen, die in Organisationen diskutiert werden, werden immer wieder kritische Stimmen laut, die vor einem Aufbau von »Qualitätsfassaden« warnen. Organisationen, die in inflationärer Weise immer neue Losungen der Reorganisation ausgäben, würden sich ein »Potemkin’sches Qualitätsdorf« einhandeln und durch die dann entstehende »doppelte Wirklichkeit« in Schwierigkeiten geraten.

Die Potemkin’schen Fassaden des Qualitätsmanagements werden häufig als Ergebnis des übertriebenen Eifers der Organisationsführung, der widersprüchlichen oder unrealistischen Ziele des Managements oder der Abwehrstrategien der Mitarbeiter angesehen. Je nach Orientierung des Beobachters werden dann entweder intensivere und effektivere Kontrollen der Qualitätsmaßnahmen durch das Management oder eine stärkere Mitarbeiterorientierung als Ansatzpunkt zum Niederreißen der Fassaden betrachtet.

Die Kritik an den »Potemkin’schen Qualitätsdörfern« darf sich nicht darauf beschränken, die Diskrepanz zwischen dem Qualitätsanspruch in der Organisation und der trüben Betriebsrealität zu konstatieren. Vielmehr ist es notwendig, die Strategien der einzelnen Akteure zu rekonstruieren, die zur Ausbildung der Qualitätsfassaden auf der Schauseite der Organisationen führen, und die Funktionalität solcher Fassaden für die Gesamtorganisation zu untersuchen.

Der Hang zur Quantifizierung der Erfolge im Qualitätsmanagement

»Nur was messbar ist, ist überhaupt sichtbar. Nur Messbares kann kontrolliert und überprüft und damit auch verbessert werden.« Unter diesem Motto scheint das Qualitätsmanagement bei dem Mittelständler Veletto zu stehen. Bei allen Qualitätsinstrumenten wird viel Wert darauf gelegt, dass sich deren Ergebnisse quantifizieren lassen und dass das Engagement der Mitarbeiter messbar ist. Im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens von Veletto muss jeder Mitarbeiter pro Jahr eine bestimmte Anzahl von Verbesserungsvorschlägen erbringen. Jeder einzelne Verbesserungsvorschlag wird prämiert. Bei den Qualitätszirkeln ist jeder der ausgebildeten internen Moderatoren dazu verpflichtet, eine bestimmte Anzahl von Workshops durchzuführen. Für die Kaizen­Maßnahmen werden die Effekte jedes einzelnen Workshops ausgerechnet und bestimmt, ob in der betreffenden Woche die Kosten für den Kaizen-Workshop durch Einsparungen wieder hereingeholt wurden. Bei der Japan-Diät werden die Fortschritte anhand der zwanzig Schlüssel quantifiziert und veröffentlicht.

Das Einkommen der Arbeiter, Meister und Angestellten wird bei Veletto an die Leistungen im Qualitätsmanagement gekoppelt. Die Mitarbeiter können sich über das betriebliche Vorschlagswesen zusätzlich zu ihrem Gehalt Prämien sichern. Die Moderatoren im KVP werden in den Zielvereinbarungsgesprächen, in denen es auch um die Erhöhung von Gehältern geht, danach beurteilt, wie viele Workshops sie durchgeführt haben. Für die Führungskräfte ist besonders die Japan-Diät relevant, weil über ihre quantifizierten Leistungen in dieser Qualitätskampagne bestimmt wird, ob sie eine Prämie von bis zu 20 Prozent bekommen oder aber bis zu 10 Prozent ihres Gehalts abgeben müssen.

Durch die Kombination von Maßnahmen des Qualitätsmanagements wie »Quantifizierung des Verbesserungswesens« und »Prämierung von Beteiligung« entstehen ungewollte Nebenfolgen. So machen Mitarbeiter bewusst viele, teilweise auch sinnlose Vorschläge, um zusätzliche Prämierungen zu erhalten: »Durch die generelle Prämierung«, so ein Abteilungsleiter, »kommt ziemlich viel Mist zustande.« Teilweise sei zu erkennen gewesen, dass einzelne Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge dann einbrachten, wenn sie Geld für größere private Anschaffungen brauchten: »Ich habe einen dabei«, so der Abteilungsleiter, »der hat im Januar 22 bis 23 Vorschläge gemacht, und da waren Verbesserungsvorschläge dabei, … [die überhaupt keinen Sinn machten]. Manche machen das gezielt, nur um zu kassieren.«

Das Qualitätsmanagement geht jetzt davon aus, dass die Unternehmensleitung diesen allseits bekannten »Tricksereien« ein Ende bereiten würde. Diese Annahme geht von einer Überlegung aus, die besagt: Je höher ein Mitarbeiter in der Hierarchie angesiedelt ist, desto größer ist seine Identifikation mit dem Zweck der Organisation »Qualitätsprodukte zu günstigen Preisen«. Dabei wird jedoch übersehen, dass es sehr wohl auch für hochgestellte Manager rational sein kann, die Fassade eines effektiven Qualitätsmanagements entstehen zu lassen.

Der Fassadencharakter des Qualitätsmanagements wird bei unserem Mittelständler nicht offen thematisiert, weil keiner der Beteiligten daran interessiert zu sein scheint, das »Hochloben« des eigenen Qualitäts- und Verbesserungswesens zu problematisieren: Die Arbeiter in Fertigung und Montage erhalten für ihre Verbesserungsvorschläge Prämien. Die Vorgesetzten haben in den Zielvereinbarungen für ihre Abteilungen eine Soll-Zahl von Verbesserungsmaßnahmen, Qualitätszirkeln und Kaizen-Workshops festgeschrieben und müssen bei Nichterreichung mit Gehaltsabzug und Reputationsverlust in der Firma rechnen. Der für die Überprüfung des Qualitätsmanagements zuständige Qualitätsmanager hat sich in seiner Zielvereinbarung ebenfalls auf eine bestimmte Anzahl von betriebsweiten Vorschlägen festlegen lassen und drückt deshalb sehr häufig »beide Augen zu«. Der Geschäftsführer von Veletto schließlich ist sich bewusst, dass die von ihm angestrebte Prämierung des Unternehmens als »Fabrik des Jahres« von der Anzahl der Verbesserungsvorschläge abhängt, und hat deshalb auch kein Interesse daran, die von den Mitarbeitern unter der Hand konstatierte Ineffizienz des Verbesserungswesens aufzudecken.

Das Mythenbündnis aus Qualitätsmanagern, Beratern und Teamleitern

Der Vorstand der französischen Gebäudemanagementfirma Sommet stand unter erheblichem Druck, das bei einer Kundenbefragung monierte Qualitätsdefizit in der Leistungserbringung in den Griff zu bekommen. Durch eine breit angelegte Kaizen-Kampagne in allen französischen Teams wollte der Vorstand des Geschäftsbereichs den Vorgesetzten in der Holding signalisieren, dass das Qualitätsproblem in Angriff genommen werde. Zu diesem Zweck wurde eine Task-Force aus bewährten Stabsmitarbeitern eingerichtet, die die Qualitätskampagne in den verschiedenen Teams durchführen sollte. Von der Task-Force wurde eine regelmäßige Berichterstattung gegenüber dem Vorstand verlangt. Zur Unterstützung dieser internen Mitarbeiter wurden mehrere im Kaizen-Bereich ausgewiesene Beratungsfirmen engagiert in der Hoffnung, dadurch einen Wettbewerb unter diesen Firmen zu stimulieren, der sie zu größerem Engagement anspornen sollte.

Nach außen wurde die Kaizen-Kampagne stets als ein ‒ auch quantifizierbarer ‒ Erfolg dargestellt. Bei Terminen der Task-Force mit dem Vorstand wurden lange Listen mit Verbesserungen präsentiert und Berechnungen vorgelegt, wonach die Einsparungen die Kosten der Kaizen-Kampagne überträfen. Dieser Erfolgsdruck führte dazu, dass am Ende jedes einzelnen Workshops, so ein Meister, eine »Erfolgsshow« durchgeführt wurde. Da quantifizierbare Ergebnisse präsentiert werden mussten, wurde am letzten Tag des Workshops gemeinsam eine Evaluation der eingesparten Arbeitswege, freigeräumten Lagerräume und erreichten Materialeinsparungen durchgeführt.

Die festgehaltenen Zahlen waren jedoch nur lose mit den Ergebnissen des Workshops gekoppelt: Teilweise wurden Einsparungen in Bereichen quantifiziert, in denen eine solche Quantifizierung aufgrund der Komplexität der Materie gar nicht vorgenommen werden konnte. Man holte in diesem Fall einfach eine Einschätzung der Teamleiter ein. Weiterhin wurden auch solche Erfolge dem Workshop zugerechnet, die schon vorher vom Team selbst realisiert worden waren. In einzelnen Fällen wurden regelrechte Pseudo-Erfolge präsentiert. So wurde in einem Workshop eine direkte Parkmöglichkeit an einem Großobjekt erarbeitet, um Entladezeiten für die Handwerker zu verkürzen. Obwohl allen Teilnehmern bewusst war, dass damit lediglich eine Lösung für die Zeit des Workshops geschaffen war (danach gab es wieder lange Wege an diesem Objekt), wurde ‒ begleitet vom Schmunzeln der beteiligten Handwerker ‒ für die Erfolgsrechnung am Ende des Workshops die Einsparung für ein ganzes Jahr errechnet.

Wie kam es zu der übertrieben positiven Darstellung der Workshop-Ergebnisse? Es gab keine Absprache zwischen den Beteiligten, Zahlen bewusst zu schönen. Vielmehr waren die Erfolgspräsentationen in den Workshops das Resultat eines aufgrund des Drucks entstandenen stillschweigenden »Mythen- und Fiktionenbündnisses« der beteiligten Akteursgruppen. Die internen Berater standen unter dem Druck, die Effizienz der Maßnahme nachzuweisen, um in einer schwierigen Situation ihren eigenen Nutzen unter Beweis stellen zu können und eventuell weitere Personalzuweisungen zu ihrer Task-Force zu erreichen. Die externen Berater standen unter dem Druck, in ihren Kaizen-Workshops quantifizierbare Erfolge errechnen zu können, um sich im Wettbewerb gegen die anderen Beratungsfirmen zu profilieren. In einer Beratungsfirma war es sogar üblich, dass die Mitarbeiter abhängig von den in den Workshops erzielten Einsparungen honoriert wurden. Für die Team- und Bereichsleiter der beratenen Firmen boten die Kaizen-Workshops eine Möglichkeit, sich als Vorzeigeteam oder Vorzeigeniederlassung zu präsentieren. Dies wurde insbesondere dadurch begünstigt, dass der Vorstand einen verstärkten internen Wettbewerb zwischen den Teams und Bereichen ausgerufen hatte und dieser Wettbewerb mit Ranglisten, Preisen und Belobigungen für Team- und Bereichsleiter gefördert wurde.

Vom Schweigezirkel zur Schweigespirale: Die Steigerung der Mythenbündnisse

Die sich ausbildenden Mythen- und Fiktionenbündnisse rund um das Qualitätsmanagement sind keine organisierten Verschwörungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zur Täuschung des an Qualität interessierten Kunden. Sie entstehen vielmehr stillschweigend aufgrund des Drucks, ein umfassendes Qualitätsmanagement einrichten zu müssen. Sie existieren eher unbewusst als eine Art Schweigezirkel. Von der Qualitätsideologie abweichende Interessen und paradox erscheinende Nebenfolgen des Qualitätsmanagements können in solchen Schweigezirkeln nur begrenzt thematisiert werden, weil Abweichungen von den vermeintlichen Fundamentalprinzipien »Profitabilität«, »Qualität« und »Kundenbefriedigung« zwar häufig vorkommen, aber von den Akteuren nicht offen eingestanden werden können.

Die Nichtthematisierung der Nebenfolgen kann – um die Sozialforscherin Elisabeth Noelle-Neumann zu paraphrasieren ‒ in eine »Schweigespirale des Qualitätsmanagements« führen: Weil die Nebeneffekte des Qualitätsmanagements nicht offen angesprochen werden, erhöht das Management jedes Jahr die Planzahlen (Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Punkte auf den Skalen der Japan-Diät, Anzahl von KVP-Workshops etc.). Die Mitarbeiter reagieren darauf mit einer Erweiterung des »Potemkin’schen« Qualitätsmanagements, was wiederum zu einer weiteren Steigerung der Anforderungen führt.

6. Qualitätsmanagement ist die Antwort ‒ doch was war eigentlich die Frage?

Sieht man sich die aktuelle Literatur zum Qualitätsmanagement an, dann erkennt man ausgeprägte Zweck-Mittel-Konstruktionen. Qualitätsmanagement wird als das zentrale Mittel zur Erfüllung der beiden vermeintlichen Metazwecke der Organisation ‒ »Existenzsicherung« und (häufig aus gewerkschaftlicher Perspektive ergänzt) »Mitarbeiterbefriedigung« ‒ betrachtet. Das Mittel »Qualitätsmanagement« wird dann im nächsten Schritt als »Unterzweck« definiert, zu dessen Verwirklichung eine Vielzahl von Mitteln wie beispielsweise Qualitätszirkel, Kaizen oder betriebliches Vorschlagswesen eingesetzt werden. Diese werden wiederum als Zwecke gesetzt, zu deren Erreichung Mittel wie die Verwendung von Standardinstrumenten, der Einsatz von Beratern und die Freistellung von Personalressourcen herangezogen werden.

Der amerikanische Managementvordenker Josef M. Juran (1991: 168ff.) entwickelt beispielsweise in seinem Qualitätsplanungskonzept eine hierarchische Struktur von Qualitätszwecken beziehungsweise -zielen. Aus Oberzwecken beziehungsweise Oberzielen werden sekundäre Zwecke und Ziele abgeleitet, die wiederum als Fixpunkte für tertiäre Zwecke und Ziele dienen. So entstehen pyramidenartige Zweck- und Unterzweckstrukturen, die suggerieren, dass man die Oberzwecke erreichen kann, wenn man die Arbeit strikt an den Zweck-Mittel­Ordnungen orientiert.

Die Organisationsforschung der letzten fünfzig Jahre hat diese Vorstellung von eindeutigen Zweck-Mittel-Anordnungen gründlich zerstört. Es wird nicht bezweifelt, dass es in Organisationen Zwecke und Mittel gibt und dass Akteure an ausgefeilten Zweck­Mittel-Verkettungen interessiert sind. Bestritten wird jedoch die Annahme, dass eindeutige Zweck-Mittel-Ketten es auch nur annähernd ermöglichen, die Abläufe in Organisationen zu verstehen. Stattdessen wird ein wesentlich komplexeres Verhältnis von Zwecken und Mitteln angenommen. Das lässt sich in der organisatorischen Realität gerade auch beim Einsatz von Qualitätsmanagementmethoden beobachten.

Erstens ist »Qualitätsmanagement« kein Metazweck, an dem sich organisatorisches Handeln orientieren würde. In unserem Beispiel des Gebäudemanagementunternehmens gibt es die konkurrierenden Metazwecke »Kundenbefriedigung« und »Holdingbefriedigung«. Weil diese nicht immer in Einklang zu bringen sind, bilden sich informale Strukturen aus, die die Widersprüchlichkeit der Umweltanforderungen bearbeitbar halten. Das Qualitätsmanagement, das auch an den informellen Prozessen ansetzt, birgt nun für die Organisation die Gefahr, dass widersprüchliche Anforderungen nicht mehr wie bisher informal bearbeitet werden können.

Zweitens führt der Einsatz von Mitteln nicht nur zur Erfüllung der angestrebten Zwecke, sondern es entsteht auch eine Vielzahl von ungewollten Nebenfolgen und paradoxen Effekten. Die Blockadewirkung beim Einsatz mehrerer Qualitätsinstrumente, der Rückstoßeffekt bei der Kopplung von Qualitätsmanagement an den Japan-Mythos oder die Einengung der Perspektive durch die Kanalisierung der Qualitätsmanagementbemühungen sind Beispiele für solche ungewollten Nebenfolgen und paradoxen Effekte.

Drittens ist umgekehrt für die Erfüllung eines Zwecks nicht nur das eingesetzte Mittel verantwortlich. Zur Erreichung eines angestrebten Ziels tragen auch andere, nicht eingeplante Ursachen bei. Nicht selten wird eine Steigerung des Umsatzes, der Kundenzufriedenheit oder der Qualitätskennziffern von interessierten Akteuren monokausal auf eine vorher gestartete Qualitätsmanagementinitiative zurückgeführt, obwohl eine Vielzahl von häufig nicht beeinflussbaren Faktoren für diese Veränderungen verantwortlich ist. Bei der Produktion des »Kaizen-Erfolgs« in den Workshops des französischen Unternehmens wurden immer wieder bestimmte Effekte ursächlich auf den Einsatz der Kaizen-Methode zurückgeführt, obwohl häufig ganz andere Gründe für die positiven Veränderungen verantwortlich waren.

Viertens lässt sich beobachten, dass Zwecke teilweise so stark generalisiert werden, dass sie »nur noch« einen abstrakten Wert in der Organisation darstellen. Stark vereinfacht ausgedrückt kann man zu Beginn der Qualitätsmanagementdiskussion einen engen Nexus zwischen dem vermeintlichen Oberzweck »Gewinnsteigerung« und der »Qualität« beobachten. Eine Qualitätssteigerung, die nicht auch zu einer Gewinnsteigerung führte, würde als irrational abgelehnt. In der aktuellen Diskussion ist der Zweck »Qualität« dagegen so weit generalisiert worden, dass der Nutzen dieses Mittels für den Oberzweck »Gewinnsteigerung« teilweise gar nicht mehr ersichtlich ist. »Qualitätsmanagement« wird propagiert, weil Qualität ein Wert an sich ist. Bei dem untersuchten Mittelständler wurde von einigen Mitarbeitern der Verdacht geäußert, dass Qualität inzwischen zu einem Selbstzweck geworden sei und sich vom Ziel der Profitmaximierung gelöst habe.

Im Zusammenhang mit diesem Punkt steht fünftens die Beobachtung, dass die Zwecke sich mit den Mitteln ändern. Zwecke erfordern und ermöglichen den Einsatz bestimmter Mittel ‒ das ist die klassische Annahme. Aber die Existenz von Mitteln ermöglicht in einem rekursiven Prozess auch die Ausbildung neuer Zwecke. Am Beispiel des Computers ist immer wieder gezeigt worden, dass dieser nicht nur als Mittel zur Erreichung bestimmter Zwecke eingesetzt wird, sondern dass seine Existenz auch zur Ausbildung ganz neuer Zwecke führt. Ist das Mittel erst einmal in der Welt, fragt man sich, was man sonst noch alles damit anfangen könnte. Im Fall des Mittelständlers war zu beobachten, dass sich das Mittel Qualitätsmanagement immer mehr vom ursprünglichen Zweck der Gewinnsteigerung löste und ein zunehmendes Interesse daran entstand, über ein ausgefeiltes Qualitätsmanagement Preise für »Business Excellence« zu gewinnen. Der Zweckwechsel ging so weit, dass kritische Stimmen darauf verwiesen, dass man doch das Motiv der Profitmaximierung nicht aus den Augen verlieren dürfe.

Die Dekonstruktion des zweckrationalen Organisationsverständnisses war lange Zeit ausschließlich ein Interesse der organisationstheoretisch interessierten Wissenschaft. Durch die Fremdbeschreibung von Organisationen wurde es möglich, andere Aspekte, Entwicklungslinien und Gesetzmäßigkeiten in den Blick zu bekommen als jene, die die Organisationen in ihren Selbstbeschreibungen darstellten. Diese Differenz zwischen wissenschaftlicher Fremdbeschreibung und praxisorientierter Selbstbeschreibung sollte nicht als Plädoyer für ein »Richtig« oder »Falsch« verstanden werden. Es gibt sicherlich gute Gründe für Organisationen, in ihren Selbstbeschreibungen ein zweckrationales Modell zu verkünden. Ich denke jedoch, dass auch die praxisorientierte Qualitätsmanagementdiskussion durch die stärkere Beobachtung von paradoxen Effekten und ungewollten Nebenfolgen und deren Einordnung in ein komplexeres Organisationsmodell wichtige Impulse erhalten könnte.

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[1] Ein früher Text, in dem die Euphorie für Qualitätsmanagementmaßnahmen deutlich wird, ist die Studie von Womack/Jones/Ross 1990.

[2] Siehe nur beispielhaft für eine solche Denkweise Bendell 2006.