Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Das Erleben der Gemeinschaft im Kleinen

Teil 2/2

Während die Vorstellung einer umgreifenden, völkisch-nationalen Gemeinschaft seit Beginn der Machtübernahme zu einer primären Zielstellung des Regimes avancierte (Wildt 2014: 53), propagierte Höhn – und im Übrigen auch eine Vielzahl anderer, gleichgesinnter (vor allem junger) Akademiker (Chapoutot 2016: 15; Stolleis 1972) – im Zusammenhang mit dem nationalsozialistischen Gesellschaftsplan die Unerlässlichkeit des gemeinschaftlichen Erlebnisses in kleineren Sozialeinheiten (Lelle 2016: 212). Die Zugehörigkeit eines jeden »Volksgenossen« zu verschiedenen Gemeinschaften gehörte in diesem Rahmen als selbstverständlich an, weil die erfolgreiche Formung der übergeordneten Volksgemeinschaft einzig auf Grundlage eines im sozialen Leben weit – oder gar umfänglich – verbreiteten »Gemeinschaftsgeistes« gelingen konnte (Höhn 1934: 12f.; siehe auch Luks 2015: 87). Solche Erfahrungen ließen sich jedoch, so das Argument des Staatstheoretikers, nicht als alleinstehendes Individuum, sondern lediglich als Glied einer Gemeinschaft machen (Höhn 1934: 9, 15f.; 1935: 11ff., 63, 78).

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Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Die Grundzüge einer nationalsozialistischen Gesinnung

Teil 1/2

Kontinuitäten in personeller sowie inhaltlicher Hinsicht zwischen dem NS-Staat und der Bundesrepublik Deutschland wurden nicht nur in politisch motivierten Auseinandersetzungen in den frühen Nachkriegsjahren kontrovers diskutiert, sondern sind seit jeher auch Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Dass es in diesem Rahmen zu mal mehr, mal weniger offensichtlichen Fortsetzungen gekommen ist, ist inzwischen mehrfach bestätigt worden – Norbert Freis (2001) Sammelband über die »Karrieren im Zwielicht« ist eines von vielen treffenden Exempeln hierfür.

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Von Wissenden und Entscheidern – Über das Verhältnis von Verantwortung und Verantwortlichkeit in der Holakratie

Des Öfteren äußern Führungspersonen den Wunsch, dass die MitarbeiterInnen ihres Unternehmens mehr Verantwortung übernehmen sollen. Die Management- Ebene ist es leid, immer wieder den Streitschlichter spielen zu müssen oder hilflose Personen zu koordinieren, obwohl man doch eigentlich viel wichtigere Aufgaben zu erledigen hat. Parallel dazu findet man mittlerweile einige Unternehmen, die mit „flachen Hierarchien“ oder sogar „aufgelösten Hierarchien“ werben. Mit verschiedenen Organisationskonzepten wurde und wird versucht, eine Organisation zu bilden, in der die Mitarbeiter endlich die Chance haben sollen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Eines dieser Managementkonzepte ist die Holakratie. Sie wird beschrieben als ein „Betriebssystem der Organisation“, das viel Autonomie für die Mitglieder verspricht und in dem jeder sich einbringen kann, der Verantwortung übernehmen will (Robertson 2015: 19ff.). Doch was sind eigentlich die Voraussetzungen dafür, Verantwortung zu übernehmen und hinterher Verantwortlichkeit zuzurechnen?

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Das Paradox der Holakratie – Wie durch Regeln Regellosigkeit entsteht

Wenn Regeln eingeführt werden, dann sollen sie meistens Klarheit schaffen: Kommunikationsregeln für Mitarbeitende im Außendienst sollen die Außendarstellung vereinheitlichen; Kernarbeitszeiten Erreichbarkeit gewährleisten; Verfahrensregeln klarstellen, welche Schritte die Mitarbeitenden im Bürgeramt bei der Erstellung eines Personalausweises beachten müssen. Doch nicht immer schaffen Regeln die erhoffte Klarheit. Im Gegenteil können sie sogar zu neuer Unklarheit führen. Dass 1400-seitige Handels- und Kooperationsabkommen zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich stellt zwar vieles klar, ist für den rechtlichen Laien aber nur schwer nachzuvollziehen.[1] Dort wo Regeln nicht mehr überschaubar werden, entsteht, so meine These, Regellosigkeit. Das erscheint Paradox, wie sollen Regeln, die das Ziel haben Klarheit und Eindeutigkeit herzustellen, Regellosigkeit schaffen?

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Mit Holacracy zur Purpose Driven Organization? Über die Grenzen eines Organisationsmodells

New work, new leadership, new culture – Im aktuellen Management-Diskurs dreht sich alles um die angebliche Neuartigkeit aufstrebender Arbeitsformen. Teil dieses Hypes ist zweifelsohne auch Holacracy. Das von Brian Robertson entwickelte Organisationsmodell stellt den Purpose einer Organisation ins Zentrum. Die Menschen machen Platz für eine neue Form der Zweckrationalität. Doch ist Holacracy wirklich besser als andere Organisationsformen geeignet, einem Oberzweck vollumfängliche Bedeutung für alles Handeln in der Organisation zu verleihen?

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Was passiert, wenn Organisationen ihren Purpose ernst nehmen? Anspruch und Widerspruch im holakratischen Modell

Bei keiner angesagten Managementmode fehlt die Zelebrierung des Purpose – eine Missionserklärung der Organisation, in der die Menschen ihre Wertüberzeugungen wiederfinden können. MitarbeiterInnen nur über ein Gehalt zur Arbeit zu motivieren, ist in der aktuellen Managementdiskussion von gestern. Vorreiterunternehmen setzen darauf, dass ihre Mitglieder sich mit der Organisation und ihrer Tätigkeit identifizieren können. Holacracy fällt in der Landschaft populärer Organisationskonzepte auf, weil neben dem Purpose für eine weitgehende Formalisierung der Organisationsstruktur geworben wird. Solche Konzepte wollen sich in aller Regel von der Trägheit formaler Strukturen verabschieden. Dahingegen rücken die Holakratie-VertreterInnen in fast organisationssoziologischer Manier den Unterschied zwischen Role und Soul, zwischen formaler Rolle und Person in den Mittelpunkt ihres Modells. So kann an der Holakratie sehr genau gezeigt werden, wie Identifikation mit dem Purpose mit der Trennung von formaler Rolle und Person in Organisationen zusammenhängt. Weiterlesen →

Was (Hochschul-)Ratgeber verschweigen

Die Nachfrage nach Ratgebern scheint mit Zunahme von gesellschaftlicher Komplexität zu wachsen. Es gibt sie mittlerweile zu allen erdenklichen Themen. Und so gibt es auch diverse Ratgeber für den Hochschulbereich. Allerdings sind die Hinweise und Tipps – mit wenigen Ausnahmen – recht oberflächlich. Der Grund dafür ist einfach: Sie unterschlagen die für den organisationalen Alltag so wichtige informale Seite der Organisation. Und wird Informalität doch mal behandelt, fällt dies irritierend auf.

Auf viele Fragen auf die es im Organisationsalltag ankommt, geben Ratgeber nur einseitige Antworten. Bild: pixabay (geralt)

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Der Blick fürs Unwesentliche: zur Beobachtung des Unfalls

Unfälle sind zu erwarten. Und doch irgendwie auch nicht. Erscheinen sie uns deshalb so vertraut wie unbekannt? Kleine Ortung.

Hier aber gibt es nichts zu sehen. Oder ist es noch nicht/nicht mehr wesentlich? Eine niedersächsische Momentaufnahme aus dem Bildband „Am Ort der entgleisten Hoffnungen“ (hgg. v. Stephan Erfurt, 1999).

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Gehörst du zur Familie? – Intimität in der Firma

Unternehmen haben die Familie entdeckt: sie wollen selbst zur Familie werden. Kaum noch ein Konzern mag auf vertraulich-behagliche Töne verzichten. So sympathisch das erscheinen mag, so nützlich könnte es für Beschäftigte sein, doch lieber Distanz zu halten. Die sozialen Bedingungen von Firma und Familie sind vollkommen unterschiedlich.

Herrliche Eintracht: Mutters Geburtstag im Loriot-Film „Papa ante portas“ (1991) Bild: MDR/ARD
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Soziologische Kränkungen

Pixabay: ArtsyBee

1917 [1947] veröffentlichte Sigmund Freud (1856 — 1939) den Aufsatz »Eine Schwierigkeit der Psychoanalyse«. Darin beschreibt er unter anderem drei (narzisstische) Kränkungen, die die Menschheit durch wissenschaftliche Erkenntnisse erfahren hat: Die kosmologische Kränkung des 16. Jahrhunderts, die nach Nikolaus Kopernikus (1473 — 1543) benannte Wende vom geozentrischen zum heliozentrischen Weltbild. Sie erschüttert den Glauben daran, der Mensch und die Erde seien der Mittelpunkt des Universums. Die biologische Kränkung erfährt die Menschheit nach Freud einige Jahrhunderte später durch Charles Darwin (1809 —1882), muss der Mensch doch anerkennen, dass er aus dem Tierreich hervorgegangen und demnach dem Entwicklungssystem der Organismen untergeordnet ist. Als letzte Kränkung fügt Freud die von ihm (mit)entwickelte Libidotheorie des Unbewussten und der Neurosen hinzu, die den Menschen darauf aufmerksam macht, dass er »[…] nicht Herr sei in seinem eigenen Haus« (1947: 11), verstehe er doch den Großteil seines Seelenlebens nicht.[1] Mit diesem Aufsatz diagnostiziert Freud einerseits die Verfasstheit der Menschen, andererseits erklärt er, warum sie der Psychoanalyse skeptisch gegenüberstehen. Letzteres führt, soziologisch formuliert, eine Widerspruchsschranke ein, da jede Kritik an seiner Theorie nun so beobachtet werden kann, als sei sie nur aus verletzter Eitelkeit und nicht aus sachlich-wissenschaftlichen Gründen formuliert worden.

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„Die Rettungsorganisation hat sich nach Eschede weiterentwickelt“ – Interview mit dem Unfallmediziner Ewald Hüls

Ewald Hüls war am 3. Juni 1998 Leitender Notarzt beim ICE-Unglück in Eschede. Als Chefarzt der Zentralen Notaufnahme im Allgemeinen Krankenhaus Celle ist er auf Unfall- und Rettungsmedizin spezialisiert. Ein Gespräch über Eschede, die organisatorischen Herausforderungen während Rettungseinsätzen und die Folgen für die ärztliche Praxis bei Großschadensereignissen.

Dr. Ewald Hüls leitete die Rettung der Unfallopfer beim ICE-Unglück in Eschede. Foto: Privat/Hüls.

Themenschwerpunkt 20 Jahre Eschede-Unglück (1. Teil)

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Organisation⎡-sprobleme⎤ der Architektur ⏊ Vom Rechnen mit Zufällen

Robert Müller

Kritik am Büro
Die Kritik an Hierarchie und Bürokratie in Form horizontaler Unternehmen, agiler Methoden, flacher Kommunikationswege und lose gekoppelter Gruppenkommunikationen in Teams und Projekten geht einher mit einer Kritik der Büroarchitektur. Sie gilt als materielle Strukturierung der Arbeitsverhältnisse und sodann als räumliches Symbol verkrusteter Arbeitsstrukturen. Bewegbare Tische und Raumteiler, Wände auf Rollen sind nur eine Variante flexibler Büros (Petendra 2013), die die Angestellten in Bewegung versetzen: Im Medium der ortsunabhängigen Arbeit buchen sich moderne Arbeitnehmer_innen in Systeme von Desk-Sharing, Office-Hoteling und Hot Desk ein — sie sind Nomaden im non-territorialen und mobilen Büro (Waber, Magnolfi, Lindsay 2014). Das soll nicht weiter stören, vor allem nicht den/die flexiblen Büroarbeiter_in oder Arbeitskraftunternehmer_in. Weiterlesen →