Mit Holacracy zur Purpose Driven Organization? Über die Grenzen eines Organisationsmodells

New work, new leadership, new culture – Im aktuellen Management-Diskurs dreht sich alles um die angebliche Neuartigkeit aufstrebender Arbeitsformen. Teil dieses Hypes ist zweifelsohne auch Holacracy. Das von Brian Robertson entwickelte Organisationsmodell stellt den Purpose einer Organisation ins Zentrum. Die Menschen machen Platz für eine neue Form der Zweckrationalität. Doch ist Holacracy wirklich besser als andere Organisationsformen geeignet, einem Oberzweck vollumfängliche Bedeutung für alles Handeln in der Organisation zu verleihen?

 Auf der Suche nach dem „tieferen Sinn“

In der Vorstellung steht am Anfang von Holacracy die Suche nach dem „tieferen Sinn“ der Organisation – z.B. „klimaneutrale Mobilität für alle“ für eine Automobilfirma und „die Städte sauberer machen“ für einen Entsorgungsbetrieb.[1] Ist dieser Purpose, der wohlgemerkt nicht die Wünsche der Mitarbeiter:innen meint, identifiziert, so können ihm Rollen und Kreise zugeordnet werden. Die Kreise einer Holacracy sind am ehesten mit Abteilungen einer klassisch-aufgebauten Organisation zu vergleichen und beherbergen zugehörige Rollen. Dabei sollen role und soul dezidiert getrennt werden. Eine Person kann mehrere Rollen in unterschiedlichen Kreisen ausfüllen.[2] Auf dieser unteren Ebene wiederholt sich das Purpose-Prinzip, denn neben eigenen Autonomie-Bereichen wird jeder Rolle (und auch jedem Kreis) wieder ein Purpose zugeordnet.

Auch wenn Robertson in seinem Buch Holacracy einen humanitären Anstrich zu geben versucht, wird sehr schnell deutlich, dass es sich der Idee nach um ein hochgradig zweckrationales Organisationsmodell handelt.[3] Das wird z.B. auch durch die angesprochene Trennung von Rolle und Person deutlich. In den rigide formalisierten holakratischen Meetings geht es nicht um die persönlichen Vorstellungen und Einwände der Mitarbeitenden, sondern ausschließlich um die Umsetzung des Organisationszwecks. Robertson verspricht sich davon eine Verbannung der zwischenmenschlichen Probleme aus der Organisation.[4]

Formalisierung im Fokus

 „Zwecke und Mittel sind nicht strukturelle Vorgegebenheiten, die man zu finden und zu erkennen hätte, sondern Symbole für die Absicht, eine Handlung funktional zu analysieren, das heißt: mit anderen Möglichkeiten zu vergleichen.“[5]

Dieses Zitat von Niklas Luhmann aus dem Jahr 1964 gibt Anlass, die Idee von der holakratischen Suche nach dem einen Zweck zu hinterfragen. Genauso wie weite Teile der alten (und auch neuen) Organisationstheorie den ambitionierten Zwecksetzungen der Organisationen aufsitzen, tut dies auch Holacracy. Man gibt sich der Vorstellung hin, über alle „Entscheidungsprämissen“[6] innerhalb der Organisation entscheiden zu können. Das große Vertrauen in den Prozess, der soziologisch als Formalisierung bezeichnet wird, findet sich in der oftmals großen Menge an Rollen, Rollenbeschreibungen, Meetingvorgaben und Policies einer Holacracy wieder. Es wird davon ausgegangen, jegliche Arbeit, die anfällt, durch Zielvereinbarungen steuern zu können. Besagte Strukturen können gerade zu Beginn oft nur schwer durchschaut werden, weshalb neue Mitarbeitende aufwendig angelernt und Software-Hilfsmittel (wie z.B. GlassFrog) herangezogen werden müssen. In einzelnen Fällen führt schon dies dazu, dass die holakratische Struktur geflissentlich ignoriert wird. Außerdem besteht das Risiko, dass alte Hierarchien im informalen Bereich – sozusagen im Schatten der neuen – fortbestehen und sich deshalb das holakratische Entscheiden nie recht durchsetzen kann.

Bevor wir uns Beispielen aus holakratischen Unternehmen zuwenden, erscheint es sinnvoll einige Begriffe zu klären. In luhmannscher Prägung nähern wir uns Organisationen über die Unterscheidung zwischen formalen Strukturen als „entschiedene Entscheidungsprämissen“ und informalen als „unentschiedene“, die ersteren immer zur Seite stehen.[7] Damit sind einerseits Strukturen wie z.B. die Hierarchie und andererseits eingelebte Gewohnheiten gemeint, über die keine formalen Vorschriften existieren. Folgt man Stefan Kühl darin, dass diese auch ganz und gar „unentscheidbare“ Entscheidungsprämissen enthalten[8], offenbart sich ein eklatanter Widerspruch im Konzept von Holacracy. Hier wird die Existenz unentscheidbarer Entscheidungsprämissen indirekt geleugnet. Stehen keine formalen Vorgaben zur Verfügung, soll der Purposeallein das Verhalten anleiten – alles was dem Purpose dient und nicht explizit abgelehnt wird, ist erlaubt und bekommt so einen semi-formalen Anstrich. Man könnte sagen: Steuerungspessimismus sieht anders aus.

Der ist mit Blick auf die Realität in holakratischen Organisationen jedoch angebracht. Wenn man den Purposeeiner Holacracy genauer betrachtet, schrumpfen die Erwartungen an diesen schnell zusammen. Es handelt sich um hochgradig abstrakte Wertformulierungen, die den Sinn haben, möglichst „viele heterogen motivierte Mitglieder darunter sammeln [zu] können“[9]. Was Holacracy nicht berücksichtigt, wird schon mit einem kurzen Blick in die Management-Literatur[10] deutlich: Der Purpose wird explizit dafür eingesetzt, die Mitarbeitenden zu motivieren. Auch aus theoretischer Perspektive ist das hochgradig plausibel. Wenn Organisationen von ihren Mitgliedern, ein Mehr an „Leistungsmotivation“[11] erwarten oder sie geringer bezahlen wollen, müssen sie attraktive Tätigkeiten oder Zwecke anbieten. Es genügt demnach nicht, einen angeblich inhärenten Zweck nur noch auszuflaggen, sondern er wird sehr wahrscheinlich so formuliert, dass er Menschen anspricht. Diejenigen in der Organisation, die sich jedoch mit einer Motivation jenseits des eigentlichen Purpose trotzdem in der Organisation einfinden, nimmt Holacracy nicht wahr.

Ein Blick in ein holakratisches Unternehmen aus dem Nachhaltigkeitssektor offenbart die große Bedeutung, die die Werthomogenität der Mitglieder für Organisationen, die man als purpose driven bezeichnen könnte, damit erhält. Das konsequent nachhaltige Verhalten beispielsweise gelingt nur, weil Nachhaltigkeit an sich im Unternehmen nicht diskreditiert werden kann. „Konsensfiktion“ lautet hier das soziologische Stichwort – auch wenn einzelne Mitarbeitende nicht zu 100% nachhaltig denken oder sogar insgeheim ganz andere Motivationen haben, ist es sehr wahrscheinlich, dass sie sich große Mühe geben werden, nachhaltig zu erscheinen. Ob besagter Konsens wirklich herrscht, wird sekundär.

Gleichzeitig werden so Konflikte vorprogrammiert, denn die Elastizität des Purpose ermöglicht es, viele verschiedene Entscheidungen unter einem Oberzweck zu sammeln. Stellen wir uns vor, eine holakratische Rolle in besagtem Nachhaltigkeitsunternehmen nimmt einen Auftrag eines multinationalen Großkonzerns für eher weniger nachhaltige Wegwerfprodukte an, weil dieser viel Profit generiert, der gespendet werden kann. Der Inhaber der Rolle wird infolgedessen von zehn anderen Mitarbeiter:innen hart angegangen, zieht sich aber im folgenden Streit konsequent auf seinen Purpose zurück. Wie kann die Organisation noch vor einem Zerfall in orthodoxe Nachhaltigkeitsbefürworter:innen und eher profitorientierte Realos bewahrt werden?

Menschen und Widersprüche

Die Konflikte müssen auf zwischenmenschlicher Ebene geschlichtet werden – jener Ebene, die Holacracy eigentlich zu tilgen versucht. Für dieses Problem findet sich im zweckrationalen Baukasten der Holacracy kein passendes Werkzeug. Die Lösungen bei den Organisationen sind dagegen kreativ. Man schafft gesonderte Meetings, in denen persönliche Probleme besprochen werden, bietet Mediationen an und versucht Kommunikationsnormen wie die der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) zu etablieren. Gerade die dort fokussierte Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen ist oft in der Lage, Konflikte von der sachlichen Ebene auf eine soziale zu verlagern und so die Handlungsfähigkeit der Organisation zu erhalten.  Letztlich kann so etwas natürlich nicht immer zielführend formal angeordnet werden, in unserem Beispiel zeigte sich jedoch ein spürbarer Effekt bezüglich der Art, mit Konflikten umzugehen. Sachliche Differenzen wurden immer wieder zugunsten des menschlichen Friedens in der Organisation zurückgestellt und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, die neu oder nur Teilzeit arbeiten, wurden ebenfalls berücksichtigt.

Auch bei der Personalsuche scheint nicht der role fit – also die Passung auf die vorher genau definierte Rolle – allein den Ausschlag zu geben, sondern neben der Purpose-Treue spielen vor allem auch Sympathie und persönliche Bekanntschaft eine wichtige Rolle. Häufig werden Personen aus dem Freundeskreis oder dem Uni-Umfeld der Mitarbeitenden rekrutiert.

Nichtdestotrotz kann auch so nicht verhindert werden, dass sich im Schatten des Purpose teilweise Auflösungserscheinungen bemerkbar machen. Diese können durch Holacracy sogar noch verstärkt werden. Kehren wir nun zum Beispiel der umstrittenen Großkundenaufträge zurück, so wird deutlich, dass die große Autonomie der einzelnen Rollen zwar durchaus der schnellen Entscheidungsfindung dienlich sein kann – dies zeigen auch andere Beispiele aus holakratischen Betrieben. Eine Gefahr ist jedoch, dass so dauerhaft eine Untergrabung des Purpose möglich wird. Eine Person, die über ein gutes informales Netzwerk in der Organisation verfügt und sich selbstbewusst im Hinblick auf den Purpose zu verteidigen weiß, hat kaum Schwierigkeiten, mit eigentlich problematischem Verhalten durchzukommen. Diese Gefahr steigt, wenn die Holacracy wächst und sich die Deutungshoheit über den Purpose an Stellen festgesetzt hat, wo sie durch besagte informale Netzwerke stark abgesichert ist.

In der klassischen Holacracy böte sich dann die Möglichkeit, den Purpose anzupassen. Die Vorstellung der Organisation als „eigene Entität“, die einen „eigenen Sinn“[12] zum Ausdruck bringt, wird aber spätestens dann zur Phrase. Wer zu gründlich nach dem tieferen Sinn einer Organisation sucht, wird auch bei Holacracies nicht fündig werden.

 

(Bild: K. H. Reichert)

Literaturverzeichnis

Franziska Fink / Michael Moeller, Purpose Driven Organizations, in: Personalmagazin 6, 2019.

Brian J. Robertson, Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt, München 2016.

Stefan Kühl, Organisationskultur. Eine systemtheoretische Anwendung von Ockhams Rasiermesser (Working Paper 7/2017), Bielefeld 2017, <https://www.uni-bielefeld.de/soz/personen/kuehl/pdf/Kuehl-Stefan-Working-Paper-7_2017-Organisationskultur-Eine-systemtheoretische-Bestimmung-.pdf>.

Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation (Schriftenreihe der Hochschule Speyer, Band 20), Berlin 1995.

Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Wiesbaden 2000.

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[1] Robertson (2016), S. 157. u. 31.

[2] Ebd., S. 40.

[3] Wie auch im Beitrag „Die Renaissance des Maschinenmodells“ von Stefan Kühl auf sozialtheoristen.de herausgearbeitet wird.

[4] Robertson (2016), S. 110.

[5] Luhmann (1995), S. 385

[6] Luhmann (2000), S. 157.

[7] So, nicht vollkommen einheitlich, bei Luhmann (2000).

[8] Kühl (2017), S. 9f.

[9] Luhmann (1995), S. 101.

[10] Z.B. bei Fink / Moeller (2019).

[11] Luhmann (1995), S. 104f.

[12] Robertson (2016), S. 140.