Von Wissenden und Entscheidern – Über das Verhältnis von Verantwortung und Verantwortlichkeit in der Holakratie

Des Öfteren äußern Führungspersonen den Wunsch, dass die MitarbeiterInnen ihres Unternehmens mehr Verantwortung übernehmen sollen. Die Management- Ebene ist es leid, immer wieder den Streitschlichter spielen zu müssen oder hilflose Personen zu koordinieren, obwohl man doch eigentlich viel wichtigere Aufgaben zu erledigen hat. Parallel dazu findet man mittlerweile einige Unternehmen, die mit „flachen Hierarchien“ oder sogar „aufgelösten Hierarchien“ werben. Mit verschiedenen Organisationskonzepten wurde und wird versucht, eine Organisation zu bilden, in der die Mitarbeiter endlich die Chance haben sollen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Eines dieser Managementkonzepte ist die Holakratie. Sie wird beschrieben als ein „Betriebssystem der Organisation“, das viel Autonomie für die Mitglieder verspricht und in dem jeder sich einbringen kann, der Verantwortung übernehmen will (Robertson 2015: 19ff.). Doch was sind eigentlich die Voraussetzungen dafür, Verantwortung zu übernehmen und hinterher Verantwortlichkeit zuzurechnen?

Verantwortung und Verantwortlichkeit

In einer klassischen Organisation fällt Verantwortung und Verantwortlichkeit teilweise weit auseinander. Ein Untergebener, der durch relevante Informationen eine Entscheidung trifft und sie seinem Vorgesetzten kommuniziert, übernimmt durch die verhältnismäßig starke Auswahl von Informationen viel Verantwortung. Der Vorgesetzte hat weniger Informationen und segnet die vorbereitete Entscheidung häufig ab, ohne besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegen. Seine persönliche Verantwortlichkeit sichert wiederum den Untergebenen ab, gibt ihm einen persönlichen Kredit und sorgt dadurch dafür, dass der Untergebene mehr Sicherheit beim Treffen von Entscheidungen bekommt. Der Chef wird entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Mitarbeitern fokussieren, das System nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben (Luhmann 2018: 57).

In der Holakratie ist die Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit geringer. Handlungen und Aufgabenbereiche sind durch die hohe Transparenz genauer einsehbar und lassen sich leichter einer Person zurechnen. Es gibt zwar einen Konsens, der in Meetings geschaffen wird und die Mitglieder in ihren Entscheidungen absichert, jedoch ist die Schaffung dieses Konsenses ein relativ aufwändiger Prozess. Dabei kommt es auf die Risikobereitschaft der Individuen an, zu widersprechen und einen besseren Vorschlag zu liefern. Diese Risikobereitschaft erhöht sich durch informale Abstimmung mit anderen Mitgliedern oder Zugang zu spezifischen Informationen. Und es kommt dabei eben auf relevante Informationen an, die zur Erwartungssicherheit bei einer Entscheidung beitragen können. Niklas Luhmann beschreibt, dass auf diese Weise die sozialen Mechanismen der Verantwortung und Verantwortlichkeit der „Bewusstseinsentlastung“ von Mitgliedern dienen (Luhmann 1964: 174).

Umweltbeziehungen

Wenn das System mit anderen Systemen in der Umwelt zu tun hat, dann sind diese eine hierarchische Verantwortlichkeitsverteilung gewohnt. Um Fehler zurechnen zu können, brauchen andere Organisationen in der Umwelt eine Geschäftsführung, denen sie die Verantwortlichkeit zurechnen können. Außenstellen möchten deshalb die Personen kontaktieren, die sie bereits kennen, weil sie ihnen eher vertrauen. Diese Art von persönlicher Interaktion ist in sozialen Systemen üblich, Systemvertrauen wird durch ein persönliches Vertrauen ersetzt. Manager müssen nicht mehr dem System als ganzem vertrauen, sondern wenden sich an spezifische Mitglieder, um genauere Informationen zu erhalten.

Dadurch übernehmen Mitglieder der ehemaligen Geschäftsführung in der neuen Organisationsform einen informalen Sonderstatus. Aber auch die Rollen, die im Tagesgeschäft aktiv sind, also durch Expertise direkt mit den Kunden zusammenarbeiten, haben im Vergleich zu den anderen einen Informationsüberschuss und können dementsprechend strategische Aufgaben übernehmen. Teile der vorholakratischen Kommunikationswege bleiben bestehen. Mitglieder, die diesen Sonderstatus innehaben, haben mehr relevante Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung. Dadurch fällt es ihnen leichter, Verantwortung zu übernehmen. Ohne die relevanten Informationen, die nicht in Glassfrog abgebildet werden (Meinungen der Aktionäre, Kunden, Erfahrung etc.) fällt es einem Mitglied wiederum schwerer, Entscheidungen zu treffen. Theoretisch könnte es diese Verantwortung übernehmen, doch das Risiko, hinterher die Verantwortlichkeit tragen zu müssen, ist für viele zu hoch.

Die Transparenz endet dort, wo Informationen eine gewisse „Sensibilität“ erreichen. Vertrauliche Informationen können nicht einfach so öffentlich dargestellt werden. In jeder Organisation bilden sich deshalb Informationsschwerpunkte, an denen entschieden werden kann. Diese Informationsschwerpunkte können sich z.B. in Abteilungen oder Rollen mit bestimmten Zuständigkeiten wiederfinden (vgl. Luhmann 1964: 191). In einer hierarchischen Ordnung werden diese Informationen von den Mitarbeitern selektiert, um sie dann an eine höhere Stelle weiterzugeben, die dann entscheidet. Das passiert, da nicht alle Informationen für alle Mitglieder von Belangen sind. Gleichzeitig können viele Informationen wiederum zu Unsicherheiten führen, wenn sie z.B. widersprüchlich sind. Um mehr Verantwortung übernehmen zu können, muss ein Mitglied also eine Position im System erhalten, die den Zugang zu relevanten Informationen ermöglicht (vgl. Luhmann 1964: S. 184ff.).

Neben der Formalstruktur, die auf den Organisationszweck ausgerichtet ist, gilt es auch, die formalen Vorgaben der Holakratie zu beachten. Dafür nehmen Mitglieder an Dreitägigen Workshops teil. Vor allem für den Ablauf und die Struktur von Meetings, das Einbinden von Spannungen und die Überwachung der richtigen Rollenausführung ist dieses spezifische Wissen über die Holakratie wichtig. Der Lead- Link zum Beispiel muss wissen, wie und wann er eine Rolle neu besetzen kann. Der Facilitator muss wissen, wie er ein Meeting gestaltet und leitet. Durch den Informationsüberschuss an einer Stelle entsteht ein Machtgefälle. Derjenige, der die Informationen hat, kann sie nach seinem Belieben deuten und interpretieren, es fällt ihm leichter Verantwortung zu übernehmen. Der Zusammenhang zwischen Informations- und Verantwortungsverteilung wird hier in besonderer Weise deutlich.

Systemelastizität

Wir haben gesehen, dass Verantwortlichkeiten durch die hohe Transparenz in der Holakratie klarer bestimmbar und zurechenbar sind. Die tatsächliche Verantwortung stimmt stärker mit den Verantwortlichkeiten überein. Die Diskrepanz zwischen Verantwortung und Verantwortlichkeit ist in der holakratischen Organisation geringer, Mitglieder sind leichter zu sanktionieren und zu kontrollieren. Dabei fällt allerdings auch ein Vorteil weg, der durch die klassische Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit gegeben ist: Die schnelle Anpassung an Umweltveränderungen durch Vermeidung von Verantwortlichkeit und somit auch von persönlichem Risiko (Luhmann 2018: 54f.).

Die Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit hat also einen entscheidenden Vorteil, der zunächst wie ein Nachteil erscheint: Untergebene können nämlich einfacher der Verantwortlichkeit ausweichen, da diese formal an der Spitze liegt. Diese Institutionalisierung von Verantwortlichkeit leistet ihren Beitrag zur Unsicherheitsabsorption, selbst wenn sich hinterher Mitglieder der Verantwortlichkeit entziehen können (Luhmann 2018: 57). Durch diese Entzugsmöglichkeiten können Mitglieder risikofreudiger entscheiden und auch für gravierende Entscheidungen mit weitreichenden organisationalen Folgen Verantwortung übernehmen.

Dieser Mechanismus wird vor allem dann von Vorteil, wenn die Organisation schnelle Anpassungen aufgrund von veränderten Umweltbedingungen vornehmen muss. Irgendjemand nimmt dann mehr Verantwortung auf sich, indem er die wesentlichen Entscheidungen in die Hand nimmt. Das ist in der Holakratie nicht ohne Weiteres möglich, weil diese Kompetenzen in den Rollenvorgaben nicht formalisierbar sind. In einem komplizierten Prozess müssen neue Rollen, neue Kompetenzen oder andere Strukturentscheidungen getroffen werden, solange, bis niemand mehr widerspricht. Es kann nicht einfach schnell durchregiert werden, weil die Kompetenzen dafür formal nicht bestehen.

Holakratische Organisationen entwickeln deshalb spezielle Hilfskonstruktionen, damit ihre Organisation trotz des erhöhten Risikos der persönlichen Verantwortlichkeit anpassungsfähig bleibt. Es werden zusätzliche Rollen mit weitreichenden Kompetenzen geschaffen, die „durchgreifen“ können und Wege der informalen Kommunikation („kurze Dienstwege“) genutzt, um sich vor Entscheidungen abzustimmen. Dadurch gewinnt die Organisationsstruktur an Elastizität, das persönliche Risiko von Einzelentscheidungen wird durch Informationsselektion reduziert. Gleichzeitig bildet sich eine Kultur der Toleranz aus, Mitglieder widersprechen seltener, weil ihnen relevantes Wissen für eine Alternative fehlt.

Schlussfolgerungen

Durch das Zusammenfallen von Verantwortung und Verantwortlichkeit ergeben sich Vorteile für die Kontrolle und Überwachung von Arbeitsprozessen, die Unsicherheit wird durch eine klare Zurechnung von Fehlern absorbiert. Mitglieder scheuen sich gleichzeitig, über die strikt durchformalisierten Vorschriften hinaus Verantwortung zu übernehmen, da sie durch die Transparenz ein höheres Risiko eingehen und hinterher verantwortlich gemacht werden können. Die Nachteile zeigen sich in Elastizitätsproblemen der Organisationsstruktur. Auch wenn diese durch Meetings jederzeit geändert werden kann, durch eine Spannung, die jeder Mitarbeiter einbringen kann, beschränken sich die Änderung der Organisationsstruktur meistens auf kleinere Anpassungen z.B. der Rollenkompetenzen.

Schnelle und einschneidende Änderungen, die mit einem hohen Risiko und somit viel Verantwortung verbunden sind, lassen sich auf diesem Wege schwieriger realisieren. Das liegt vor allem daran, dass bestimmte Informationen eben nicht offen zugänglich sind bzw. das Wissen für ihre Verarbeitung fehlt. Organisationen, die holakratisch arbeiten, entwickeln deshalb Hilfskonstruktionen, Rollen mit weitreichenden Kompetenzen, Rollen, die von mehreren Mitgliedern besetzt werden können und informale Kommunikationswege, durch die unbeliebte Entscheidungen vorbereitet und schnell umgesetzt werden können.

Quellen

Beck, Ulrich (1990) Gegengifte: Die organisierte Unverantwortlichkeit. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Brunsson, Nils (2007): The Consequences of Decision- Making. New York: Oxford University Press.

Kühl, Stefan (2020): Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Frankfurt, New York: Campus Verlag.

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Luhmann, Niklas (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58.

Robertson, Brian J. (2015) Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Hold Company.