Der Reiz vieler Managementmoden für Praktiker besteht in einer Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit. Die Einfachheit der meisten Managementmoden weckt den Eindruck einer spontanen Plausibilität. Eine Firma, die ihre Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen wirken lässt, erscheint ansprechender als eine, die die Initiative ihrer Mitarbeiter systematisch durch bürokratische Regularien erstickt. Ein Unternehmen, das sich am Modell eines Zelts orientiert, das sich jederzeit versetzen lässt, wirkt attraktiver als eines, das sich am Modell des Palastes ausrichtet. Eine Organisation, die sich netzwerkartig präsentiert, ruft mehr Sympathie hervor als Organisationen, die sich als zentralistisch präsentieren.
Gleichzeitig sind viele Managementmoden aber durch ein hohes Maß an Mehrdeutigkeit gekennzeichnet. Der Effekt ist, dass bei vielen Managementmoden im Unklaren bleibt, wie diese im Detail umgesetzt werden sollen. Zwar suggerieren die rezeptartigen Darstellungen der Vorgehensweise, die Beispiele von Vorreiterorganisationen und die Kapitel über die Implementierung eine unmittelbare Praktikabilität, beim Management bleibt doch eine gewisse Unsicherheit, wie diese genau umgesetzt werden sollen. Genau hier liegen für Organisationen erhebliche Gestaltungsmöglichkeiten.
Die Gestaltungsmöglichkeiten werden deutlich, wenn man zwischen Werten und Programmen unterscheidet. Werte – man denke dabei an Formulierungen wie „Wir organisieren uns in agilen Teams“, „Wir arbeiten selbstbestimmt im Modus der Co-Creation“, oder „Wir sind in unserem Handeln nachhaltig“ – stellen zwar Verhaltenserwartungen dar, bestimmen aber nicht, welche Handlungen in einer konkreten Situation erwartet werden können. Wegen ihrer Abstraktheit haben Werte zwar „hohe Konsenschancen“, lassen aber offen, wie sie konkret umgesetzt werden sollen.
Programme sind dagegen Regeln für das richtige Entscheiden. Sie definieren, an welche konkreten Erwartungen man sich als Organisationsmitglied zu halten hat. Der Clou bei Programmen ist, dass – anders als bei Werten – sicher identifiziert werden kann, ob im Sinne eines Programmes richtig gehandelt wurde oder nicht. Ob die Kunden wie Könige behandelt wurden, ist für vielfältige Interpretationen offen. Ob in einem Jahr 5 % neue Kunden gewonnen wurden oder der Umsatz um 16 % gesteigert werden konnte, lässt sich eindeutig feststellen.
Managementmoden suggerieren immer, dass sie nicht nur aus wohlklingenden Wertekatalogen bestehen, sondern aufzeigen, wie Organisationsstrukturen konkret umgesetzt werden können. Darauf können sie auch gar nicht verzichten, weil sich die wenigsten Praktiker in Organisationen für die Lektüre eines reinen Wertekatalogs interessieren würden. Es muss deswegen bei der Propagierung von Managementmoden immer der Eindruck vermittelt werden, dass diese unmittelbar praxiswirksam sind. Dabei handelt es sich aber lediglich um ein simples Verkaufsargument, mit dem der hohe Abstraktionsgrad eines Managementkonzepts kaschiert wird. Und das ist gut so, denn erst der hohe Abstraktionsgrad schafft für die Gestalter von Organisationen Handlungsmöglichkeiten.
Manager können bei ihren Reformvorhaben viel von der Legitimationswirkung eines hoch gehandelten Managementkonzepts mitnehmen, gleichzeitig aber an den konkreten Schmerzpunkten der Organisation ansetzen und pragmatische Lösungen suchen. Sie können von der Popularität einer sehr allgemein formulierten Managementidee profitieren, ohne aber durch diese in der Auswahl von Handlungsoptionen eingeschränkt zu. Manager sind keine Marionetten, die von Managementgurus geführt werden, sondern spielen gerade bei der Übersetzung von Managementkonzepten in die Praxis eine zentrale Rolle.
Diese Entkopplung zwischen propagierten Grundprinzipien und konkreter Umsetzung kann man bei der Nutzung verschiedener Managementmoden. Lean Management galt wegen dem Erfolg japanischer Unternehmen eine Zeit lang als erfolgsversprechendes Rezept, um Montagezeiten zu reduzieren, Qualität zu erhöhen und Kosten zu senken, aber selbst bei den amerikanischen und europäischen Töchtern der japanischen Unternehmen wurden die Prinzipien nicht so wie ursprünglich gedacht umgesetzt. Zwar wurden die gleichen Begrifflichkeiten wie beim Mutterkonzern genutzt, aber die Tochterunternehmen machten letztlich das, was sie selbst gerade als passend betrachteten.
Die Entkopplung kann so weit gehen, dass man zwischen ausgeflaggten Grundsätzen und spezifischer Implementierung unter dem Label einer aktuell angesagten Managementmode Strukturveränderungen umsetzt, die bei einem genaueren Blick deren Intention entgegenlaufen. Organisationen entscheiden sich, eine agile Organisationsform über die langfristige Beauftragung einer Expertenberatungsfirma umzusetzen, die sich in einem aufwendigen Ausschreibungsverfahren durchgesetzt hat. Diese langfristige Bindung widerspricht zwar der Idee einer agilen, schrittweisen, inkrementellen Vorgehensweise, entlastet das Top-Management aber davon, immer wieder neu zu überlegen, wie man weiter vorgeht. Oder Organisationen nutzen das Leitbild der Selbstorganisation, um eine stärkere Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen in Aussicht zu stellen, setzen aber durch die Herausnahme von mehreren Ebenen des mittleren Managements letztlich eine stärkere Zentralisierung der Entscheidungsfindung an der Organisationsspitze durch.
Diese Form der Entkopplung zwischen propagierten Grundprinzipien und konkreter Umsetzung erfordert Einfallsreichtum bei der Darstellung der eigenen. Die Einführung neuer Abteilungen mit jeweils eigenen Rationalitäten im Rahmen einer Reorganisation unter dem Label der Agilität kann sprachlich kaschiert werden, indem diese Abteilungen nicht mehr Abteilungen, sondern Chapter, Tribes oder Communities genannt werden. Die unter pragmatischen Gründen sinnvolle Einfügung einer neuen Hierarchiestufe im Rahmen eines Vorhabens zur Resilienzsteigerung kann im Verborgen gehalten werden, indem diese nicht im offiziellen Organigramm abgebildet wird. Als Verfechter einer „reinen Lehre“ mag man sich über diese kreative Ausdeutung einer Managementmode ärgern, man kann es aber auch für ein kluges Vorgehen eines an pragmatischen Lösungen orientierten Managements halten.
Aus „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung“ (Springer VS 14,90). Die Publikation der Auszüge soll die Auseinandersetzung mit den Überlegungen zu Managementmoden ermöglichen.
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