Was passiert, wenn Organisationen ihren Purpose ernst nehmen? Anspruch und Widerspruch im holakratischen Modell

Bei keiner angesagten Managementmode fehlt die Zelebrierung des Purpose – eine Missionserklärung der Organisation, in der die Menschen ihre Wertüberzeugungen wiederfinden können. MitarbeiterInnen nur über ein Gehalt zur Arbeit zu motivieren, ist in der aktuellen Managementdiskussion von gestern. Vorreiterunternehmen setzen darauf, dass ihre Mitglieder sich mit der Organisation und ihrer Tätigkeit identifizieren können. Holacracy fällt in der Landschaft populärer Organisationskonzepte auf, weil neben dem Purpose für eine weitgehende Formalisierung der Organisationsstruktur geworben wird. Solche Konzepte wollen sich in aller Regel von der Trägheit formaler Strukturen verabschieden. Dahingegen rücken die Holakratie-VertreterInnen in fast organisationssoziologischer Manier den Unterschied zwischen Role und Soul, zwischen formaler Rolle und Person in den Mittelpunkt ihres Modells. So kann an der Holakratie sehr genau gezeigt werden, wie Identifikation mit dem Purpose mit der Trennung von formaler Rolle und Person in Organisationen zusammenhängt.

Die Hoffnungen einer Arbeit aus Überzeugung 

Das Eigeninteresse von Mitgliedern an die Produkte und Prozesse ihrer Betriebe zu binden, ist keine neue Idee. Für Unternehmen ist es symptomatisch, dass ihre MitarbeiterInnen nur genau das leisten, was im Rahmen ihrer Stelle nötig ist. Ob die eigene Arbeitsleistung am Ende der Organisation wirklich hilft, sich am Markt zu bewähren, ist nicht weiter wichtig, wenn man nur wegen dem Geld zu Arbeit geht.

Eine Lösungsstrategie besteht darin, den Zweck der Organisation so zu gestalten, dass die Mitglieder ihre Werte und Normen darin wiederfinden können. Das persönliche Interesse der Menschen soll so an ihre Tätigkeit gebunden werden. Unternehmen, die zum Beispiel öffentlichen Personenverkehr betreiben, können sich zu einem wichtigen Bestandteil der Umweltbewegung stilisieren und das eingeschränkte Interesse ihrer Mitglieder vielleicht ausweiten. Auf den ersten Blick hat die Motivation über den Organisationszweck nur Vorteile. Wenn die Mitglieder für ihre Organisation brennen, dann sind sie motivierter und haben den Gesamtzweck der Organisation, das große Ganze im Blick.

Die Holakratie reizt dieses Prinzip aus, weil sie ihren Purpose, den Zweck der Organisation zur obersten und einzigen Priorität ernennt. Im zivilisatorischen Fortschritt habe die westliche Gesellschaft einen Stand erreicht, in der die Menschen den Zweck ihres Lebens selber wählen können. Dieser Entwicklungsstand müsse, so der Begründer der Holakratie Brian Robertson, auf Organisationen übertragen werden. In diesem ganzheitlichen Organisationsverständnis wird der Purpose formal festgelegt, falls sich die Mitglieder darin wiederfinden können (Robertson 2016: 30f.). 

Die übersehenen Vorteile einer Trennung von Organisationszweck und Motivation 

Was Organisationen einbüßen, wenn sie Mitglieder über ihren Zweck motivieren, wird bei allem Hype um den Purpose gerne übersehen. Das Besondere an Organisationen ist, dass sie Erwartungen explizit mit der Mitgliedschaft im System verbinden. Jeder, der in eine Organisation eintreten möchte, muss sich bereit erklären, diesen formalen Erwartungen zu folgen. Das Verhalten der Mitglieder in einer Organisation wird damit hoch zuverlässig. Ich kann mich darauf verlassen, dass eine Polizistin mir hilft, wenn ich mich in einer Notlage befinde, weil es zu ihrer Pflicht als Organisationsmitglied gehört. Darüber hinaus kann die Polizei ihre Leistungsbereitschaft unterstellen, egal ob sie angewiesen ist, Streife zu fahren oder Einsatzberichte abzuheften. Chester Barnard hat für dieses Prinzip den Begriff der Indifferenzzonen geprägt. Wenn Organisationen anfallende Arbeit davon entlasten, die Mitglieder zugleich zu motivieren, sind sie vergleichsweise indifferent gegenüber den konkreten Arbeitsanforderungen, die innerhalb einer gewissen Zone beliebig variiert werden können (Barnard 1938: 168f.).

Niklas Luhmann zufolge wird diese Strukturelastizität in Unternehmen auf die Spitze getrieben, weil sich die Motivationen der Mitarbeiter durch die Zahlung eines Gehalts grundsätzlich von Organisationszweck und Tätigkeit trennen lässt (Luhmann 1964: 101f.). Zuallererst gehen die Leute wegen ihres Gehalts zur Arbeit und sind gegenüber Änderungen von Anforderungen und Organisationsstruktur vergleichsweise gleichmütig. Der Verkäufer von Erwachsenenwindeln kann während einer Pandemie auch als Fahrer in der Logistik eingesetzt werden, ohne dass man mit Protest rechnen müsste. Unternehmen gewinnen damit Elastizität, weil sie sich von intrinsischen Beweggründen ihrer Mitglieder unabhängig machen.

Identifikation mit der Organisation ohne Grundsatzdiskussionen? 

Die Attraktivität der holakratischen Organisationsstruktur besticht durch ihre Eindeutigkeit und Klarheit. Die Trennung von Role und Soul wird umgesetzt, indem die Mitglieder nur in ihren Rollen als Lead Link, Secretary oder PR-Verantwortliche auftreten, nicht als Johanna, Lukas oder Marcel. Die Ambivalenzen, die sich in Organisationen normalerweise durch Informalität und Personenbezug verbreiten, sollen durch die bedingungslose Orientierung der Arbeit am Purpose verbannt werden (Robertson 2016 :157). 

Vom Purpose werden Unterzwecke abgeleitet und auf Kreise und Unterkreise übertragen. Jedes Mitglied kann in jedem beliebigen Kreis Rollen übernehmen. Innerhalb ihrer Rollenanforderungen agieren alle Mitglieder autonom; wie sie den Zweck ihrer Rolle erfüllen, steht ihnen frei. Die Verantwortungsbereiche der Rollen überschneiden sich nicht, daher wird der Abstimmungsbedarf mit Vorgesetzten oder mit Kollegen eingespart. Nach dem holakratischen Modell kann alle Arbeit sofort am Purpose ausgerichtet werden und die Organisation wird maximal wandlungsfähig (Robertson 2016: 20). 

Dem Anspruch der Holakratie nach gibt es also keinen Anlass zu lähmenden Diskussionen von Meinungsverschiedenheiten, da sich die Verantwortungsbereich der Mitglieder nicht überschneiden. Hier liegt der innere Widerspruch des holokratischen Organisationsmodells begründet. Zum einen wird die Identifikation mit dem Zweck vorausgesetzt. Die Mitglieder sollen sich in der Missionserklärung der Organisation wiederfinden können und Sinn ihrer Arbeit sehen. Zum anderen wird durch die Rollenautonomie Gleichgültigkeit gegenüber allem impliziert, was nicht die individuelle Rolle betrifft. Wie die anderen Mitglieder ihre Rollen ausführen und was mit den eigenen Arbeitsergebnissen passiert, gehört nicht in den eigenen Verantwortungsbereich. 

You can’t have your Cake and eat it too 

Das holakratische Modell fordert, die Wandlungsfähigkeit der Organisation und die Identifikation der Mitglieder mit dem Organisationszweck zu maximieren. In der Realität müssen Organisationen einen Kompromiss zwischen Wandlungsfähigkeit und Zweckmotivation finden. Organisationen, die Mitglieder über ihre Zwecke anwerben, sind keine Seltenheit: Parteien, Vereine und Nachhaltigkeitsunternehmen sind voll mit Überzeugungstätern. Eine Identifikation der Mitglieder mit dem Organisationszweck führt, so schon eine frühe Beobachtung von Niklas Luhmann, zur Ausbildung einer Scheinharmonie (Luhmann 1964: 101f.). Der Zweck hat die Funktion, die Mitglieder zu motivieren und wird vage formuliert, weil sich aus diesem Grund vielfältige Mitgliederinteressen darunter versammeln können müssen. Die Vorstellung, dass die Interessen der Mitglieder homogen sind und in dem Oberzweck aufgehen, ist in solchen Organisationen bestandsnotwendig. Interne Kritik an Organisation oder Zweck darf nicht allzu sichtbar werden, weil das die scheinbare Einigkeit in Frage stellen würde.

Faktisch prallen dabei oft die Mitglieder, die am (finanziellen) Überleben ihrer Organisation interessiert sind auf diejenigen, die ihre Wertüberzeugungen über die Existenz der Organisation stellen. Die französische Arbeitssoziologin Emmanuelle Marchal betont diese Lagerbildung für Unternehmen, die aufgrund ihrer Motivation über den Organisationszweck Vereinscharakteristika aufzeigen (Marchal 1992: 367f.). Nachhaltigkeitsunternehmen haben zum Beispiel Probleme mit lukrativen Aufträgen von Großkonzernen. Die Überzeugungstäter haben Angst, dass die Konzerne ihre Machenschaften grün waschen, indem sie die Produkte der Nachhaltigkeitsunternehmen in ihren Konferenzsälen präsentieren. Diejenigen, die glücklich sind, mit gleichgesinnten Kollegen ihr wenn auch spärliches Gehalt zu verdienen, sehen die Zahlungsfähigkeit ihrer Organisation in Gefahr, wenn profitable Angebote ausgeschlagen werden. 

Konkrete Entscheidungen, die die Interessen einer Fraktion negativ tangieren, sind gefährlich, weil sie die Scheinharmonie aufbrechen. Ein wirkungsvolles Entscheiden von einmal ausgelösten Machtkämpfen würde immer einen Massenaustritt riskieren. Die Organisationssoziologin Joyce Rothschild-Whitt betont für solche Konflikte in selbstverwalteten Betrieben die Bedeutung von Feedbackrunden und Diskussionen. Solche Organisationen binden sich in ihrer Struktur stark an Egalitätswerte, indem sie ihre Eigentums– und Mitbestimmungsrechte gleich auf die Mitglieder aufteilen. Nur wenn sich die verschiedenen Interessenfraktionen in solchen kollektiv geführten Betrieben überhaupt regelmäßig streiten, können sie sich bei wichtigen Entscheidungen auch mal vertragen (Rothschild-Whitt 1976: 82). 

Die Diskussionskultur ist überlebenswichtig für Organisationen, die mit ihrem Purpose ernst machen. Diese Kultur steht allerdings im Widerspruch zum Grundprinzip der Holakratie. Das Verkaufsargument des Managementkonzepts begründet sich gerade durch eine Einsparung von Abstimmungsbedarf. Die Idee ist, dass jedes Mitglied über die Änderung ihrer Tätigkeit alleine entscheiden kann, ohne sich erst Erlaubnis einholen zu müssen, weder bei Vorgesetzten noch bei Kollegen. Holacracy sieht keine Formate vor, in denen Mitglieder Konflikte austragen können, schließlich dürften die Meinungen der anderen Mitglieder für die eigene Umsetzung des Purpose gar nicht relevant werden. Die organisationsweite Diskussion über wichtige Entscheidungen als auch der Streit um die richtige Rollenausführung in Unterkreisen wird allerdings unausweichlich, wenn sich die MitarbeiterInnnen mit dem Purpose ihrer holokratischen Organisation identifizieren.

Wenn Organisationen ihre Mitglieder über einen Zweck motivieren, büßen sie Entscheidungsfähigkeit und damit Wandlungsfähigkeit ein. Das Dilemma besteht darin, dass Organisationselastizität mit der Ausklammerung von intrinsischer Motivation und Wertvorstellungen erreicht wird. Wer die ernsthafte Identifizierung mit der Organisation einfordert, kauft Inflexibilität und Konflikte ein. Holacracy will auf zwei Hochzeiten gleichzeitig tanzen und bleibt in der praktischen Umsetzung auf der Strecke, weil reale Verhältnisse zum Kompromiss zwingen.

 

Literaturverzeichnis 

Barnard, Chester I. (1938): The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot. 

Marchal, Emmanuelle (1992): L’entreprise associative entre calcul économique et désintéressement. Revue française de sociologie: 33: 365-390. 

Robertson, Brian J. (2015): HolacracyEin revolutionäres Management-System für eine volatile WeltMünchenVerlag Franz Vahlen. 

Rothschild-Whitt, Joyce (1976): Conditions Facilitating Participatory-Democratic Organizations. Sociological Inquiry 46: 75–86. 

(Bild: Nichole Burrows)

Schreibe einen Kommentar

Pflichtfelder sind mit * markiert.