Was man am Goldman Sachs Skandal lernen kann

Über die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kommunikation von Lernfähigkeit

In Zeiten einer täglich neu ausgerufenen und diskutierten Finanzkrise (auf kriegsdeutsch: Finanzschlacht, Schuldenfeuer, EZB-Operation Bertha) ist der Informationsdruck hoch, um die Themenschwelle der Agenda zu überschreiten und gesellschaftliche Resonanz zu erzeugen. Resonanz im Mediensystem richtet sich nach den sogenannten Nachrichtenfaktoren, zu dessen verbreitester Maxime wohl die Formel des only bad news is good news zählt. Schlechte Nachrichten für die Investmentbank Goldman Sachs war das öffentliche Kündigungsschreiben (Why I am leaving…) eines ehemaligen Mitarbeiters.

Die entscheidende Frage zur Überwindung der medienwirksamen Themenschwelle war dabei nicht, ob Greg Smith der moralische Sieger darüber sei, dass er seinen Austritt medienwirksam inszenierte, oder ob bei Goldman Sachs Kunden wirklich als Trottel bezeichnet oder gar behandelt wurden. Denn wie hätte Mr. Smith die Wahrheit oder Aufrichtigkeit seiner Argumente explizit mitkommunizieren können, ohne sich nicht gleichzeitig den Verdacht auszusetzen, dass er damit eben diesen Effekt zu erzielen suchte? Seine Motive waren und bleiben nicht nur für die Leserschaft, sondern auch für ihn selbst nicht eindeutig bestimmbar. Aber! sie können immer retrospektiv je nach Publikum neu mobilisiert und diskutiert werden. Dies passiert vor allem dann, wenn nicht nur nach der Rechtmäßigkeit, sondern nach der Rechtfertigung für ein Verhalten gefragt wird.

Goldman als Beispiel für die (Nicht-)Kommunikation von Lernfähigkeit

Smith’ Brief ist Ausdruck, dass er sich diese Frage zumindest auch selbst gestellt hat. Doppelmoral kann auch hier allen Ärger zum Trotz schlicht nicht überprüft werden. Sie muss in einer pluralisierten Welt vielmehr erlaubt sein. Ob stille Einsicht oder öffentliches Schuldbekenntnis, das heißt gesellschaftliches Lernen auf unterschiedlichen Ebenen – genauer gesagt: die Kommunikation von Lernfähigkeit – muss für Menschen möglich sein. Und dies, auch dass jemand damit seine Selbstdarstellung gänzlich aufs Spiel setzt, wie dies letztlich vor Gericht der Fall ist.

In der Berichterstattung über das vermeintliche Abschieds-Bekennerschreiben ist viel Lob und Tadel geäußert worden. Auf die Lernfähigkeit hin sind diese Äußerungen noch nicht untersucht worden.[1] Schaut man (soziologisch) genauer hin, offenbart der Skandal um die prominente Publikation des vermeintlichen Pamphlets nicht nur die universellen zwei Seiten einer Medaille, sondern vielmehr drei systemspezifische Ebenen für mögliche Lernprozesse: 1) Für die Person, 2) für das Unternehmen und 3) für die Gesellschaft. Ob und was wirklich aus bestimmten Fehlern gelernt wurde, lässt sich wie die Motive dahinter schwer eindeutig feststellen. Lernfähigkeit lässt sich aber auf vielfältige Weise kommunizieren und auf ihre Folgen hin unterscheiden.

Bad bank, good guy

Am Anfang eines jeden Skandals steht immer die öffentliche Empörung. Der größte Stein des Anstoßes war im Fall Smith die Diskrepanz zwischen Innen- und Außensicht der Bank, die jeweils kritisiert und verteidigt wurde. Innen die Sichtweise, dass die beklagten Praktiken in der Branche nicht nur gängig, sondern erfolgreich seien. Jeder Kunde müsse damit rechnen übers Ohr gehauen zu werden. Ein unschlagbares Argument, denn dies gilt nicht nur für das Investmentbanking. Die Veranschaulichung für den Automarkt (market for lemons) wurde bereits mit dem Nobelpreis prämiert. Von außen wird dagegen die (alte philosophische) Forderung herangetragen, dass Lippenbekenntnissen auch entsprechende Taten folgen müssten. In diesem Fall: Kundenorientierung müsse nicht nur als Fassade bzw. als Unternehmenswert symbolisch bekundet, sondern auch operativ das Geschäft leiten.

Statt eine der beiden Seiten zu verabsolutieren, kann man auch dem Ökonomen Nils Brunsson folgend dagegenhalten und für die Praxis feststellen, dass Scheinheiligkeit (‚Hypocrisy) und eine Idealisierung der Außendarstellung funktional für eine jede Organisation sind. Denn wie sich beim Vergleich mit Kindern veranschaulichen lässt, steckt man auch als Organisation in einem Dilemma: Wenn sie jedem Kundenwunsch hinterher rennen würde – und Kundenwünsche können sehr anspruchsvoll, widersprüchlich und schwankend sein – so würden wahrscheinlich keine Autos, Kredite oder gar Autokredite angeboten und nachgefragt werden. Aber genauso kann man dann als Eltern lernen, dass die Kommunikation von Grenzen nicht immer ehrlich sein muss, aber überzeugend. Und sie muss möglichst offen bleiben. Drohungen führen dagegen zum Gegenteil. Auf die Organisationswelt übersetzt heißt das, dass eine patzige (wenn auch vielleicht ehrliche) Antwort: Wenn Ihr Kritiker jetzt nicht still seid, dann verkaufen wir morgen eben noch schlechtere Produkte, wird wohl kaum den gewünschten Kaufeffekt erzielen. Erfolgreicher ist dagegen der Versuch, vom eigentlichen Thema abzulenken (sei es durch Hinweise auf neue Veröffentlichungen, Auftragsvergaben oder Ankündigungen) oder das Festlegen klarer Zuständigkeiten für zukünftige „brauchbare Illegalitäten“ (sei es in Form neuer Stellen, Abteilungen oder Tochtergesellschaften), nicht zuletzt mit dem Ziel der genannten Ablenkung knapper Aufmerksamkeit.

Von organisationaler zu gesellschaftlicher Legitimation

Dagegen könnte man wiederum reklamieren, dass bei einer solch besonderen Bank mit einem derart elitären, erfolgreichen oder großen Mitarbeiterstab, unvergleichbaren Geschäftsbeziehungen, langen Erfahrungen und tiefen Wurzeln in der US-amerikanischen Unternehmensgeschichte der Faktor einer ultimativen Systemrelevanz ins Spiel kommt. Dies aber nicht für staatliche bail-outs, sondern für die beschworene gesellschaftliche Verantwortung. Wer dieses Buch aufschlägt, wird nicht nur auf Seiten der liberalen Wirtschaftsdenker schnell auf das Friedmansche Zitat stoßen: The only social responsibility of business is to increase its profits. Mit anderen Worten: Wo ein Markt ist, da ist auch die sogenannte Output-Legitimation. Die Forderung nach gesellschaftlicher Verantwortung ist gerade in Krisenzeiten medialisier- und politisierbar. Aus dieser Richtung erscheint nicht nur der Ausfall von Banken relevant, sondern jedes Unternehmen mit einem relativ hohen Marktanteil, mit dessen Verschwinden für die soziale Umwelt unkalkulierbare Folgen verbunden werden. Der Staat dürfte dann nur noch hoffen, dass sich die Krisen in unterschiedlichen Märkten nicht gleichzeitig gegenseitig verstärken.

Skandal im Bankbezirk

Wichtiger als die sachliche Erörterung der unergründbaren Motive und dessen Folgen sind die Mechanismen der öffentliche Entrüstung über eine monierte Verhaltensabweichung: Die Ursachen für die Kommunikation von Lernfähigkeit liegen dabei weniger im vermeintlichen Fehlverhalten, sondern vielmehr in der Sensibilität der anderen für den besagten Fall, der gerade dadurch vom belanglosen Einzel- zum Präzedenzfall aufsteigt. Denn – so bereits die soziologischen Klassiker Emile Durkheim und in Anlehnung daran auch Niklas Luhmann – erst die breite Resonanz und Diskussion (statt ihrer Sanktionierung) über das Fehlverhalten macht sichtbar, wo die Grenzen zwischen Normen und Normbrüchen liegen. Während die rechtlichen Schranken oft eindeutig sind, können sich moralische Maßstäbe von Fall zu Fall ändern. Gesetze sind nicht zuletzt verschriftlicht. Das geschriebene Wort lässt sich aber leichter kritisieren als Gesprochenes. Und während das Recht erst im Nachhinein und nur den angeklagten Fall bestraft, vermag die öffentliche Empörung präventive Wirkungen für eine unbestimmte Masse für eine unbestimmte Zeit zu entfalten. Zur Verfestigung einer verletzten Norm und zur Abschreckung vor der Nachahmung bedarf es deshalb nicht immer gleich der Verurteilung oder gar der Hinrichtung. Gesellschaftliches Lernen und damit die Kommunikation von Lernfähigkeit ist dann auf unterschiedliche Weise möglich.

Personenmisstrauen kann Systemvertrauen stärken – und umgekehrt

In seinem F.A.Z.-Beitrag vermerkt Prof. Ingo Pies unter einen scheinbar paradoxen Effekt von Empörungen: Einerseits erzeugt der Skandal Misstrauen gegenüber einer Person, der Fehlverhalten vorgeworfen wird. Andererseits kann dies zum Aufbau von Systemvertrauen führen, sofern die verletzte Norm institutionell gestärkt wird. Eine weitere These lautet: Je abstrakter bzw. systemischer ein Problem ist, desto weniger skandalisierungsfähig ist es. Mit anderen Worten könnte man sagen, dass nicht jedes Verhalten gleichermaßen auf einen rechtlichen, ökonomischen oder politischen Resonanzboden fällt. Und: Nicht jedes Verhalten lässt sich auf (Einzel-)Entscheidungen zurückführen. Aber gerade in Zeiten unaufhaltsamen technischen und organisatorischen Machbarkeits- und Optimierungsstrebens werden immer neue Handlungsalternativen erzeugt. Naturkatastrophen werden dann beispielsweise unter dem Schema versäumter Absicherung beobachtbar und entsprechend zum Risiko nicht vorbeugender Entscheidungen. Lernfähigkeit kann man jedoch nur bekunden, wenn sich die beobachteten Schäden auf eigenes Verhalten zurückführen lassen. Ihre verpasste Kommunikation wird dann gleichsam zum Risiko der Schadenszurechner, die nicht immer mit ihren Verursachern identisch sein müssen.

Unterschiedliche Möglichkeiten der Kommunikation von Lernfähigkeit

Anhand der unterschiedlichen Reaktionen auf die Veröffentlichung des Kündigungsschreibens von Mr. Smith lassen sich diese damit benanten Skandalisierungseffekte weiter konkretisieren. Wie oben angekündigt kann man die Resonanz auf den Fall nach drei Ebenen trennen, auf denen über Lernfähigkeit kommuniziert wird a) seitens der Person selbst, b) auf der Ebene der Bank Goldman Sachs und c) der Gesellschaft. Zunächst ist da Greg Smith, der in seiner schriftlichen Rebellion demonstriert, dem heuchlerischen Verhalten von Mitarbeitern und der Führungsetage gegenüber der gutgläubigen Kundschaft nicht länger stillschweigend zusehen zu wollen. Seine Erwartungen an die Integrität und Loyalität der Bank und seiner Kollegen wurden enttäuscht, genauso wie die Hoffnung, dass sich dies ändern könnten.

Symptomatisch für die organisationale Ebene ist die unmittelbare Reaktion der Führungsspitze, die ihren restlichen Mitgliedern zunächst das Bedauern über die öffentliche Entgleisung ihres ehemaligen Kollegen äußert. Eine geschickte Strategie mit der sie versucht, den Fall nicht nur als Sonderfall zu personalisieren, sondern gleichzeitig auch zu pathologisieren. Während sie damit vorerst jegliche eigene Lerngründe abzuwehren suchte, wurden einige Tage später – man mag vermuten aufgrund der enormen medialen Aufmerksamkeit – dann doch die internen Kontrollhebel gezogen: Nach einem Bericht der Nachrichtenagentur Reuters zufolge scannte die Bank Mitarbeiter-Mails nicht nur nach der entlehnten Wortverwendung, sondern auch nach anderen abfälligen Bemerkungen über Kunden. Bereits 2010 mussten führende Mitarbeiter vor dem Kongress Stellung zu Emails abgeben, in denen sie bestimmte Finanzprodukte als shitty deals bezeichneten. Offenkundig hat die Bank aus dem letzten Skandal nicht genügend gelernt bzw. ihre Lernfähigkeit nicht glaubwürdig genug intern und öffentlich kommunizieren können. Vielleicht war die außergerichtliche Rekordsumme an die SEC dann doch nicht hoch genug? Diese Geldsprache hätte Goldman Sachs zumindest verstehen können.

Sanktionen müssen nicht zwangsläufig disziplinierend wirken

Eine geschäftsförderliche Unternehmenskultur ist jedoch nicht nur schwer für alle Abteilungen und Standorte gleich im Voraus zu bestimmen, sondern auch schwer einheitlich zu formalisieren. Denn: Kundenfreundlichkeit, Ehrlichkeit oder Authentizität lassen sich nicht von oben verordnen und noch weniger überprüfen; sei es direkt durch den Vorgesetzten, über oberflächliche Befragungen oder über die Rekrutierung noch so bunt diversifizierten, persönlichkeitsstarken oder ach so analytisch hochwertigen Personals. Ethikkurse im Studium oder als berufliche Weiterbildungsmaßnahme für sittenwidrige Manager können zwar auf dem Arbeitsmarkt Signalwirkung entfalten, aber auch dies ist – wenn sie sozial wirksam sein sollen – eine kommunikative Leistung. Ob ein Mitarbeiter beim nächsten Bestechungsversuch deshalb professioneller reagiert, ist damit nicht garantiert. Wie der Mitarbeiter tickt, bleibt für seine Kollegen immer ein (erwartbares) Rest-Risiko.

Auch gegenüber der Einführung neuer Regeln ist Erfolgsskepsis geboten. Prominente Einflussmittel wie Unternehmenskampagnen (beispielsweise die Ausschreibung eines Business Book of the Year Award), die Bekannmachung des tüchtigsten Mitarbeiters des Monats oder Gehaltsprämien für von Kunden hoch bewertete Mitarbeiter können sich unkontrolliert auf die Motivation und Leistung der anderen Mitglieder auswirken. Nicht zuletzt wird zu solchen einfachen Mitteln gegriffen, weil in Betriebswirtschaft, Soziologie oder Organisationspsychologie eine Fülle von Anreizmodellen untersucht, aber ihre nicht-intendierten Nebenfolgen bei der Übertragung in die Praxis jedoch regelmäßig verkannt werden. Denn Erfolgskontrolle scheitert nicht selten an der Unmöglichkeit der Erfolgsmessung. Erfahrene Unternehmer wie Esther Dyson wissen: Unterschiedliche Menschen (Mitarbeiter wie Kunden) haben unterschiedliche Präferenzen. Manchmal hat sogar ein und dieselbe Person unterschiedliche Präferenzen.

Kommunikation von Reformfähigkeit

Eine nach außen hin überzeugendere Alternative wäre gewesen, die Legitimitätskosten zu steigern und die Änderungserwartung der sozialen Umwelt zu antizipieren bzw. ihr zu folgen. Konkret hätte dies beispielsweise bedeutet, Smith’ Vorgesetzen zu entlassen. Was Kindern verwehrt bleibt – das Führungspersonal auszuwechseln – ist in der Wirtschaft gang und gebe. Für Organisationen liegt deshalb die vielleicht einfachste und kostengünstigste Möglichkeit bei der Bewältigung von Skandalen darin, auf Angriffe von Nicht-(Mehr)-Mitgliedern mit der Kommunikation eines einheitlichen und lernbereiten Reformwillens zu reagieren. Die Einführung eines Lead Director bei Goldman Sachs ist deshalb prompt von der Öffentlichkeit als Kosmetik entlarvt worden, denn die obersten Spitzen der Bank werden weiterhin in Personalunion geführt und auch die Aufgaben des neuen Directors wurden schon in der Vergangenheit durch den Nominierungsausschuss des Verwaltungsrats übernommen[2].

Wenn auch die wirtschaftsethische Forderung nach dem Setzen besserer Regeln und effizienterer Anreize keinen Widerhall im Unternehmen findet, so bleiben als letzte Instanzen die Politik und das Recht, die einzig kollektiv bindende Entscheidungen setzen und ahnden können. Ähnlich wie die Mittel der Formalisierung und Standardisierung bindet Verrechtlichung hohe Zeitressourcen. Und wie auf der Ebene der Organisation gibt es für das Recht das Problem einer Verbotsinflation (Hard cases make bad laws). Die Medialisierung und Politisierung der Empörung kann dagegen beiden Tendenzen entgegenwirken, und gerade die vorauseilende Kommunikation von Lernfähigkeit vermag ausufernde Rechts- und Organisationskosten zu verhindern. In der Vermeidung der damit verbundenen Bürokratie-, Kontroll- und Steuerausgaben liegt eine bisher wenig beachtete Dimension gesellschaftlicher Verantwortung.

Kommunikation von Lernfähigkeit als Ausdruck sozialer Verantwortung

Das hier beschriebene Problem, die bisher ausbleibende oder halbherzige Kommunikation von Lernfähigkeit seitens Goldman Sachs, wird aus dieser Perspektive zur Gefahr für alle anderen, die die Kosten neuer Regulierung(-sandrohungen) tragen. Im Unterschied zur aktuellen Kommunikationsstrategie von Goldman Sachs, scheinen Kinder in Sachen Eigen- und Fremdverantwortung klüger zu agieren, wenn sie ihren Eltern beim zweiten Normbruch ganz freiwillig Besserung geloben und beispielsweise bekunden, nicht noch einmal zu versuchen, allein über die Straße zu laufen.

Das Geständnis kommt nicht nur aus der nachträglichen Reflexion der möglichen Schäden, sondern auch in Voraussicht der Erfahrung, dass Verstöße gegen gemachte Vereinbarungen das Regelwerk der Familienordnung oder die Sitzung des nächsten Familienrats nicht kürzer werden lassen: Zeit, die man draußen spielen könnte! Wie bei jeder anderen Kommunikation läuft auch bei der Kommunikation von Lernfähigkeit der eingangs genannte Motivverdacht mit – sei es gegenüber dem Kunden oder der Eltern. Gleiches gilt gegenüber dem Partner, dem Richter, Lehrer oder der Polizei. Je nach Person, Organisation und Gesellschaft, lassen sich dabei antizierbare Unterschiede zwischen eher erfolglosen und funktionalen Effekten beachten. Und auch aus dieser Erkenntnis lässt sich für den ausdauernden Leser vielleicht etwas lernen?

Zum Weiterlesen

Chapman, Robert L. / Kennedy John L. / Newell, Alan / Biel, William C. (1959):
The Systems Research Laboratory’s Air Defense Experiments. In: Management Science 5 (3): 250–269.

Dill, William R. / Neil Doppelt (1963): The Acquisition of Experience in a Complex Management Game. In: Management Science 10 (1): 30–46.

Cangelosi, Vincent E. / William R. Dill. (1965): Organizational Learning: Observations Toward a Theory. In: Administrative Science Quarterly 10 (2): 175–203