Ein Kopf muss rollen

Wie Organisationen ihre Strukturen „schmerzlos“ ändern

„Unser Unternehmen will die Globalisierung mitgestalten.“ Dieses Ziel gab der neue Vorstandsvorsitzende letzte Woche bekannt. In seiner Drei-Monats-Bilanz unterstrich er: „Wir alle leben in einer Welt, die sich mit großer Dynamik verändert. Wir wollen ein Unternehmen sein, das an diesem Veränderungsprozess mitwirken möchte.“ In seiner Amtszeit hat er bereits Schritte eingeleitet, um dieses Ziel zu erreichen: „Wir haben die Organisationsstruktur den neuen Anforderungen angepasst, haben Projekte, Inhalte und Ressourcen gebündelt. Was wir als Unternehmen tun, muss Menschen nutzen.“ Dieser Schwerpunkt wird auch im neuen Claim deutlich: „Menschen motivieren. Zukunft verbessern.“

Die Mitarbeiter des Unternehmens werden sich vermutlich fragen, welche Konsequenzen der anvisierte organisationale Wandel der neuen Führung für sie haben wird, und inwiefern dieser ihr Verhalten bzw. ihre Arbeit beeinflussen wird. Bleibt Frau Müller noch Leiterin des Teams? Wird das bewilligte Projekt zum „Strategic Leadership“ nicht mehr fortgesetzt werden?

Das Was, also worin ihr Verhalten besteht, wird sich nicht ändern: Die Mitarbeiter werden weiterhin laufend Entscheidungen fällen: Herr Schmidt wird morgen bei der Teamsitzung verkünden, dass die geplante Publikation in vier Monaten erscheint und bei seinem Chef wird er zwei Wochen Urlaub einreichen.

Wie dagegen entschieden wird, wird sich aller Voraussicht nach jedoch unter veränderten Voraussetzungen vollziehen: Das bewilligte Projekt wird nicht gemäß den bisherigen Erwartungen realisiert, sondern unter der neuen Bedingung finanziert, dass es in Kooperation mit dem Partner „Cosmo.Consulting & Friends“ bearbeitet wird. Auch wird Frau Müller anstelle der Leitung nur noch als Co-Leiterin unter Herrn Meyer von „Cosmo.Consulting & Friends“ für das Team verantwortlich sein. Ihr Arbeitsvertrag bleibt davon unberührt. Die Publikation von Herrn Schmidt wird veröffentlicht, jedoch nur unter der Voraussetzung, dass noch ein Kapitel vom Vorstand zum Thema „Zukunft verbessern“ ergänzt wird. Frau Müller und Herr Schmidt werden diese Veränderung – wie ihre Kollegen – mehr oder weniger stillschweigend zur Kenntnis nehmen, wollen sie nicht ihre Anstellung riskieren. Bleiben sie im Unternehmen, so können sie ihre Entscheidungsprozesse nicht mehr ohne weiteres mit Verweis auf den Führungswechsel problematisieren, da dieser auf einer höheren Hierarchiestufe beschlossen wurde.

Führungswechsel können in diesem Zusammenhang als Änderung der Formalstruktur begriffen werden. Der soziologische Beobachter mag sich die Frage stellen, warum gerade durch kleine personale (Führungs-)Wechsel reibungslose, widerstandsfreie und umfassende Veränderungen der Organisationsstrukturen vollzogen werden können. Mögliche Gründe lassen sich anhand struktureller Gemeinsamkeiten von Führungswechseln in Organisationen herausstellen.

Ein erster Grund für die „Schmerzlosigkeit“ könnte darin begründet liegen, dass Änderungen in der Organisationsstruktur durch Führungswechsel inner- und außerhalb deutlich beobachtet werden können. Das zeigt sich darin, dass in Organisationen Führungswechsel medienwirksam von Berichten und Kommentieren insbesondere durch die hauseigene Öffentlichkeitsabteilung begleitet werden.

Zweitens „schmerzen“ derartige Veränderungen v.a. demjenigen, der bekannterweise „gegangen wurde“. Alle anderen Mitarbeiter wissen wie Frau Müller und Herr Schmidt, dass die Entscheidung, Mitglieder der Führungsgarde auszutauschen, nicht unmittelbar auf ihre vergangenen Entscheidungen zugerechnet werden kann. Der Wechsel wird als Teil der Organisation verstanden, denn er ist als turnusgemäße Entscheidung in die Formalstruktur institutionalisiert. Er muss nicht erst – wie bei Umstrukturierungen durch externe Berater – in die Organisation übersetzt werden. Dadurch sind personalinduzierte Änderungen von Organisationsstrukturen auch folgenreicher: Die sozialen Voraussetzungen wie Motivation, Verantwortung und Selbstverpflichtung werden von den Mitarbeitern selbst mobilisiert, wollen sie nicht ihre Mitgliedschaft riskieren. Dazu gäbe es keinen unmittelbaren Anlass, denn der „neue“ Organisationszweck steht in der Kontinuität der Organisationsgeschichte. Die neue Führung unterliegt selbst den Bedingungen der Mitgliedschaft und damit dem vorangegangen Organisationszweck, an dem das neue Ziel anschließt. Faktisch kann also nicht all zuviel Wandel auf Frau Müller zukommen. Auch wenn sie in Zukunft nur noch Co-Leiterin des Projekts unter Herrn Meyer sein wird, so ist sie immer noch Teil der Teamleitung und nicht zu den Sekretärinnen abgestiegen.

Gerade weil Führungswechsel als Teil der Organisation wahrgenommen werden, werden sie drittens positiv bewertet. Die damit verbundenen Entscheidungen werden als Versuch zur „Verbesserung“ der Organisationsstrukturen angesehen. Diese Konnotation ist insbesondere in Zeiten von Reformstau, Reformkrise und deren Zirkularität bedeutsam. Führungswechsel müssen nicht begründet werden, da sie in der Person selbst begründet liegen. Dass ihre Entscheidungen nicht nur intern, sondern auch extern akzeptiert werden, ist im Vergleich zu negativ besetzten Semantik des Reformbegriffs wahrscheinlicher. Die Organisation muss keine großen Imagekampagnen starten, die der Erfahrung nach intern und immer öfter auch extern auf größeren Widerstand stoßen könnten. Zudem sind mit Führungswechseln weniger Negativ-Schlagzeilen verbunden, da weder Fehler bekundet werden müssen noch ein Anlass zur Identifizierung von Missmanagement gegeben wird: Der Wechsel liegt im Turnus und wurde nach vermeintlich rationalen Kriterien beschlossen. Der operative Eingriff verlief damit weitgehend „schmerzfrei“.

Das Ändern von Organisationsstrukturen durch Führungswechsel, makaber ausgedrückt: durch das „Rollen eines Kopfes“, spart also Zeit, Geld und Nerven und sichert dadurch den Fortgang interner Operationen (Entscheidungen) sowie die Reputation der Organisation ab. Führungswechsel könnten ihrer Funktion nach damit als Äquivalent zu öffentlichen Hinrichtungen interpretiert werden. Diese liegt in der rituellen Inszenierung von kollektiver Reinigung. Die Verantwortung für vergangene Sünden wird auf eine Person abgeladen. Lernprozesse werden auf diese Weise jedoch vermieden – auch heute noch.

Luhmann, Niklas 1999: Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Auflage. Originalausgabe von 1964. Berlin.

Luhmann, Niklas 2000: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden. Kapitel 1,4, 6, 11 und 15.

Luhmann, Niklas 2007: Reform und Information. Theoretische Überlegungen zur Reform der Verwaltung, in: Luhmann, Niklas. Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. 5. Auflage. Wiesbaden, S. 181-202.

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Arbeitsbereich "Organisationen" an der Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld und Doktorandin an der Bielefeld Graduate School in History and Sociology (BGHS). Forschungsschwerpunkte sind Organisationen in Geschichte und Gegenwart sowie insbesondere ihr Verhältnis zu Recht, Politik, Medien und Wirtschaft www.renaschwarting.de

3 Gedanken zu “Ein Kopf muss rollen

  1. Um es noch mit einem anderen Vokabular zu sagen: Die Organisation inszeniert für sich selbt und ihre Umwelt die Entscheidung für Varietät, was sich auch mit den von dir präsentierten und allen wohlbekannten Slogans ausdrückt, die solch eine Maßnahme in der Regel begleiten.
    Da aber Lernen ausbleibt und die Chance für wirklichen organisationalen Wandel ausbleibt, entscheidet sich die Organisation für Redundanz. Nicht nur Reformen auch das Rollen-Lassen von Köpfen kann redundant sein. Nach außen betreibt die Organisation dann talk, wobei sich die tatsächlich stattfindende action weiterhin auf die bekannten Rezepte verlässt. Hiermit wären dann noch mehr Begriffe eingeführt. ;-)

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