Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Das Erleben der Gemeinschaft im Kleinen

Teil 2/2

Während die Vorstellung einer umgreifenden, völkisch-nationalen Gemeinschaft seit Beginn der Machtübernahme zu einer primären Zielstellung des Regimes avancierte (Wildt 2014: 53), propagierte Höhn – und im Übrigen auch eine Vielzahl anderer, gleichgesinnter (vor allem junger) Akademiker (Chapoutot 2016: 15; Stolleis 1972) – im Zusammenhang mit dem nationalsozialistischen Gesellschaftsplan die Unerlässlichkeit des gemeinschaftlichen Erlebnisses in kleineren Sozialeinheiten (Lelle 2016: 212). Die Zugehörigkeit eines jeden »Volksgenossen« zu verschiedenen Gemeinschaften gehörte in diesem Rahmen als selbstverständlich an, weil die erfolgreiche Formung der übergeordneten Volksgemeinschaft einzig auf Grundlage eines im sozialen Leben weit – oder gar umfänglich – verbreiteten »Gemeinschaftsgeistes« gelingen konnte (Höhn 1934: 12f.; siehe auch Luks 2015: 87). Solche Erfahrungen ließen sich jedoch, so das Argument des Staatstheoretikers, nicht als alleinstehendes Individuum, sondern lediglich als Glied einer Gemeinschaft machen (Höhn 1934: 9, 15f.; 1935: 11ff., 63, 78).

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Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien

Wie man sich Flexibilität im Kleinen durch Inflexibilität im Großen verschafft

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die formale Struktur durch einen von unten getriebenen Formalisierungsprozess permanent angepasst werden kann. Durch die einfache Veränderung des Zuschnitts von Rollen und Kreisen sowie deren Aufgaben soll es möglich sein, sich schnell an verändernde Bedingungen anzupassen. Eine inkrementale Verbesserung der formalen Struktur auch angesichts sich permanent verändernder Rahmenbedingungen soll das Ergebnis sein.[1]

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Reinhard Höhns Gemeinschaftskonzeption – Die Grundzüge einer nationalsozialistischen Gesinnung

Teil 1/2

Kontinuitäten in personeller sowie inhaltlicher Hinsicht zwischen dem NS-Staat und der Bundesrepublik Deutschland wurden nicht nur in politisch motivierten Auseinandersetzungen in den frühen Nachkriegsjahren kontrovers diskutiert, sondern sind seit jeher auch Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Dass es in diesem Rahmen zu mal mehr, mal weniger offensichtlichen Fortsetzungen gekommen ist, ist inzwischen mehrfach bestätigt worden – Norbert Freis (2001) Sammelband über die »Karrieren im Zwielicht« ist eines von vielen treffenden Exempeln hierfür.

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Gehorsam macht frei

Zu den Kontinuitätserzählungen von der NS-Betriebsgemeinschaft zu agilen Organisationsmodellen

Nach dem Zweiten Weltkrieg dauerte es nur wenige Jahre, bis in der Bundesrepublik Deutschland führende Funktionäre des NS-Staates wieder an Schlüsselstellen in Ministerien, Verwaltungen, Armeen, Polizeien, Universitäten und Unternehmen saßen. Im Nachkriegsdeutschland einigte man sich ziemlich schnell darauf, dass für die Verbrechen einige wenige entweder am Ende des Krieges gestorbene oder in den Nürnberger Kriegsverbrecherprozessen angeklagte Personen an der Spitze des NS-Staates verantwortlich waren. Der überwiegende Teil der Funktionäre im NS-Staat seien Mitläufer gewesen, gegen deren Weiter- oder Wiederbeschäftigung in der Bundesrepublik nichts spräche.[1]

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Das Wuchern der Formalstruktur

Zu einer ungewollten Nebenfolge holakratischer Organisationen

Der Anspruch des holakratischen Organisationsmodells ist, dass die schrittweisen Anpassungen in den dafür vorgesehenen Sitzungen dazu führen, dass die formale Struktur immer besser an die an die Organisation herangetragenen Erwartungen angepasst wird. Zur Erfüllung dieser Erwartungen sei es sowohl möglich, neue Kreise oder Rollen zu bilden, als auch diese Kreise oder Rollen wieder abzuschaffen, wenn sie zur Erfüllung eines Zweckes nicht nötig sind.

Aber trotz dieser Möglichkeit zur Abschaffung von Kreisen oder Rollen fängt in vielen holakratischen Organisationen die Formalstruktur an zu wuchern. Wenn man in der holakratischen Organisation aus einer Rolle „Einkauf“ einen „Kreis Einkauf“ bildete, dann vervielfältigen sich die Rollen. Statt einer Rolle „Einkauf“ gibt es dann Rollen wie „Sortimentsgestaltung“, „Lieferantengespräch“ und „Disposition“, die häufig von den gleichen Mitarbeitern wird. Wenn aus einer Rolle „Qualitätssicherung“ ein „Kreis „Qualitätssicherung“ gemacht wird, dann entstehen daraus untere Rolle wie „Zertifizierung“, „Rückrufmanagement“ oder „Lieferantenmanagement“.

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Dienst nach Vorschrift und andere ungewollte Nebenfolgen holakratischer Formalisierung

Wie in dem vorangegangenen Beitrag zu den Besonderheiten holakratischer Formalisierung herausgearbeitet wurde, unterscheidet sich die holakratische von der klassischen Formalisierung durch ihre Iterativität, hohe Spezifität und rekonfirmative Wirkung. Durch die stetigen Iterationen der Formalisierung gewinnen holakratische Organisationen eine hohe Elastizität und können sich an sich schnell ändernde Umweltbedingungen anpassen. Die Spezifität holakratischer Formalisierung ermöglicht Organisationsmitgliedern eine Klarheit darüber, welche formalen Erwartungen an sie selbst und an andere gestellt werden können. Schließlich führt die rekonfirmative Wirkung holakratischer Formalisierung dazu, dass Mitglieder bei jeder Iteration der Formalisierung die spezifische Formalstruktur mitgestalten können. Eine genuine Motivation der Mitglieder, der Formalstruktur zu folgen und Mehrleistung zu erbringen, kann dadurch ermöglicht werden.

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Die Wiederkehr eines längst vergessenen Managementkonzepts

Über die überraschende Ähnlichkeit zwischen dem Harzburger Führungsmodell und dem holakratischen Organisationsprogramm

Die Promotoren von Managementmoden profitieren von der ausgeprägten Vergesslichkeit in und von Organisationen. Nur so ist es möglich, Managementprinzipien in neuer Verpackung zu propagieren, die vor ein oder zwei Jahrzehnten in ganz ähnlicher Form schon mal als letzter Schrei propagiert wurden.[1] Diese Ignoranz gegenüber der Geschichte von Organisationen muss im Prinzip nichts Negatives sein. Wenn sich in Organisationen alle daran erinnern würden, welche Probleme eine früher propagierte Reform mit sich gebracht hat, würde wohl kaum jemand noch eine Veränderung wagen.[2]

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Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

Ein nachvollziehbarer Traum, aber letztlich nur ein Traum

Den Traum von der optimalen Organisationsstruktur gab es schon, bevor sich im 17. und 18. Jahrhundert ein allgemeines Verständnis ausbildete, was eine Organisation überhaupt ist. Schon die Sassaniden, die im 3. Jahrhundert nach Christus Persien dominierten, debattierten, wie man die Herstellung von Glas und Seide optimieren könnte. Zur Hochzeit des Stadtstaates Venedig im Spätmittelalter und in der frühen Neuzeit diskutierten die Räte, wie die Schiffsproduktion am effizientesten organisiert werden könnte. Die holländischen und britischen Kaufleute, die im 16. und 17. Jahrhundert ihre Schiffe nach Asien schickten, um Gewürze einzukaufen, berieten darüber, wie diese Unternehmungen am besten strukturiert werden könnten. Und heute verwenden Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Verbände viel Zeit darauf, die Organisationsform auszumachen, die ihnen den am besten geeigneten Rahmen für die optimale Ausführung ihrer Arbeiten bietet.

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„Man muss auch wirklich Spaß haben am Wetter“ – Ein Gespräch mit dem Meteorologen Jürgen Schmidt

Eisiger Schneesturm oder plötzliches Frühlingserwachen: Kommt es zu sehr markanten Witterungen, stehen die Telefone bei den Wetterdiensten nicht mehr still. Doch auch außerhalb der Extreme ist die Disziplin gefragt. Ob im Alltag, als Infotainment oder als Dienstleister der Wirtschaft: ohne Wetterbericht läuft nichts. Ein Gespräch mit Jürgen Schmidt – Geschäftsführer von „WetterKontor“, einem der führenden privaten Dienste in Deutschland – über Meteorologie und Medien, die Tücken des Prognostizierens, warum die Winter auch mal wieder kälter werden könnten und zur vielleicht wichtigsten aller Fragen: Bleibt der Frühling?

Meteorologe Jürgen Schmidt ist seit 2008 Geschäftsführer des Wetterdienstes WetterKontor GmbH mit Sitz in Ingelheim am Rhein. Der Dienst stellt seine allgemeinen und spezifischen Prognosen quer durch die deutsche Medienlandschaft sowie für Unternehmen und Versorgungsbetriebe bereit. Hinzu kommen typische Sonderleistungen eines privaten Wetterdienstes, wie sie heute in branchenspezifischen Beratungen und Präsentationen bzw. rund um das Thema Multimedia bestehen. Bild: Privat/WetterKontor/Montage Sozialtheoristen.

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Amnestieboxen

Wenn aus einer Lösung ein Problem gemacht wird

Die Empörung könnte kaum größer sein. Da lässt der Kommandant der Spezialkräfteeinheit einer Armee Container aufstellen, in denen anonym Munition und Sprengstoff entsorgt werden können, die von Soldaten rechtswidrig gehortet worden sind. Es wird suggeriert, dass rechtsextrem orientierte Soldaten Waffen und Munition aus Bundeswehrbeständen in ihren Gärten verstecken, um einen Aufstand vorzubereiten, und dass die Führung diesen Soldaten Straffreiheit zusichert, wenn sie nur so nett wären, diese wieder zurückzugeben.

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Die Blinden Flecke einer prozesssoziologischen Gewaltforschung

Der aktuelle Turn in der Gewaltforschung besteht in der Ausrufung einer Prozessperspektive. Die Klage ist, dass die Zeitdimension bisher unterschätzt wurde und deswegen die Entwicklung einer prozessualistischen Alternative notwendig wäre. Die Promotoren dieses Ansatzes – Thomas Hoebel und Wolfgang Knöbl – sprechen selbst von einer neuen „Heuristik“, aber es ist unverkennbar, dass es um einen neuen Turn geht. Während die beiden Prozesssoziologen sich in der Einleitung ihres als Plädoyer für eine neue Gewaltforschung angelegten Buches noch auffällig bescheiden präsentieren – es ist die Rede davon, dass der Ansatz nicht beanspruche, „die Lösung explanatorischer Probleme in der aktuellen Gewaltforschung“ zu sein oder „neue Theorien zur Analyse von Gewalt“ zu generieren (Hoebel und Knöbl 2019, S. 15) –, wird der Anspruch im Laufe der programmatischen Schrift immer höher getrieben.[1] Am Ende des Buches wird für Prozesse als eine neue Zentralkategorie der Gewaltforschung plädiert. Gar nicht mehr bescheiden ist dann die Rede davon, dass die „temporale Ordnung“ „den entscheidenden Ansatzpunkt“ darstellt, um Gewalt erklären zu können.[2] Eine prozessuale Perspektive hätte, so die Aussage, ein „inklusive[s] Potenzial“, um alle anderen Argumente „aufzunehmen und weiterzuentwickeln“ (Hoebel und Knöbl 2019, S. 199).[3] Im Folgenden sollen drei blinde Flecke dieses prozesssoziologischen Zugangs aufgezeigt werden. Weiterlesen →

Die Renaissance des Maschinenmodells

Die Vorstellung von einem Betriebssystem der Organisation

Aufschlussreich ist, dass die Holakraten ihr Organisationsmodell als ein „selbststeuerndes Betriebssystems“ für Organisationen beschreiben (Robertson 2015).[1] Es ginge – so die Suggestion der Software-Metapher – darum, ein System zu entwickeln, das die basalen Regeln des Zusammenspiels zwischen einzelnen Komponenten definiert. Ein Betriebssystem lege nicht fest, welche konkreten Programme darauf aufsetzen, beeinflusse aber maßgeblich deren Abläufe. Wenn es nicht gelinge ein funktionierendes Betriebssystem zu entwickeln, funktionierten – so die Implikation – alle Programme nur langsam, instabil und fehleranfällig (so die Darstellung bei Mitterer 2015). Doch was für ein Organisationsverständnis steckt hinter diesem Konzept eines selbststeuernden Betriebssystems? Weiterlesen →