Zur Bauart des Harzburger Modells

Das Versprechen des von Reinhard Höhn entwickelten und propagierten Harzburger Modells war, das optimale Führungsmodell für die Nachkriegszeit zu sein. Wenn Organisationen angesichts einer immer volatiler werdenden Umwelt „überleben wollten“, dann sei das „nur noch mit Hilfe des Harzburger Modells“ möglich (Müller-Nobiling 1966, S. 136). Die Einführung neuer IT-Techniken in Organisationen, die immer größere Spezialisierung vieler Tätigkeiten und die wachsenden Selbstverwirklichungsansprüche von Mitarbeitern würden eine neue Form der Führung nötig machen (siehe zur zunehmenden Spezialisierung Höhn 1970a, S. 6; siehe zur den Mitarbeitern versprochenen „Chance der Entfaltung ihrer Persönlichkeit“ Höhn 1961a, S. 347; siehe speziell zur Auswirkung der Digitalisierung auf Führung Höhn 1966c; Höhn 1974, 331ff.; Höhn 1985, S. 241).

Nur eine Organisation, die es verstehe, „die gesamte Initiative ihrer Mitarbeiter zum Einsatz zu bringen, würde auf lange Sicht gesehen, ein optimales Ergebnis erzielen“. (Höhn 1961a, S. 353; Hervorhebung im Original). Das würde sowohl zu einer Effizienzsteigerung in der Organisation als auch zu einer Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit führen, weil das vollständige Ausschöpfen der Mitarbeiterinitiative neben den gehobenen Optimierungspotenzialen in der Organisation „eine umfassende Wirkung auf das Betriebsklima“ habe. Wie kaum ein anderes Managementmodell zeige das Harzburger Modell, in „welchem Maße der betriebliche Erfolg von dem Einsatzwillen und der Arbeitsfreudigkeit des einzelnen abhängig“ sei (Höhn 1961a, S. 353).[1] Das Harzburger Modell sei „eine glückliche Synthese von technologisch-ökonomischer Sachgesetzlichkeit und sozialer Freiheit mit der Möglichkeit einer optimalen Persönlichkeitsentfaltung für den arbeitenden Menschen“ (Höhn 1971a, S. 10).[2]

Das Harzburger Modell sei, so das Versprechen, eine „den heutigen Verhältnissen angepasste Organisationsform“ (Höhn 1961a, S. 353). Diese Organisationsform sei dabei sowohl für Unternehmen, Verwaltungen, Genossenschaften als auch Armeen und Polizeien gleichermaßen geeignet (siehe kritisch zum Generalisierungsanspruch Reber 1970, 633; Kube und Kübler 1972, 129ff.;  Laux 1972, S. 168). Mit dem Harzburger Modell sei die „Antwort auf die drängende Forderung nach einer gerechten und zeitgemäßen betrieblichen Führung gefunden worden“. Deswegen hätte sich, so die Einschätzung, die „Konzeption“ zumindest in der Wirtschaft „bereits weitgehend durchgesetzt“, werde „als richtungsweisend für die Zukunft empfunden“ und es sei nur eine Frage der Zeit bis andere Organisationstypen folgen würden (Höhn und Böhme 1969, S. 2; ähnlich optimistisch auch in Bezug auf Verwaltungen, siehe Höhn und Böhme 1971).

Grundprinzipien des Harzburger Modells

Die Kernidee des Harzburger Modells ist die sogenannte „Führung im Mitarbeiterverhältnis“. Der Sinn des Begriffs ergibt sich nicht sofort, weil schwer vorstellbar ist, wie eine Führung ohne Verhältnis der Mitarbeiter aussehen soll. Mit der Begrifflichkeit meint Höhn, dass in modernen Organisationen keine Untergebenen mehr existieren sollen, sondern nur noch Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter seien „Kräfte“, die in der Lage sind, im Rahmen allgemeiner Richtlinien „selbständig denkend und handelnd“ ihre „Entscheidungen selbst zu treffen“ (Höhn 1964, S. 6; siehe für erste kürzere Ausarbeitungen Höhn 1959; Höhn 1961b; siehe für eine kompakte spätere Ausarbeitung besonders Höhn 1970c, 239ff.).

Zentral sei dabei, dass die „Handlungsverantwortung“ in der Organisation an die Mitarbeiter delegiert wird, die am besten einschätzen können, wie eine Aufgabe zu bewältigen sei. Die Verantwortung für die Aufgabenerledigung liegt dann nicht beim Vorgesetzten, sondern bei dessen Mitarbeitern (siehe dazu prägnant Höhn 1974, S. 10). Im Rahmen ihres Verantwortungsbereichs sind die Mitarbeiter verpflichtet, selbst die Mittel zu identifizieren, die zur Erledigung einer Aufgabe geeignet sind (siehe dazu Höhn 1961a, S. 341). Die Festlegung dieser Handlungsverantwortung ermöglicht jedem Mitarbeiter, „unzulässige Eingriffsversuche“ von „seinen Kollegen, aber auch von seinen Vorgesetzten“ mit der Aussage „Das ist mein Delegationsbereich“ zurückzuweisen (Höhn 1977, S. 7).

Die Aufgabe der Vorgesetzten beschränkt sich im Harzburger Modell auf die „Führungsverantwortung“. Dazu gehört die Auswahl der geeigneten Personen für Stellen, die im Aufgabenbereich des Vorgesetzten liegen, die Festlegung der Ziele für die Mitarbeiter, die stichprobenartige Kontrolle, ob die Aufgaben von den Untergebenen erledigt werden, die Versorgung der Mitarbeiter mit relevanten Informationen und – falls nötig – die Koordination unterstellter Mitarbeiter. Der Vorgesetzte darf aber im Delegationsbereich seiner Mitarbeiter keine eigenen Entscheidungen treffen, sondern muss dies den Mitarbeitern selbst überlassen (siehe beispielsweise Höhn 1970c, 278ff.; Höhn 1974, 10f.; siehe dazu auch Reber 1970, 635; Bieding und Scholz 1971, S. 23).

Diese Delegation der Handlungsverantwortung ist so zentral, dass das Harzburger Modell ausdrücklich eine Rückdelegation verbietet. Mitarbeitern ist es untersagt, die an sie delegierte Handlungsverantwortung an den Vorgesetzten zurückzuverweisen. Führungskräfte sollen konsequent die Bitten ihrer Mitarbeiter um Ratschläge, Rückfragen zur Einschätzung einer Entscheidung und Anforderung zur Genehmigung von Vorgehensweisen zurückweisen, weil damit das Prinzip der Delegation von Handlungsverantwortung unterlaufen wird (siehe zum Verbot der Rückdelegation Höhn 1961a, S. 343; Höhn 1974, 32ff.; Höhn 1985, 24f. und 244; siehe auch für kürzere Beiträge Höhn 1962a; Höhn 1962b).

Als Abgrenzungsfolie für den im Harzburger Modell propagierten kooperativen Führungsstil diente den Vertretern des Harzburger Modells ein ihrer Meinung nach veralteter autoritärer Führungsstil (siehe dazu Höhn 1966b; siehe auch Höhn 1967, 1ff.; Höhn 1970b, 1ff.; siehe dazu am ausführlichsten in Bezug auf den autoritären Führungsstil in Wirtschaft, Verwaltung und Militär Höhn 1970c, 1ff.).[3] Höhn griff dabei die in der Nachkriegszeit immer populärer werdende Gegenüberstellung eines auf starkem Bildungsgefälle und raschen Entscheidungen basierenden autoritativen und einem auf gleichem Bildungsniveau und richtigen Entscheidungen basierenden kooperativen Führungsstils auf (siehe dazu Bornemann 1962, S. 118; referiert von Laux 1975, S. 32).[4]

Die Position Reinhard Höhns war, dass modernes Management und autoritärer Führungsstil „unüberbrückbare Gegensätze“ bilden. Man könne nicht „Management-Methoden in Form von Erfolgsrezepten übernehmen und dabei die überkommenen Führungsprinzipien aufrechterhalten“ (Höhn 1970c, S. 196). An die Stelle der „autoritären und patriarchalischen Führung, die ihren berechtigten Ursprung im militärischen Bereich oder der staatlichen Verwaltung vergangener Zeiten hatte“  trete eine kooperative Führung, in dem aus einem „Untergebenen“ ein „echter Mitarbeiter“ werde, der mit „eigener Initiative und übernommener eigener Verantwortung nicht nur gegebene Anordnungen ausführt“, sondern auch im wahrsten Sinn des Wortes „mitarbeitet“ (Müller-Nobiling 1966, S. 135; siehe dazu auch Höhn selbst Höhn 1971b; siehe zur „Ausstrahlung von Modernität“ in der Terminologie Reber 1970, 633).

Die Ersetzung des autoritären durch einen kooperativen Führungsstil im Harzburger Modell führt nicht zu einer Auflösung des hierarchischen Grundprinzips in Organisationen. Umgestellt wird aber die Form, mit der innerhalb der Hierarchie geführt wird. An die Stelle einer „Führungspersönlichkeit“, die bis in Detail vorgibt, was gemacht werden soll, trete eine „Führung von Amts wegen“. An die Stelle einer Führung durch einen autoritären „Alleinregent“ trete jetzt eine Führung mit Hilfe von „Dienstweg und Richtlinie“(Bieding und Scholz 1971, S. 8) .[5]

Das Harzburgmodell reduziert gegenüber den auf Charisma basierenden Führungsmodellen konsequent die Bedeutung der Person als Führungskraft. Die Regelungen des Harzburger Modells, so schon die Analyse von Gerhard Reber auf dem Höhepunkt dessen Popularität, „schränken persönliche Willkür der Vorgesetzten bei der Erfüllung der ohne direkte Einflussnahme der Belegschaft definierten Unternehmensaufgabe“ ein. „Der Vorgesetzte“ sei im „Sinn Max Webers ein ‚typisch legaler Herr‘, der indem er anordnet und mithin befiehlt, seinerseits der unpersönlichen Ordnung gehorcht, an welcher er seine Anordnungen orientiert“ (Reber 1970, 638).

Die Steuerung der Organisation über Zweckprogramme

Die Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter ist nur möglich, wenn deren Ziele genau beschrieben werden. Damit Mitarbeiter Verantwortung übernähmen, käme es, so die Überlegung im Harzburger Modell, darauf an, einen „Aufgabenbereich klar zu umreißen“ (Höhn 1961a, S. 341). Nur wenn ein „festumgrenzter Aufgabenbereich“ definiert und mit „entsprechenden Kompetenzen“ ausgestattet würde, könne ein Mitarbeiter „die volle Verantwortung für das, was er tut oder zu tun unterlässt“ tragen (Höhn 1974, S. 8; siehe auch zur Aufgabe als „Ausgangspunkt“ von Stellenbeschreibungen Höhn 1970b, 20ff.).

Die Ausrichtung auf Ziele setzt Kontrolle nicht aus. Im Gegenteil: „Alles, was delegiert worden ist“, so ein Mantra des Harzburger Modells, „muß auch kontrolliert werden“ ( Höhn 1970a, S. 129).  Die „Delegation von Verantwortung“ durch die Einrichtung von Zielen sei „keine weiche Welle“, sondern ein Prinzip in der Leistungserbringung, die selbstverständlich kontrolliert werden müsse ( Höhn 1970a, S. 12). Dazu diene neben der Dienstaufsicht, die in Form von Stichproben durchgeführt wird, besonders die Erfolgskontrolle, indem der Zielerreichungsgrad festgestellt wird (siehe dazu auch Glahe 1975).

In der Sprache der Organisationswissenschaft handelt es sich dabei um die Umstellung auf eine Steuerung der Organisation über Zweckprogramme. Zweckprogramme legen fest, welche Zwecke – oder alltagssprachlich Ziele – erreicht werden sollen. Diese Zwecke können „einen mehr oder weniger weiten Umfang“ haben und auch durch „Vorschriften über zulässige und unzulässige Mittel eingeengt werden“ – aber innerhalb dieser Beschränkungen gibt es „einen Spielraum verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten“ (Luhmann 1971, 118f.; siehe dazu auch Luhmann 1960). Kurz: Bei Zweckprogrammen ist freie Wahl innerhalb gewisser Grenzen gegeben (siehe dazu Luhmann 1973, 257ff.).[6]

Damit unterscheiden sich Zweckprogramme grundlegend von Konditionalprogrammen (zur Unterscheidung von Zweck- und Konditionalprogrammen siehe zuerst March und Simon 1958, S. 190, daran anschließend Luhmann 1971, 118ff.; Luhmann 1972, S. 88; Luhmann 1973, 101ff.).[7] Konditionalprogramme legen detailliert fest, was getan werden muss, wenn in einer Organisation ein bestimmter Impuls wahrgenommen wird. Bei Konditionalprogrammen gibt es mithin eine feste Kopplung zwischen der Bedingung einer Handlung – dem „Wenn“ – und der Ausführung einer Entscheidung – dem „Dann“. Dabei ist die Vorgehensweise genau festgelegt: Das Programm bestimmt, was zu tun ist – und was nicht ausdrücklich erlaubt ist, ist bei Konditionalprogrammen verboten (siehe dazu Luhmann 1972, 227ff.; Luhmann 1973, 101ff.).[8]

Bei der für das Harzburger Modell typischen Zweckprogrammierung trägt die Person, die für das Programm verantwortlich ist, die Schuld, wenn der Zweck nicht erreicht wird. Das erklärt, weswegen der Definition der Zwecke – in der Sprache des Harzburger Modells den „Zielen“ und den „Aufgaben“ – der einzelnen Mitarbeiter eine so hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird (siehe dazu Höhn 1974, S. 27). Wenn der Zweck unerreichbar ist, nicht genau bestimmt oder nicht deutlich gegen andere Zwecke abgrenzt ist, wird die Möglichkeit zur Verantwortlichkeitsübernahme – und damit auch zur Zuweisung von Schuld – unterlaufen. Erst wenn der Zweck erreichbar ist, genau bestimmt ist und sauber gegen andere Zwecke abgegrenzt ist, kann eine Schuld zugewiesen werden.

Durch Zweckprogrammierung erlangt die Organisation somit eine gewisse Elastizität, die sie bei einer reinen Konditionalprogrammierung nicht hätte. Die Zweckprogrammierung eröffnet der Organisation eine „begrenzte Beweglichkeit“. Das System wird durch seine für jeden Mitarbeiter definierten Zwecke „im Großen und Ganzen am Seil geführt, aber doch nicht auf einer genau vorgezeichneten Spur“ (Luhmann 1971, S. 119). Diese Kombination von Kontrolle und Freiheit durch Zweckprogrammierung machte das Harzburger Modell für Führungskräfte attraktiv, weil zwar die Zwecke für die Mitarbeiter vorgegeben, aber durch die Freiheit in der Mittelwahl ebenso auf veränderte Anforderungen reagiert werden konnte (in dem Sinne auch Hickel 1974, 127 und zustimmend Kieser 2006, S. 131).

Sicherstellung der Formalität durch Führungsanweisungen und Stellenbeschreibungen

Der „autoritäre Führungsstil“, so die Annahme Höhns, sei ein „in sich geschlossenes System“ gewesen, aus dem hervorgeht, „wie sich Vorsetzte und Untergebene zu verhalten haben“. Jeder kenne dabei die Spielregeln, die für die Erteilung und Durchsetzung von Anweisungen, die Handhabung von Kontrolle sowie das Zusammenarbeiten zwischen den einzelnen Stellen der Hierarchie zu beachten sind. Um den „autoritären Führungsstil in der Praxis abzulösen“, bedürfe es, so die Grundüberlegung von Höhn, mit dem Harzburger Modell „eines ebenso in sich geschlossenen Systems, das eindeutig zeigt, was in Zukunft anders gemacht werden soll als bisher“. Sonst bliebe „es bei bloßen Wunschvorstellungen“ und es ändere „sich in der täglichen Praxis nichts“. Das sei „nicht nur ein unbefriedigendes, sondern auch ein für die Beteiligten frustrierendes Ergebnis“ (Höhn 1985, S. 32)

Die Konzeption des Harzburger Modells als „geschlossenes System“ wird dadurch erreicht, dass alle Organisationen, die sich den Prinzipien des Harzburger Modells verschreiben, eine „Allgemeine Führungsanweisung“ zu erlassen haben (siehe dazu früh Höhn 1965a; siehe dazu ausführlich Höhn 1970b, 21ff.) [9] In dieser Führungsanweisung werden die „Grundsätze einer Führung im Mitarbeiterverhältnis zur Norm erhoben“ (Höhn 1974, S. 321). Die Festlegung einer allgemeinen Führungsanweisung könnte, so die Vorstellung von Höhn, als ein „Wegweiser und ein Stimulans zur Verwirklichung“ eines neuen Führungsstils dienen (Höhn 1974, 321f.). Die Führungsanweisung hätte den Vorteil, dass „Mitarbeiter wie Vorgesetzte in allen Führungsfragen eine einheitliche Sprache“ sprechen und dass durch die „Verwendung klarer Begriffe“ Missverständnisse entfallen und Auseinandersetzungen unnötig werden“. Das „Zusammenspiel im Unternehmen“ würde „nicht mehr in das Belieben des Einzelnen gestellt, sondern auf Grund einer klaren Konzeption verbindlich geregelt“. Durch die Führungsanweisung werde deutlich, wer „als Vorgesetzter die neuen Führungsprinzipien anzuwenden versteht“ und „wer noch dem alten Vorgesetztenleitbild verhaftet ist“ (Höhn 1974, 320f.).[10]

Voraussetzung für die Einführung eines neuen Führungsstils sei, so Höhn, dass sich die „Spitze des Unternehmens voll hinter“ die Grundprinzipien des Harzburger Modells stelle. Es reiche nicht aus, wenn die „Unternehmensspitze die neue Führungskonzeption lediglich toleriert und sich ihr gegenüber wohlwollend“ verhalte, sie müsse sich „vielmehr damit identifizieren“. Die Organisationsspitze müsse bereit sein, die Führungsprinzipien „selbst anzuwenden und sich an die Regeln zu halten“ sowie durch Schulungen den im „Unternehmen tätigen Kräften“ eine „geistige Vorbereitung“ zu ermöglichen (Höhn 1974, S. 326; siehe auch ausführlich Höhn 1970b, 42ff.)

Die Führungsanweisungen sollten die Hauptgrundsätze der Führung im Mitarbeiterverhältnis beinhalten: die „Delegation von Verantwortung als Kernstück der Führung im Mitarbeiterverhältnis“, die „Pflichten des Mitarbeiters gegenüber seinem Vorgesetzten“, die „Pflichten, die der Vorgesetzter auf dieser Basis gegenüber seinen Mitarbeitern wahrzunehmen hat“, die „Grundsätze für die Handhabung von Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle“, die „Regeln für die Anwendung von Kritik und Anerkennung“, die „Grundsätze für die Information von oben nach unten“ als auch „von unten nach oben“ sowie „zu gleichgeordneten Stelleninhabern“ und die „Regeln für das Zusammenspiel zwischen Stab und Linie sowie der Stäbe untereinander“ (Höhn 1974, 323f.; siehe dazu auch Höhn 1969, 320ff.; Höhn und Böhme 1969, S. 17).[11]

Dabei werden in den „Allgemeinen Führungsanweisungen“ die formalen Erwartungen bis auf den Ablauf der konkreten Interkation spezifiziert. Es werden in den Führungsanweisungen die „Grundsätze für die Anwendung von Mitarbeiterarbeitergespräch und Mitarbeiterbesprechung“, von „Dienstgespräch und Dienstbesprechung“, von „Information als Führungsmittel“ und des „Rundgesprächs“ – heute würde man eher von Workshops sprechen – festgelegt ( Höhn 1974, 323f.; siehe dazu auch Höhn 1985, S. 185). Die „exakte  Unterscheidung“ der verschiedenen Gesprächsformen und die „richtige Handhabung des Gesprächs“ sei, so die Überzeugung Höhns, für den Erfolg der Interaktion in Organisationen zentral (Höhn 1970a, S. 70). Deswegen müssten das „Anwendungsgebiet“, die „Vorbereitung“, die „Grundsätze für die Diskussionsleitung“, die „Protokollführung“ und die „Mitteilung einer Entscheidung“ in den Führungsanweisungen genau spezifiziert werden (siehe Höhn 1970a, 44ff.).[12]

Aber die allgemeine Führungsanweisung kann, so die Vorstellung von Reinhard Höhn, erst im Zusammenspiel mit präzise ausformulierten Stellenbeschreibungen zu einer konsequenten Dezentralisierung der Verantwortung führen. Sie sei ein „unentbehrliches Instrument der Führung“ (Höhn 1977, S. 5).[13] Die Stellenbeschreibung erhalte dabei durch „verbindliche Regelung der gegenseitigen Verhaltensweisen von Vorgesetzten und Untergebenen sowie der Mitarbeitern untereinander“ ihren „für die heutige betriebliche Situation entscheidenden Wert“. Es könne, so Höhn, „gar nicht ausdrücklich genug darauf hinwiesen werden, daß Stellenbeschreibung und Führungsstil nicht getrennt voneinander gesehen werden können“ (Höhn 1977, S. 8).

Die Stellenbeschreibung solle „klare Aussagen machen über das Ziel der Stelle“ (Höhn 1977, S. xiii; siehe zu den Anforderungen auch Höhn 1970b, S. 59). Bei der Festlegung des Zieles käme es drauf an, dass sich das in der Stellenbeschreibung definierte Ziel im „Rahmen der Gesamtzielsetzung“ der Organisation bewegt (Höhn 1977, S. 6). Bei der Stellenbeschreibung käme es ebenso darauf an, den „Aufgabenbereich mit den dazugehörigen Befugnissen zu bestimmen“ und diesen von den Aufgaben „seines Vorgesetzten“ und denen „seiner Mitarbeiter abzugrenzen“ (Höhn 1977, S. 6). In der Stellenbeschreibung müsse die „Einordnung des Stelleninhabers in die Hierarchie“ stattfinden (Höhn 1977, S. xiii). Damit würde klar gestellt, „wem er als Vorgesetzter gegenübertritt“ und „wer ihm als Vorgesetzter gegenübertritt“ (Höhn 1977, S. 6). Darüber hinaus solle sie die „Regelung für Ausfall und Abwesenheit des Stelleninhabers kennzeichnen“ (Höhn 1977, S. xiii).

Erst die „Stellenbeschreibung als Ordnungsfaktor“ würde, so die Meinung von Höhn, ermöglichen, dass Mitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten „Handlungsfreiheit“ gewinnen.[14] Sie bräuchten sich aufgrund der detaillierten Stellenbeschreibung „im Einzelfall nicht zu vergewissern“, ob die Vorgesetzten „im Einzelfall damit einverstanden“ seien, „dass sie entscheiden“. „Die Entscheidung darüber“ sei „bereits in der Stellenbeschreibung erfolgt“ (Höhn 1985, S. 70). Durch die Stellenbeschreibung erhalte der Mitarbeiter „Handlungsfreiheit gegenüber seinem Vorgesetzten“, er wisse, wie „er sich einzelnen Stellen im Unternehmen gegenüber richtig zu verhalten habe“, und sie böte ihm die „Basis für die Selbstkontrolle“ (Höhn 1970b, 86f.). Die Stellenbeschreibung verschaffe „dem Mitarbeiter eine Art eigenes ‚Revier‘“ und hätte dadurch eine „stark motivierende Wirkung“ (Höhn 1985, S. 70).

Wenn in den Stellebeschreibungen die Aufgabengebiete jedes einzelnen Mitarbeiters klar umrissen und deutlich voneinander abgegrenzt seien, können die Mitarbeiter so geführt werden, dass sich die Vorgesetzten nicht in Fragen der Bearbeitung einmischen (Höhn 1974, 26ff.; siehe auch für kürzere Beiträge zu Stellenbeschreibungen Höhn 1963b; Höhn 1963a; Höhn 1965b). Die Stellenbeschreibung böte dem Vorgesetzten die „Sicherheit, daß der Mitarbeiter sich der Verantwortung für sein Verhalten nicht mehr entziehen“ könne, bilde die „Grundlage für die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle“ und nicht zuletzt gewänne er „Zeit“, die es ihm ermögliche „seine eigenen fachlichen Aufgaben ordnungsgemäß erledigen zu können“ (Höhn 1970b, 89f.).

Für Höhn ist die Stellenbeschreibung das „Mittel“, um dem Ziel einer „sachgerechten Organisation“ nahezukommen (Höhn 1977, S. xii).[15] Die Organisation werde „durchsichtig“, „transparent“ weil die Organisationsspitze einen „umfassenden Überblick“ über das „Gesamtziel“ auf „allen Stufen und in allen Bereichen“ bekomme. Sie stände nicht mehr „vor einem fast unentwirrbar gewordenen Knäuel von organisatorischen Problemen“, wenn es darum gehe, „den bestehenden Zustand im Interesse des Betriebserfolgs zu verändern“ (Höhn 1970b, S. 91). „Das Buch der Organisation“ lege „offen vor ihr“. Kein Unternehmen könne deswegen ohne ein „Minimum an Stellenbeschreibungen“ auskommen (Höhn 1977, S. 1).

Die Hoffnung auf eine formale Durchprogrammierung der Organisation

Das Harzburger Modell bindet den Führungsdiskurs konsequent in ein zweckrationales Organisationsverständnis ein. Ausgangspunkt ist in jedem Fall immer der oberste Zweck – die Gesamtzielsetzung (Höhn 1977, S. 6) – einer Organisation. Aus der Gesamtzielsetzung werden dann die Unterziele und Unterunterziele für jede Stelle abgeleitet. Dabei kann es immer wieder zu einem „Problem der Zielkonflikte“ kommen, aber das Modell sehe für diesen Fall „Möglichkeiten ihrer Überwindung“ vor (Berger und Glahe 1972, S. 235). Letztlich, so die Auffassung, ließe sich die ganze Organisation mit Bezug auf dieses Zwecksystem begreifen (siehe zur Dominanz der „Zwecktheorie“ in der klassischen Organisationslehre Luhmann 1973, S. 55).[16]

Damit steht das Harzburger Modell in der Tradition idealtypischer Beschreibungen bürokratischer Organisationen Max Webers: Definition der Zwecke durch die Spitze der Organisation, Delegation der Verantwortung an untergeordnete Stellen, in Stellenbeschreibungen schriftlich niedergelegte Kompetenzbereiche, Definition von Kontrollpflichten der Vorgesetzten, Bestimmung der formalen Sanktionierungsmittel und ein rationales, nicht emotionales Verhalten der Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern sind in diesem Sinne klassische Charakteristika bürokratischer Organisationen (so schon die Analyse von Reber 1970, 635 und Guserl 1973, 66f.).[17]

Wenn es eine Variation Reinhard Höhns gegenüber dem Weberianischen Bürokratiemodell gab, dann bestand sie darin, dass er anders als Weber auf die Steuerung der Mitarbeiter über Zweckprogramme statt über Konditionalprogramme setzte. Anders als Weber wurde den Mitarbeitern die Möglichkeit der Wahl geeigneter Mittel zur Erreichung der ihnen vorgegebenen Zwecke zugestanden. Damit löste sich Höhn zwar aus dem mit der Metapher des Fließbandes verbundenen Abarbeitung von Aufträgen nach einem strikt vorgegebenen Schema und entzog so sein Modell der üblichen Bürokratiekritik. Die zweckrationale Grundanlage behielt er jedoch bei.[18]

Die „zwischenmenschlichen Beziehungen“ – die Human Relations – waren Höhn als Organisationskonzept suspekt (Höhn 1970b, S. 18). Konzepte wie „Partnerschaft“, „Human Relations“ und „Betriebsklima“ hätten sich, so die Kritik von Höhn, „in Einzelheiten“ erschöpft, „ohne daß sich daraus ein Weg zu einem neuen Führungsstil hätte finden lassen“ (Höhn 1966a, 136f.; siehe dazu auch Trebesch 1969, S. 13). Apelle wie „Sorgen Sie für ein gutes Betriebsklima“, „Fördern sie überall die menschlichen Beziehungen“ oder „Erkennen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter an“ gingen am „Wesen der neuen Führung“ vorbei. Der eigentliche Zweck des Harzburger Modells liege „in der Schaffung einer neuen Führungs- und Organisationsstruktur“. Das beeinflusse zwar in „positiver Weise die zwischenmenschlichen Beziehungen“, sei aber nur ein „allerdings wertvolles Nebenprodukt“ des Modells ( Höhn 1970b, S. 18).  Gute zwischenmenschliche Beziehungen ergäben sich automatisch aus der Umsetzung der allgemeinen Führungsanweisungen und präzisen Stellenbeschreibungen.

 

Der vorliegende Text ist ein Beitrag in der »Harzburger Reihe« auf „sozialtheoristen.de“, in der sich ein Forschungsteam der Uni Bielefeld aus einer organisationssoziologischen Sicht mit dem »Harzburger Modell« beschäftigt, dem verbreitetsten Managementkonzept in der deutschsprachigen Unternehmenslandschaft der 60er und 70er Jahre. Kontrovers ist in der Debatte über das Harzburger Modell vor allem dessen Begründer, Reinhard Höhn (1904-2000), einstmalig SS-Oberführer und Vertrauter Heinrich Himmlers. Das Forschungsteam beschäftigt sich mit zwei zentralen Fragen: Zum einen wird die langanhaltende Diskussion aufgegriffen und soziologisch reinterpretiert, welche Kontinuitäten und Brüche sich zwischen der im Nationalsozialismus dominierenden Gemeinschaftsideologie sowie dem späteren Harzburger Modell finden lassen. Zum anderen interessieren die Funktionen und Folgen der Implementierung des Harzburger Modells in solche Organisationstypen, für die das Managementkonzept zumindest ursprünglich nicht entwickelt wurde.

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[1] Hier verweist Höhn auf einen US-amerikanischen Sammelband von Clinton S. Golden und Virginia D. Parker über „industriellen Frieden“ (Höhn 1961a, S. 353).

[2] Er zitierte hier eine Aussage des Arbeitsdirektors bei Hoesch und SPD-Politikers Harald Koch in einer Festschrift für den Wirtschaftswissenschaftler und SPD-Politiker Bruno Gleitze. Siehe dazu Lenz et al. 1968.

[3] „Wir wollen erreichen, daß autoritäre Formen aus der Wirtschaft verschwinden“, so die Aussage Höhns nach einem Artikel in der Braunschweiger Presse; siehe o.A. Die ausführliche Darstellung in Höhns Buch über „Verwaltung heute“ erschien mit Unterstützung von Roger Diener, einem treuen Zuarbeiter schon aus der Zeit des NS-Staates.

[4] Sehr interessant ist in diesem Zusammenhang das „Kooperative Führungssystem“, das in der Konferenz der Innenminister in den 1970er Jahren als verbindliches Führungssystem für die deutsche Polizei entwickelt wurde. Siehe dazu auch  Barthel und Heidemann 2014; Barthel und Heidemann 2017.

[5] Fritz Bieding und Konrad Scholz standen sowohl der autoritären Führung als auch der – ihrer Meinung nach stark bürokratisierten – Führung des Harzburger Modells kritisch gegenüber: „Beide Führungssysteme, der autoritäre ‚Alleinregent‘ wie die juristisch etablierte und bürokratisch abgestützte ‚Unternehmensverwaltung‘ werden den Anforderungen der ‚Integrationsphase‘ nicht gerecht. Angesichts einer immer schnelleren wirtschaftlichen Expansion, einer rasanten technischen Entwicklung, dem Zusammenwachsen ganzer Kontinente zu politischen Einheiten und weltweiter wirtschaftlicher Konzentration gilt es, Unternehmensteile und Produktionsfaktoren immer neu und in immer größerer Dimension zu integrieren.“ Siehe Bieding und Scholz 1971, S. 8.

[6] Die Bedeutung der Zweckprogrammierung im Harzburger Modell wurde auch in der organisationswissenschaftlichen Auseinandersetzung schon gesehen; siehe nur Guserl 1973, S. 80.

[7] Bei James March und Herbert Simon ist die Rede von „performance programs“. Mit diesen Ausführungsprogrammen ist das gemeint, was später in der Organisationswissenschaft als Konditionalprogramm bezeichnet wird.

[8] Die gegenseitigen Referenzen der Zeitgenossen Reinhard Höhn und Niklas Luhmann sind noch nicht näher untersucht worden. In Höhns ausführlichstem Buch „Verwaltung heute“ finden sich eine Vielzahl von Referenzen auf Luhmanns Arbeiten (siehe nur Höhn 1970c, 62, 147, 160, 183, 187, 191, 205, 236, 309, 344, 346ff., 356f. ). Hauptbezugspunkte sind die zwei Arbeiten Luhmanns Mitte der 1960er Jahre zu „Zweck – Herrschaft – System“ (Luhmann 1964b) und „Funktionen und Folgen formaler Organisation“ (Luhmann 1964a). Es ist jedoch möglich, dass diese Textstellen von seinem Zuarbeiter Roger Diener herausgesucht und eingearbeitet wurden. Der „Haussoziologe“ der Harzburger Akademie war Karl Martin Bolte von der Universität München [TU oder LMU?], der nicht die soziologische Systemtheorie vertrat, sondern den sogenannten subjektorientierten Ansatz (siehe zum Ansatz Bolte 1983). Bolte war von 1975 bis 1980 Vorsitzender des Präsidiums der Harzburger Akademie und von 1989 bis 1996 Mitglied des Programmbeirats. Siehe dazu Voß und Pongratz 1997, S. 246. Siehe beispielsweise seinen Beitrag zum „20jährigen Bestehen der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft“; Bolte Karl Martin 1976. Besonders interessant sind die Beiträge von Bolte im Verlag der Harzburger Akademie; siehe Bolte 1972 und Bolte 1974. Siehe auch seine autobiographischen Schilderungen in Bolte 1996 und Bolte 1998. Siehe kritisch zu Boltes Umgang mit der Tradition des Nationalsozialismus auch Klingemann 2012 – eine Reaktion auf einen unkritisch gehaltenen Beitrag von Reinhard Kreckel zu Bolte; siehe Kreckel 2012. Ein Nachlass, mit dem sich die Beziehungen von Bolte zu Höhn rekonstruieren ließen, scheint nicht zu existieren.

[9] Die Bedeutung der Führungsanweisung wird auch dadurch deutlich, dass selbst das Adjektiv dazu mitten im Satz großgeschrieben wird. Es ist in der Regel von den „Allgemeinen Führungsanweisungen“ und nicht von den „allgemeinen Führungsanweisungen“ die Rede. Siehe nur beispielhaft Höhn 1974, S. 320. Während viele Managementkonzepte unklar bleiben, wie ihre wohlklingenden Prinzipien im Einzelnen umgesetzt werden sollen, fällt das Harzburger Modell durch sein hohes Maß an Konkretisierung auf.

[10] Zur Bedeutung der Führungsanweisung stellt Höhn fest: Mit dieser „erhalten die Vorgesetzten auf allen Ebenen die Norm für die Kontrolle der ihnen unterstellten Mitarbeiter in führungsmäßiger Hinsicht. Die Führungsanweisung tritt damit ergänzend neben die Stellenbeschreibung, die die wichtigste Grundlage für die Kontrolle auf dem fachlichen Gebiet ist“ (Höhn 1970a, S. 322)

[11] Es handelt sich hierbei nur um einen kleinen Auszug der Prinzipien, die durch die Führungsanweisung geregelt werden sollen.

[12] Claus Steinle zählt alleine für Mitarbeiterbesprechung und Mitarbeitergespräch sowie für Dienstgespräch und Dienstbesprechung 85 Einzelregeln; siehe Steinle 1975, S. 193.

[13] Höhn verweist dabei auf ein Buch von Konrad Mellerowicz über sozialorientierte Unternehmensführung; siehe Mellerowicz 1976, 286 und 261.

[14] In den Stellenbeschreibungen würden alle Aufgabengebiete eines Mitarbeiters niedergelegt, die kein „persönliches Handeln“ der Vorgesetzten erfordern (Höhn 1961a, S. 340).

[15] Höhn verweist dabei auf mehrere Bücher, die seit Ende der 1960er, Anfang der 1970er Jahre zu Stellenbeschreibungen erschienen sind. Namentlich erwähnt er Schwarz 1975; Krasemann 1972 und Wrabetz 1973.

[16] Höhn selbst verweist auf einige Klassiker der deutschsprachigen zweckrationalen Betriebswirtschaftslehre (siehe Höhn 1977, 211ff.); Heinen 1966; Kosiol 1962; Nordsieck 1961. Die Zweckrationalität des Denkens kommt gut in einem Gedicht des Soziologen Karl Martin Bolte zur Geltung, das er auf der 25-Jahrfeier der Deutschen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft zum Besten gab: „Entscheidung leg‘ zum Sachverstand, trenn‘ Sonderfall und Altbekannt, laß denken mit den Mitarbeiter, das Wissen aller förd’re weiter und reg’le alles rationell; das sagt das Harzburger Modell. Doch weil nicht jeder ein Genie, erklärt es auch ‚warum‘ und ‚wie‘.“ (Bolte 1972, S. 16; siehe dazu auch Hickel 1974, 131).

[17] Siehe dafür auch die ausführliche Diskussion der Übereinstimmung des Harzburger Modells mit dem bürokratischen Idealtypus von Richard Guserl; siehe dazu Guserl 1973, 58ff. Als Basis nutzte er die Gegenüberstellung von bürokratischen und assoziativen Organisationen von Horst Bosetzky; siehe dazu Bosetzky 1970, 124ff.

[18] Siehe dazu die Analyse von Guserl, der in der Abweichung vom Prinzip der Konditionalprogrammierung eine deutliche Abweichung vom bürokratischen Idealtypus sieht; siehe Guserl 1973, 61f.