Der Vorstand eines japanischen Elektronikkonzerns entscheidet sich, dass im gesamten Unternehmen agile Organisationsformen eingeführt werden sollen. Hintergrund sind positive Erfahrungen in der Sparte für elektronische Werkzeuge, in der es gelungen ist, auf der Basis von stabilen Teams über Sprints die Entwicklungszeiten erheblich zu reduzieren. Die Hoffnung ist, in den Sparten für Kraftfahrzeugtechnik, Gebäudetechnik und Haushaltsgeräte über die Einführung agiler Arbeitsformen ähnliche Effekte erzielen zu können.

Es wird ein Programm aufgesetzt, in dem alle Sparten des Konzerns angehalten werden, Maßnahmen zur Agilisierung umzusetzen. Diese sollen nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Einkauf, der Produktion, dem Vertrieb und dem Service realisiert werden. Agilität mit festen Teams und Strukturierung über Sprints wird dabei auf der Basis der positiven Erfahrungen in einem Bereich nicht nur als Erfolgsrezept für die Produktentwicklung angesehen, sondern als sinnvolles Prinzip für alle Funktionen innerhalb des Konzerns.

Die Leiterin für Services im Bereich der Haushaltsgeräte mit mehreren hundert Mitarbeitern steht vor der Herausforderung, dieses von oben vorgegebene Programm zur Agilisierung umzusetzen und dem Management über Fortschritte zu berichten. Der Erfolg ihres Bereichs hängt jedoch vorrangig von stabilen Prozessen an der Schnittstelle zum Kunden ab. Kunden, die Probleme mit ihrer Geschirrspülmaschine oder ihrer Waschmaschine haben, brauchen die Gewissheit, dass sie sofort einen Ansprechpartner für ihr Problem erreichen und innerhalb von 24 Stunden ein Service-Mitarbeiter vor Ort ist. Dafür ist eine Durchprogrammierung der Organisation mit präzisen Wenn-Dann-Regeln notwendig, die in starkem Kontrast zu den an Zielen orientierten Prinzipien agiler Arbeitsformen in der Produktentwicklung stehen.

Statt das durch das gerade angesagte Leitbild der Agilität getriebene Top-Management des Konzerns mit der Inkonsistenz ihres konzernweit ausgerollten Reorganisationsprojektes zu belasten, entscheidet sich die Leiterin des Service-Bereichs dazu, ihr ohnehin geplantes Projekt zur weiteren Standardisierung der Service-Leistungen unter dem Label der Agilität laufen zu lassen. Sie nutzt das beim Top-Management angesagte Vokabular, um ihr eigenes seit langem mit ihren Mitarbeitern geplantes Vorhaben sprachlich aufzuhübschen. Weil das Top-Management nicht die Zeit hat, sich mit den Details einzelner Reorganisationsprojekte in den Sparten zu beschäftigen, geht diese pragmatische Umgangsform mit den Anforderungen an eine Agilisierung problemlos durch. Der Service-Leiterin gelingt es am Ende, ihr auf weiterer Standardisierung basierendes Vorhaben als agiles Vorzeigeprojekt zu positionieren.

Aus „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung“ (Springer VS 14,90). Die Publikation der Auszüge soll die Auseinandersetzung mit den Überlegungen zu Managementmoden ermöglichen.