Welches Organisationsproblem lösen „lockere Umgangsformen“ in Konzernen?

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Auf die Ausgangsfrage, „Welches Organisationsproblem lockere Umgangsformen in Konzernen lösen“, lässt sich die Vermutung ableiten, dass diese im Zusammenhang mit der speziellen Umweltorientierung einer Organisation stehen.

Für Konzerne drängt sich der Eindruck auf, dass diese mit dem äußerlich sichtbaren Wandel von Kleider- und Anredeformeln versuchen, eine neue Kunden- und Bewerber-Gruppe zu addressieren, die bisher nicht im Fokus ihrer klassischen Geschäftsfelder stand. In Anlehnung an organisationssoziologische Argumente lautet die These, dass „lockere Umgangsformen“ in Konzernen(-spitzen) Ausdruck ihrer Suche nach “jungen” Bewerbern und Projektkooperationen mit „innovativen“ Startups sind.

Welches Problem lösen Konzerne bzw. Konzernspitzen durch den Kontakt mit Startups?

Mit dem Ablegen der Krawatte und der Wahl informeller Anreden stellen sich Konzernchefs nach außen als dynamisch, offen und innovativ gegenüber der neuen Umwelt von „jungen“ Projektpartnern dar. Der neue Dresscode lässt sich vor diesem Hintergrund als Symbol für eine Konzernstrategie lesen, bei der „Innovation“ durch temporäre Projektkooperation gesucht wird. Neue, lockere Umgangsformen tragen in dieser Hinsicht einer zunehmenden Arbeitsteilung zwischen „statischen“ Großorganisationen und „dynamischen“ Kleinorganisationen (Schumpeter 2006) Rechnung. Mit den Worten von James March (1991, 1994, 2001) ausgedrückt, lässt sich dabei beobachten, dass sich Großkonzerne im Kern vorwiegend an einer „exploitation“ orientieren. Die Unsicherheit über die Frage „What’s the next Big Thing“ – wenn es eben nicht die eigenen Konzernprodukte sind – wird dabei klassischerweise in den Tochtergesellschaften und (i.d.R. ergänzt) durch kostspielige Formen des „Mergers & Acquisitions“ abgebaut. Wenn nun aber durch Fusionen und Beteiligungen nicht die erhoffte unternehmerische „exploration“ erreicht wird, und die Konzernstrategie mit dem globalen Wettbewerb sowie dem exponentiellen Wachstum der Konkurrenz nicht mehr Stand hält, bietet sich ein temporäres Projektmanagement als eine alternative Problem-Lösung an.

Mit Projektkooperationen antworten Konzerne dabei auf das Problem, dass sie selbst nur relativ langsam auf Umweltveränderungen reagieren können. Im Vergleich zu anderen Unternehmen sind Konzerne stark hierarchisch organisiert und von recht vielen formalen Regeln der Aufgabenerledigung geprägt. Eine formale Anpassung an Umwelterwartungen bzw. eine Änderung der Formalstruktur verlangt viele (Folge-)Entscheidungen und fällt damit recht zeitintensiv aus. Mit temporären Projektkooperationen können Konzerne beides sein: Statisch und dynamisch. Sie können die Vorteile ihrer eigenen “alten” Struktur mit den Organisationsstrukturen von “jungen” Startups kombinieren. Sie können beispielsweise starre und lange Hierarchien beibehalten oder langsam abbauen, während sie Kooperationen mit Unternehmen eingehen, die in ihrer Struktur genau das Gegenteil ihrer Selbst verkörpern: Den Fokus auf ein Produkt, ein kleines Team von “Bekannten” mit unstandardisierten Arbeitsweisen und kurzen Dienstwegen.

Was bedeutet es, wenn Konzerne und Startups Projektkooperationen eingehen?

Dazu sechs Thesen:

Während Konzerne über eine eigene Marken-Infrastruktur, Massenproduktionen sowie Kapital und Personalressourcen verfügen, bieten Startups angesichts ihrer vergleichsweise weniger formalen – aber nicht zwingend weniger informalen – Hierarchien und Entscheidungsregeln den Konzernen marktspezifische Produktinnovationen an. In Form von Beteiligungen erkaufen sich Konzerne zudem die Option, am Wachstum von Startups zu partizipieren. Über Projektkooperationen können Jungunternehmen umgekehrt nicht nur Kapital von Konzernen erhalten, sondern auch von deren Außen- und Markendarstellung profitieren sowie die Sach- und Personalleistungen in Konzernen in Anspruch nehmen (vgl. Baecker 2016).

Zweitens lässt sich beobachten, dass Konzerne bei solchen Projektkooperationen im Gegenzug hierarchische Kontrolle in Bezug auf den Arbeitsprozess abgeben – und dies an den alten Strukturen vorbei. Im Rahmen von Projektkooperationen können Konzerne dabei nicht mehr – wie bei der Wertschöpfung in Tochtergesellschaften – das „Wie“ der Leistungserstellung definieren, sondern nur noch „Was“ und „Wann“. Das Startup-Unternehmen kann dagegen sein eigenes Projektmanagement autonom gestalten, wenngleich es dabei auf gewisse Ressourcen – allen voran Kapital – der Konzerne angewiesen ist. Bei dieser Form der Arbeitsteilung und Spezialisierung werden Jungunternehmen versuchen die Leistungserstellung so attraktiv für den Konzern zu verkaufen, dass daraus Chancen auf zukünftige Projektaufträge wahrscheinlich werden (vgl. Baecker 2016).

Wenn beispielsweise Herr Zetsche nun seine Krawatte ablegt und einen neuen Dresscode wählt, kommuniziert er diesen Strukturwandel sowie seine neue (Mentoren-)Rolle als Adressat für eben solche Kooperationen mit Jungunternehmen sichtbar nach außen. Sein Aussehen und Auftreten sind dabei Ausdruck der Konzernentscheidung, dass neue Projektkooperation mit Startups als Lösungsstrategie für die Unsicherheit bei der Suche nach der nächsten gewinnversprechenden Produktionsinnovation gesehen werden.

Drittens zeigt sich im Zusammenhang mit der Außendarstellung von Konzernen im ausgerufenen Zeitalter der Digitalisierung, dass Konzernschefs ebenso wie andere ArbeitnehmerInnen einem internationalen War for talents unterliegen. Konzernvorstände sind „Systemvertreter an der Spitze“ heißt es bei dem Soziologen Niklas Luhmann in seinem Werk Funktionen und Folgen formaler Organisation (1964). Sie werden als solche im Zuge zunehmender Spezialisierung sowie erhöhter Markt- und Markenkonkurrenz nicht mehr allein an ihrer fachlichen Expertise gemessen, sondern auch an der ihnen zugerechneten „Unterscheidbarkeit“. Sie müssen die Fiktion ihrer Einzigartigkeit nun auch über digitale Medien verbreiten und gegenüber einem Publikum an JungunternehmerInnen und JungakademikerInnen überzeugend darstellen.

Ändern Chefs nun sichtbar ihr optisches Auftreten, bringen sie damit die informale Erwartung gegenüber ihren KollegInnen und MitarbeiterInnen zum Ausdruck, dass diese den neuen „Stil“ auch „imitieren“ mögen. Die Darstellung von „Transparenz“ oder “Innovation” muss viertens jedoch nicht zwingend „lockerer“ oder „angenehmer“ für die Mitglieder in einer Organisationen sein (vgl. Luhmann 1964: 100ff.; 108ff.). Vielmehr kann der informale „Erwartungsdruck“, ein solches Bild nach außen überzeugend zu präsentieren, eine vergleichbare Zumutung sein. Denn je höher der Anspruch eines Konzerns ist, „Lässigkeit“, „Offenheit“ oder „Informalität“ nach außen zu kommunizieren – wie z.B. durch einen „lockeren“ Dresscode oder das Duzen – , desto intensiver muss diese „Schauseite“ (Luhmann 1964: 112) mit Zeit und Ressourcen vorbereitet werden. Dies gilt insbesondere, wenn die alten Formalstrukturen fortbestehen sollen.

Einschlägige Organisationsforschungen zeigen fünftens, dass es so etwas wie eine einheitliche informale Leitkultur nicht gibt. Entsprechende Imperative folgen einem optimistischen Steuerungsdenken, das organisationsspezifische System-Umweltgrenzen sowie die damit verbundenen Eigenrationalitäten sozialer Kommunikation vernachlässigt. In Organisationen bilden sich informal zwangsläufig unterschiedliche Abteilungs- und Berufsgruppenkulturen aus, die im Widerspruch zur formalen Ordnung stehen können. Wer die ungeschriebenen Gesetze nicht kennt oder offensiv von ihnen abweicht, kann zwar formal Mitglied bleiben, isoliert sich jedoch auf informaler Ebene.

Sechtens ist das Ablegen der Krawatte von Vorstandschefs auch symptomatisch für die Unmöglichkeit eine „neue Organisationskultur“ formal von oben zu verordnen. Neue Umgangsformen und lässiges Erscheinen von oben zu verordnen, verursacht in der Regel gerade in Großkonzernen hohe Entscheidungskosten und ist mit „unintendierten Nebenfolgen“ (Merton 1938) verbunden, denn die „alten“ Erwartungsordnungen bzw. Strukturen hatten ja eine Funktion. Siezen auf der Arbeit und Duzen in der Familie sowie unter Freunden trägt dazu bei, dass man eindeutige Grenzen ziehen und recht schnell und gut einschätzen kann, in welcher Situation man sich gerade befindet. Werden private und vormals berufliche Umgangsformen vermischt bzw. die damit verbundenen Erwartungsgrenzen angeglichen, so kann dies zu Unsicherheiten und Stress führen, denn Mitglieder können weniger genau antizipieren, welche Erwartungen einer Situation gerade an sie herangetragen werden. Es herrscht dann eine höhere Unsicherheit darüber, ob sie in einer gewissen Situation in privater Rolle oder beruflich angesprochen werden, und ob die dabei kommunizierten Erwartungen (z.B. das „Aushelfen“ gegenüber Kollegen oder das Ansprechbarhalten- bzw. Erreichbarsein nach Feierabend) noch im Rahmen der formalen Vertragspflichten liegen. Die Organisationsforschung zeigt, dass MitarbeiterInnen im Zweifel dann eher mehr leisten und Fremderwartungen schwerer ablehnen können – weil sie eben nicht genau wissen, wo die Grenzen liegen, was von ihnen erwartet werden kann. In der Tendenz stellt sich dann eine „Selbstausbeutung“ bzw. die Gefahr des „Burn-Out“ ein (vgl. Schwarting 2011).

Neben diesen sechs Thesen wird erst im Einzelfall genauer geklärt werden können, inwiefern mit lockeren Umgangsformen eine neue Geschäftsstrategie informal flankiert wird, und/oder inwiefern das „neue Auftreten“ in einem Konzern lediglich zur Außendarstellung an aktuelle Umwelterwartungen angeordnet (oder vielleicht nur von der Konkurrenz imitiert) wurde. Dabei ist schließlich nach den jeweils formalen Bindungswirkungen und informalen Nebenfolgen zu fragen, die in der Regel bei der Reform von „alten“ Strukturen auftreten. Interessant wird dann wiederum sein, wie bruchhaft oder reibungslos sich das Ersetzen der alten Strukturen durch die Neuen gestaltet.

 

Erstveröffentlichung am 03.07.2016 siehe:
Schwarting, Rena (2016): Welches Organisationsproblem lösen „lockere Umgangsformen“ in Konzernen? In: A Sociological Blog by Rena Schwarting 07/2016: http://renaschwarting.de/2016/07/welches-organisationsproblem-loesen-lockere-umgangsformen-in-konzernen-von-rena-schwarting/

 

Bild
Marie Fleur. (144. Nachbarschaft)

 

Literatur
Baecker, Dirk (2016): Management im Wandel. “Morgen weiß ich mehr”. Experten geben Impulse für den digitalen Wandel. Interview veröffentlicht am 08.05.2016. URL: https://www.youtube.com/watch?v=ROH2OFvEP4I.

Kaufmann, Matthias (2016): Die neue Lässigkeit im Büro. So freundlich ist das Du gar nicht. In: KARRIERE SPIEGEL vom 02.08.2016. URL: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/krawatte-und-duzen-lockere-buero-etikette-fuehrt-zu-problemen-a-1104583.html.

Kette, Sven (2012): Das Unternehmen als Organisation, in: Apelt, Maja & Tacke, Veronika (Hrsg.). Handbuch Organisationstypen. Wiesbaden: VS Verlag, 21-42.

Klatetzki, Thomas & Tacke, Veronika (2005): Organisation und Profession. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Klatetzki, Thomas (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen. Soziologische Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Kühl, Stefan (2002): Jenseits der face-to-Face-Organisation. Wachstumsprozesse in kapitalmarktorientierten Unternehmen. Zeitschrift für Soziologie 31 (3), 186-201.

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

March, James G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science 2, 71-87.

March, James G. (1994): A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: Free Press.

March, James G. (2001): „Wenn Organisationen wirklich intelligent werden wollen, müssen sie lernen, sich Torheiten zu leisten”. Ein Gespräch mit James G. March. In: Bardmann, Theodor / Groth, Torsten (Hg.): Zirkuläre Positionen 3: Organisation, Management und Beratung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 21-33.

Merton, Robert K. (1936): The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action. In: American Sociological Review 1, 894-904.

Merton, Robert K. (1948): The Self-Fulfilling Prophecy. In: Antioch Review 8, 193-210.

Scheele, Martin (2016): Jetzt mal locker! Benehmen im Beruf. In: Süddeutsche Zeitung (Karriere) vom 02.12.2016. URL: http://www.sueddeutsche.de/karriere/benehmen-im-beruf-jetzt-mal-locker-1.3275070.

Schumpeter, Joseph A. (2006 [1912]): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Berlin 1912; Neuausgabe. Röpke, Jochen & Stiller, Olaf (Hrsg). Berlin: Duncker & Humblot.

Schwarting, Rena (2015): Hochfrequenzhandel zwischen Entscheidungsautomation und Entscheidungsautonomie. In: Apelt, Maja; Senge, Konstanze (eds.). Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden: Springer Fachmedien, 159-174. URL: http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-531-19237-6_10.

Schwarting, Rena (2014): Wie verändert die Digitalisierung den Alltag von Konzernvorständen in den kommenden 15 Jahren? In: A Sociological Blog by Rena Schwarting 12/2014. URL: http://renaschwarting.de/?p=1174.

Schwarting, Rena (2011): Burn-Out-Diagnosen zwischen Fremd- und Selbstausbeutung. Ein Plädoyer für eine dritte Beobachtungsebene und einen ersten Ausweg. In: Sozialtheoristen 2011 (12). URL: http://sozialtheoristen.de/?p=2770.

Tacke, Veronika (2001): James G. March und die Tyrannei der instrumentellen Rationalität. In: Bardmann, Theodor / Groth, Torsten (Hg.): Zirkuläre Positionen 3: Organisation, Management und Beratung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 34-41.

 

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