Das Risiko beim Einsatz von Managementmoden
Die Vergesslichkeit im Managementdiskurs führt dazu, dass regelmäßig Strukturprinzipien nach ein oder zwei Jahrzehnten eine Renaissance erleben. Organisationen, die in der Phase des Lean Managements, mehrere Ebenen des mittleren Managements herausgenommen, dann aber wieder Hierarchiestufen eingeführt haben, um die Führungspannen zu verkleinern, reaktivieren unter dem Label der Agilität die Idee der selbstorganisierten Teams und bauen Hierarchiestufen wieder ab. Organisationen, die an ihrer Bürokratie zu ersticken drohen, nutzen den Hype der Organisationskultur, um den Detailierungsgrad bei der Formalisierung ihres Regelwerks zurückzunehmen, stellen dann aber fest, dass eine weitgehende Entformalisierung die interne Komplexität explodieren lässt. Sie nutzen dann die Begeisterung für Prozessorganisationen, um neue formale Regeln einzuführen, nur um dann unter dem Schlagwort der Flexibilisierung wieder den Formalisierungsgrad zurückzudrehen.
Welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser Zyklenhaftigkeit für die Nutzung von Managementkonzepten?
Bei der Darstellung von Managementkonzepten wird zwar sporadisch auf vorher existierende Konzepte verwiesen, die aber nicht auf einer systematischen Akkumulation von Wissen basieren. Verfechter von Managementmoden müssen vorher schon Angedachtes und Ausprobiertes ignorieren, weil es sonst nicht gelingen würde, ihre Überlegungen als etwas Neues zu präsentieren. Die Aussage einer Managementberaterin, dass sie nach reichlicher Überlegung zur Auffassung gekommen ist, dass das inzwischen fast hundert Jahre alte Konzept des Management by Objectives für Organisationen am besten ist, würde kaum Aufmerksamkeit erzielen. Sie muss die Idee unter neuen Begriffen wie Objectives and Key Results reaktivieren und so tun, als wenn es sich um eine grundlegende Neuentwicklung gegenüber allen vorher existierenden Überlegungen zur Steuerung von Organisationen über Zielvereinbarungen handelt.
Die Neuigkeitsdramatisierung bei der Propagierung von Managementmoden kaschiert, dass alle Prinzipien zur Strukturierung von Organisationen seit weit über hundert Jahren bekannt sind und in verschiedenen Varianten in der Praxis ausprobiert wurden. Effekt ist, dass wir genau wissen, welche Wirkungen spezifische strukturelle Veränderungen in Organisationen – Insourcing und Outsourcing von Leistungen aus der Organisation, Zentralisierung oder Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Vorgesetzte als Mitglieder von Teams oder als Leitungsfunktion außerhalb von Teams, Prämierung von Leistungen für Einzelne oder für die ganze Organisation – haben. Die Auswirkungen mögen in Organisationen im Detail variieren, weil die einzelnen Maßnahmen unterschiedlich kombiniert werden, aber über die gewollten und ungewollten Folgen einer spezifischen Strukturmaßname kann man präzise Aussagen treffen.
Es ist sicherlich eine Leistung der Organisationswissenschaft, diese Kenntnisse über die Wirkung von Strukturveränderungen zusammenzutragen und zu kondensieren. Auch wenn Organisationswissenschaftler vorrangig für ihre wissenschaftlichen Fachkollegen schreiben, können Praktiker aus deren Artikel und Bücher hilfreiche Hinweise auf die gewollten und ungewollten Folgen angedachter Strukturveränderungen ziehen. Aber in vielen Fällen ist dieser Rückgriff unnötig, weil das Wissen bei erfahrenen Praktikern vorhanden ist. Organisationsmitglieder haben häufig in ihrem Leben so viele Reorganisationen durchlaufen, dass sie die Effekte einer Reform voraussagen können, wenn diese in der Darstellung von dem üblichen verbalen Lametta befreit und auf ihre organisationsstrukturellen Grundlagen kondensiert wird.
Die für den Reformprozess Verantwortlichen müssen gut überlegen, ob sie das Wissen über vergangene Reformen innerhalb der Organisation verfügbar machen möchten oder dieses durch die Verwendung von Managementmoden eher abdunkeln wollen. Schließlich droht das Wissen über schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit, nicht zu vermeidende ungewollte Nebenfolgen und mögliche ähnliche attraktive Alternativen immer einem durch das Parasitieren an einer Managementmode in Schwung gebrachten Reformprozess, Motivation zu entziehen. Es ist nötig, sich in allen drei Sinndimensionen zu überlegen, in welcher Form man sich den Ausblendungen von Managementmoden zu nutzen machen will.
In der Sachdimension sollte man sich in Organisationen überlegen, ob man eher auf Konzepte setzt, die versuchen, im Detail auszubuchstabieren, wie sich eine Organisation ausrichten soll, oder ob man eher auf offene, interpretationsfähige Konzepte setzen soll. Der Vorteil von Managementkonzepten, die die formalstrukturellen Grundlagen bis ins Detail ausdefinieren, besteht darin, dass sie dem Management das Denken und Entscheiden in einer Vielzahl von Punkten abnehmen. Der Nachteil ist, dass man Schwierigkeiten hat, sich von dem Konzept zu lösen, wenn in der Praxis die Nebenfolgen des Konzepts immer deutlicher werden, die ersten Vorreiterorganisationen scheitern und die Kritik immer heftiger wird. Managementmoden wie die lernende Organisation, die wissensbasierte Firma oder die selbstorganisierte Unternehmung sind so allgemein, dass man unter ihren Labeln fast alles machen kann. Diese sehr vage bestimmten Managementmoden verschwinden deswegen nicht so schnell, sondern verlieren mit der Zeit an Attraktivität, weil sie sich irgendwann als Label für Reformen in einer Organisation abgenutzt haben.
In der Sozialdimension stellt sich die Frage, bei welchen Organisationsmitgliedern mit Hilfe einer Managementmode eher die Begeisterung für eine Reform geweckt werden soll und bei welchen man eher auf das kritische Nachdenken über mögliche Organisationsformen setzen sollte. Weil Verfechter von Managementmoden mit ihren üblichen Neuigkeitsdramatisierungen das Wissen über die Auswirkung von Strukturveränderungen verdecken, kann es sinnvoll sein als Teil des organisationseigenen Risikomanagements, dieses Wissen wenigsten punktuell zu aktivieren. Es können kleine Runden langjähriger Mitarbeiter gebildet werden, in denen die Erfahrungen mit ähnlichen Reformvorhaben in der Vergangenheit zusammengetragen werden, oder kleinere Expertisen beauftragt werden, mit denen auf der Basis von Interviews mit interessierten Organisationsmitgliedern die Auswirkungen einer angedachten Strukturveränderung antizipiert werden. Ob dieses Wissen dann in der Organisation breit geteilt wird, sollte man sich aber gut überlegen, weil immer die Gefahr eines Verlustes von Dynamik droht.
In der Zeitdimension kommt es darauf an, sich einer Managementmode möglichst kurz vor ihrem Zenit zu bedienen. Am meisten Dynamik für einen Reformprozess bringt ein Managementkonzept, wenn die ersten Organisationen von ihren Erfolgen damit berichten und die Öffentlichkeit davon Kenntnis nimmt. Wenn eine Managementmode erst im Entstehen ist, verschafft sie nicht die ausreichende Legitimation, weil die wenigsten etwas mit dem Konzept anfangen können. Wenn die Managementmode an Bedeutung verliert, kann es sogar kontraproduktiv sein, ein Reformprozess unter dieser Flagge laufen zu lassen, weil die ersten Artikel über das Scheitern von Vorreiterreiterorganisationen erscheinen und dadurch in der eigenen Organisation zwangsläufig kritische Nachfragen generiert werden.
Wenn eine Managementmode sich im Niedergang befindet, sollte man als Organisation möglichst nicht mir ihr assoziiert werden. Aber der Niedergang einer Managementmode bedeutet nicht, dass dessen Strukturprinzip endgültig verschwindet. Die Vergesslichkeit im Managementdiskurs führt dazu, dass ein organisationales Strukturprinzip nach ein oder zwei Jahrzehnten eine Renaissance erleben wird. Das Strukturprinzip wird dann plötzlich wieder en vogue – wenn auch unter einem neuen Namen.
Aus „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung“ (Springer VS 14,90). Die Publikation der Auszüge soll die Auseinandersetzung mit den Überlegungen zu Managementmoden ermöglichen.
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