Welches Organisationsproblem lösen „lockere Umgangsformen“ in Konzernen?

projektEin Essay bestehend aus einer kurzen und einer langen Antwort

Die kurze Antwort lautet: Dies ist eine empirische Frage. Zunächst einmal ist im Einzelfall zu klären, ob förmliche Umgangsformen – wie das Tragen von Anzug, Krawatte und die förmliche Anrede – in einem Unternehmen als Mitgliedschaftspflicht formalisiert oder als eine informale Erwartung schon vorher etabliert waren. Dabei lässt sich beobachten, dass ein sportlicheres „business casual“ in Kombination mit Sneakers und „Duzen“ bisher beispielsweise in (Werbe-)Agenturen als informale Erwartungen verbreitet sind. Zweitens ist empirisch genauer zu untersuchen, inwiefern die „neuen, lockeren Umgangsformen“ in Konzernen bzw. an ihren Spitzen demgegenüber als informale Norm erwartet oder als formale Anordnung durchgesetzt wurden. Dabei ist jeweils zu fragen, welche Bindungswirkung diese neuen Umgangsformen im Einzelfall entfalten und wie mit formalen bzw. informalen Abweichungen umgegangen wird?

Drittens ist ein formaler Dresscode, wie er bisher im Banking und Consulting sowie in den Chefetagen von Großkonzernen verbreitet ist, von der Kleiderordnung in „professionellen Organisationen“ (Klatetzki & Tacke 2005), wie in Schulen, Krankenhäusern oder Kirchen, zu unterscheiden. Während in professionellen Organisationen „personenbezogene, soziale Dienstleistungen“ (Klatetzki 2010) im Vordergrund stehen, bilden im Banking, Consulting sowie in den oberen Konzernabteilungen weniger „existenzkritische“ Lagen von Personen als andere Unternehmen die primäre Umwelt bzw. Kontaktgruppe.

Auf die Ausgangsfrage, „Welches Organisationsproblem lockere Umgangsformen in Konzernen lösen“, lässt sich also die Vermutung ableiten, dass diese Verhaltensweisen – seien sie formal oder informal etabliert – im Zusammenhang mit der speziellen Umweltorientierung von Konzernen stehen. In Anlehnung an organisationssoziologische Argumente lautet meine These, dass „lockere Umgangsformen“ in Konzernen(-spitzen) Ausdruck ihrer Suche nach Projektkooperationen mit „innovativen“ Startups sind.

Und welches Problem lösen Konzerne bzw. Konzernspitzen durch den Kontakt mit Startups?

Eine lange Antwort erklärt sich wie folgt: Konzerne suchen gegenwärtig stärker den Kontakt zu „digitalen Jungunternehmen“, um mit diesen temporäre „Projektkooperationen“ einzugehen. Mit dem Ablegen der Krawatte und der Wahl informeller Anreden kommunizieren Konzernchefs nach außen sowie intern, dass sie sich „offen“ und „kontaktfähig“ gegenüber der neuen Umwelt von „jungen“ Projektpartnern zeigen wollen. Der neue Dresscode lässt sich vor diesem Hintergrund als Symbol für eine Konzernstrategie lesen, bei der „Innovation“ durch temporäre Projektkooperation gesucht wird. Neue, lockere Umgangsformen tragen in dieser Hinsicht einer zunehmenden Arbeitsteilung und Spezialisierung zwischen „statischen“ Großorganisationen und „dynamischen“ Kleinorganisationen (Schumpeter 2006) Rechnung. Mit den Worten von James March (1991, 1994, 2001) ausgedrückt, lässt sich dabei beobachten, dass sich Großkonzerne im Kern vorwiegend an einer „exploitation“ orientieren. Die Unsicherheit über die Frage „What’s the next Big Thing“ – wenn es eben nicht die eigenen Konzernprodukte sind – wird dabei klassischerweise in den Tochtergesellschaften und (i.d.R. ergänzt) durch zeitaufwendige und kostspielige Formen des „Mergers & Acquisitions“ abgebaut. Wenn nun aber durch Fusionen und Beteiligungen nicht die erhoffte unternehmerische „exploration“ erreicht wird, und die Konzernstrategie mit dem globalen Wettbewerb sowie dem exponentiellen Wachstum der Konkurrenz nicht mehr Stand hält, bietet sich ein temporäres Projektmanagement als eine alternative Problem-Lösung an, so meine Grundthese.

Mit Projektkooperationen antworten Konzerne dabei auf das Problem, dass sie selbst nur relativ langsam auf Umweltveränderungen reagieren können. Im Vergleich zu anderen Unternehmen sind Konzerne stark hierarchisch organisiert und von recht vielen formalen Regeln der Aufgabenerledigung geprägt. Eine formale Anpassung an Umwelterwartungen bzw. eine Änderung der Formalstruktur verlangt viele (Folge-)Entscheidungen und fällt damit recht zeitintensiv aus. Die Form von temporären Projektkooperationen ist dabei eigentümlich und durch die jeweiligen Strukturbesonderheiten von Startups und Konzernorganisationen bedingt. Dazu zählen insbesondere das jeweils unterschiedliche Verhältnis von formalisierten Entscheidungsstrukturen und informalen „Face-to-Face“ Strukturen (Kühl 2002) sowie die „Entscheidungsautonomie“ (Schwarting 2015), über eben die (Neu-)Gestaltung dieses Verhältnisses im Allgemeinen und die Unternehmenszwecke (Luhmann 1964; Kette 2012) im Besonderen bestimmen zu können.

Was bedeutet es nun organisationssoziologisch, wenn Konzerne und Startups Projektkooperationen eingehen?

Dazu sechs abgeleitete Thesen:

Während Konzerne über eine eigene Marken-Infrastruktur, Massenproduktionen sowie Kapital und Personalressourcen verfügen, bieten Startups angesichts ihrer vergleichsweise weniger formalen – aber nicht zwingend weniger informalen – Hierarchien und Entscheidungsregeln den Konzernen marktspezifische Produktinnovationen an bzw. die Option an deren Wachstum zu partizipieren. Aufgrund dieser Strukturunterschiede können durch Projektkooperationen zwischen Konzernen und Jungunternehmen kreative Innovation, Selbstorganisation und schnelle Entscheidungswege in Startups auf der einen Seite gegen Kapital, etablierte Formen der Außen- und Markendarstellung sowie Sach- und Personalleistungen in Konzernen auf der anderen Seite getauscht werden (vgl. Baecker 2016).

Zweitens lässt sich organisationssoziologisch beobachten, dass Konzerne bei solchen Projektkooperationen im Gegenzug hierarchische Kontrolle in Bezug auf den Arbeitsprozess abgeben – und dies an den alten Konzernstrukturen vorbei. Im Rahmen von Projektkooperationen können Konzerne dabei nicht mehr – wie bei der Wertschöpfung in Tochtergesellschaften – das „Wie“ der Leistungserstellung in den Jungunternehmen definieren, sondern nur noch „Was“ und „Wann“. Das Startup-Unternehmen kann dagegen sein eigenes Projektmanagement autonom gestalten, wenngleich es dabei auf gewisse Ressourcen – allen voran Kapital – der Konzerne angewiesen ist. Bei dieser Form der Arbeitsteilung und Spezialisierung werden Jungunternehmen versuchen die Leistungserstellung so attraktiv für den Konzern zu verkaufen, dass daraus Chancen auf zukünftige Projektaufträge wahrscheinlich werden (vgl. Baecker 2016). Wenn beispielsweise Herr Zetsche nun seine Krawatte ablegt und einen neuen Dresscode wählt, kommuniziert er diesen Strukturwandel sowie seine neue (Mentoren-)Rolle als Adressat für eben solche Kooperationen mit Jungunternehmen sichtbar nach außen. Sein Aussehen und Auftreten sind dabei Ausdruck der Konzernentscheidung, dass neue Projektkooperation mit Start-ups als Lösungsstrategie für die Unsicherheit bei der Suche nach der nächsten gewinnversprechenden Produktionsinnovation gesehen werden.

Drittens ist im Zusammenhang mit der Außendarstellung von Konzernen im ausgerufenen Zeitalter der Digitalisierung interessant, dass Konzernschefs ebenso wie andere Arbeitnehmer einem internationalen Konkurrenzkampf mit den besten Talenten (War for talents) unterliegen. Konzernvorstände sind „Systemvertreter an der Spitze“ heißt es bei dem Soziologen Niklas Luhmann in seinem Werk Funktionen und Folgen formaler Organisation (1964). Sie werden als solche im Zuge zunehmender Spezialisierung und Arbeitsteilung sowie erhöhter Markt- und Markenkonkurrenz zwischen Unternehmen nicht mehr allein an ihrer fachlichen Expertise und ihren funktionalen Kompetenzen gemessen, sondern auch an der ihnen zugerechneten „Unterscheidbarkeit“. Entsprechend lässt sich organisationssoziologisch die Bedeutung ihrer „Visibilität“, „Persönlichkeit“, „Authentizität“ oder ihrem „Führungsverständnis“ beobachten. Das Alleinstellungsmerkmal von Vorständen liegt dann darin, wie sie sich selbst „kompetent“ als einzigartige „Marke“ darstellen, und Kunden wie Projektpartnern für die Marktangebote des Unternehmens gewinnen sowie schließlich auch Mitarbeiter und Kollegen für neue (Mehr-)Aufgaben inspirieren können.

Unabhängig von den jeweiligen internen Strukturveränderungen in Konzernen gilt viertens: Die Darstellung von „Lässigkeit“, „Offenheit“, „Transparenz“, „Innovation“ oder „Informalität“ – sei es um sich für Jungakademiker und -unternehmer als Arbeitnehmer oder für Startups als Projektpartner attraktiv zu machen – muss nicht zwingend „lockerer“ oder „angenehmer“ für die Mitglieder in Organisationen sein (vgl. Luhmann 1964: 100ff.; 108ff.). Vielmehr kann der informale „Erwartungsdruck“, ein solches Bild nach außen überzeugend zu präsentieren, eine vergleichbare Zumutung sein. Denn je höher der Anspruch eines Konzerns ist, „Lässigkeit“, „Offenheit“ oder „Informalität“ nach außen zu kommunizieren – wie z.B. durch einen „lockeren“ Dresscode oder das Duzen – , desto intensiver muss diese „Schauseite“ (Luhmann 1964: 112) mit Zeit und Ressourcen vorbereitet werden. Dies gilt insbesondere, wenn die alten Formalstrukturen fortbestehen sollen.

Zugleich ist das Ablegen der Krawatte von Vorstandschefs auch symptomatisch für die Unmöglichkeit eine „neue Organisationskultur“ formal von oben zu verordnen. Ändern Chefs nun sichtbar ihr optisches Auftreten, bringen sie damit – so lässt sich organisationssoziologisch deuten – die informale Erwartung gegenüber ihren Kollegen und Mitarbeitern zum Ausdruck, dass diese den neuen „Stil“ auch „imitieren“ mögen. Einschlägige Organisationsforschungen zeigen jedoch, dass so etwas wie eine einheitliche informale Leitkultur einem optimistischen Steuerungsdenken entspricht, das organisationsspezifische System-Umweltgrenzen sowie die damit verbundenen Eigenrationalitäten sozialer Kommunikation vernachlässigt. In Organisationen bilden sich informal zwangsläufig unterschiedliche Abteilungs- und Berufsgruppenkulturen aus, die im Vergleich zur formalen Ordnung widersprüchliche Erwartungen bedienen. Wer diese nicht kennt oder offensiv von ihnen abweicht, kann zwar formal Mitglied bleiben, isoliert sich jedoch auf informaler Ebene.

Auch der alternative Weg, neue Umgangsformen und lässiges Erscheinen von oben formal zu verordnen, verursacht in der Regel gerade in Großkonzernen hohe Entscheidungskosten und ist mit „unintendierten Nebenfolgen“ (Merton 1938) verbunden, denn die „alten“ Erwartungsordnungen bzw. Strukturen hatten ja eine Funktion. Siezen auf der Arbeit und Duzen in der Familie sowie unter Freunden trägt dazu bei, dass man eindeutige Grenzen ziehen und recht schnell und gut einschätzen kann, in welcher Situation man sich gerade befindet, d.h. wie man seine Rolle in dieser Situation finden bzw. aufrechterhalten kann. Werden private und vormals berufliche Umgangsformen vermischt bzw. die damit verbundenen Erwartungsgrenzen angeglichen, so kann dies zu Unsicherheiten und damit zu Stress unter den Mitarbeitern führen. Mitglieder können weniger genau antizipieren, welche Erwartungen einer Situation gerade an sie herangetragen werden. Es herrscht dann eine höhere Unsicherheit darüber, ob sie in einer gewissen Situation in privater Rolle oder beruflich angesprochen werden, und ob die dabei kommunizierten Erwartungen (z.B. das „Aushelfen“ gegenüber Kollegen oder das Ansprechbarhalten- bzw. Erreichbarsein nach Feierabend) noch im Rahmen der formalen Vertragspflichten liegen oder darüber hinaus in einseitig-informale Dienste hinausgehen. Die Organisationsforschung zeigt, dass Mitarbeiter im Zweifel dann eher mehr leisten und Fremderwartungen schwerer ablehnen können – weil sie eben nicht genau wissen, wo die Grenzen liegen, was von ihnen erwartet werden kann. In der Tendenz stellt sich dann eine „Selbstausbeutung“ bzw. die Gefahr des „Burn-Out“ ein (vgl. Schwarting 2011).

Neben diesen sechs organisationssoziologisch abgeleiteten Thesen wird im Einzelfall erst empirisch genauer geklärt werden können, a) inwiefern lockere Umgangsformen und ein „neues Auftreten“ in einem Konzern lediglich formal von oben angeordnet (und hier eventuell einfach nur von der Konkurrenz imitiert) wurden, oder b) ob mit lockeren Umgangsformen eine neue Geschäftsstrategie informal flankiert wurde, und c) inwiefern die Umwelt der neuen Projektpartner, Jungunternehmen und Kunden diesen „Wandel“ auch als „informal gelebt“ wahrnimmt. Entsprechend ist schließlich nach den jeweils formalen Bindungswirkungen und informalen Nebenfolgen zu fragen, die in der Regel bei der Reform von „alten“ Strukturen auftreten. Interessant wird dann wiederum sein, wie sozial reibungslos das Fehlen bzw. Ersetzen der alten Strukturen und durch die Neuen ausbalanciert wird.

 

Erstveröffentlichung am 03.07.2016 siehe:
Schwarting, Rena (2016-07): Welches Organisationsproblem lösen „lockere Umgangsformen“ in Konzernen? In: A Sociological Blog by Rena Schwarting 07/2016: http://renaschwarting.de/2016/07/welches-organisationsproblem-loesen-lockere-umgangsformen-in-konzernen-von-rena-schwarting/

 

Bild
Marie Fleur. (144. Nachbarschaft)

 

Literatur
Baecker, Dirk (2016): Management im Wandel. „Morgen weiß ich mehr“. Experten geben Impulse für den digitalen Wandel. Interview veröffentlicht am 08.05.2016. URL: https://www.youtube.com/watch?v=ROH2OFvEP4I.

Kaufmann, Matthias (2016): Die neue Lässigkeit im Büro. So freundlich ist das Du gar nicht. In: KARRIERE SPIEGEL vom 02.08.2016. URL: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/krawatte-und-duzen-lockere-buero-etikette-fuehrt-zu-problemen-a-1104583.html.

Kette, Sven (2012): Das Unternehmen als Organisation, in: Apelt, Maja & Tacke, Veronika (Hrsg.). Handbuch Organisationstypen. Wiesbaden: VS Verlag, 21-42.

Klatetzki, Thomas & Tacke, Veronika (2005): Organisation und Profession. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Klatetzki, Thomas (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen. Soziologische Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Kühl, Stefan (2002): Jenseits der face-to-Face-Organisation. Wachstumsprozesse in kapitalmarktorientierten Unternehmen. Zeitschrift für Soziologie 31 (3), 186-201.

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

March, James G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science 2, 71-87.

March, James G. (1994): A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: Free Press.

March, James G. (2001): „Wenn Organisationen wirklich intelligent werden wollen, müssen sie lernen, sich Torheiten zu leisten”. Ein Gespräch mit James G. March. In: Bardmann, Theodor / Groth, Torsten (Hg.): Zirkuläre Positionen 3: Organisation, Management und Beratung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 21-33.

Merton, Robert K. (1936): The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action. In: American Sociological Review 1, 894-904.

Merton, Robert K. (1948): The Self-Fulfilling Prophecy. In: Antioch Review 8, 193-210.

Scheele, Martin (2016): Jetzt mal locker! Benehmen im Beruf. In: Süddeutsche Zeitung (Karriere) vom 02.12.2016. URL: http://www.sueddeutsche.de/karriere/benehmen-im-beruf-jetzt-mal-locker-1.3275070.

Schumpeter, Joseph A. (2006 [1912]): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Berlin 1912; Neuausgabe. Röpke, Jochen & Stiller, Olaf (Hrsg). Berlin: Duncker & Humblot.

Schwarting, Rena (2015): Hochfrequenzhandel zwischen Entscheidungsautomation und Entscheidungsautonomie. In: Apelt, Maja; Senge, Konstanze (eds.). Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden: Springer Fachmedien, 159-174. URL: http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-531-19237-6_10.

Schwarting, Rena (2014): Wie verändert die Digitalisierung den Alltag von Konzernvorständen in den kommenden 15 Jahren? In: A Sociological Blog by Rena Schwarting 12/2014. URL: http://renaschwarting.de/?p=1174.

Schwarting, Rena (2011): Burn-Out-Diagnosen zwischen Fremd- und Selbstausbeutung. Ein Plädoyer für eine dritte Beobachtungsebene und einen ersten Ausweg. In: Sozialtheoristen 2011 (12). URL: http://sozialtheoristen.de/?p=2770.

Tacke, Veronika (2001): James G. March und die Tyrannei der instrumentellen Rationalität. In: Bardmann, Theodor / Groth, Torsten (Hg.): Zirkuläre Positionen 3: Organisation, Management und Beratung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 34-41.

 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Arbeitsbereich "Organisationen" an der Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld und Doktorandin an der Bielefeld Graduate School in History and Sociology (BGHS). Forschungsschwerpunkte sind Organisationen in Geschichte und Gegenwart sowie insbesondere ihr Verhältnis zu Recht, Politik, Medien und Wirtschaft www.renaschwarting.de

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